出色经理人-目标,计划,和时间管理

（迎接来访者、签署法律文件）
2、领导者
（负责激励、指导下属）
3、联络者
（提供信息、发感谢信等）
4、监听者
（寻求组织内外的各种信息）
5、传播者
（传播企业文化、电话传达信息）
6、发言人
（向外界发布组织的计划与行动）
7、企业家
（制定战略、检查会议执行情况）
8、混乱驾驭者
（危机处理）
9、资源分配者
（调度、授权、布置工作）
Threats
• 市场状况、经济环境 • 目前所面对的竞争 • 今后可能面对的竞争 • 客户要求的改变
SWOT 分 析
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Threats
确认关键点
使业务发展或完成目标所必需要 做好的事！
主要的关键点
主要的关键点会对我们达成目标 的能力带来重要影响。
制 定 计 划 的 基 本 步 骤 （二）
将各项工作分配给特定人选并建立每一阶段的评估考核 方法。 设定一些与他人无关，可自行独立完成的工作。 安排一套有效率并且合理的实施顺序。 评析分项行动的所需时间，并拟全部计划所需时间。 建立计划执行的追踪、评估和改正办法。
计划中的必要内容
列出要达成目标所必须做的事，排优先顺序。 完成这些工作具体的实施方案和步骤。 谁做这些工作 所需的资源条件 工作何时完成 在何处工作 如何衡量所达成的结果 谁负责跟踪计划的执行情况
目标制定
制定目标的原则 有效目标的特征 确立目标的程序和方法 常见问题及解决方法
制定目标的黄金原则 ----SMART原则
Specific Measurable Attainable Realistic Timed
明确具体的 可衡量评估的 可达成的 现实可行的 有时间限制的
MARKUP + QTC
Weaknesses
产品知识缺乏 竞争产品知识缺乏 推销技巧生疏 缺乏经验 做事缺乏条理 任务多而缺乏足够的资源
确定机会和威胁
机 会－－ 对你的表现能够带来正面 影响的不确定因素
威 胁－－ 对你的表现能够带来负面 影响的不确定因素
Opportunities
业内的潮流、新兴的市场 政策的变化 人口的变化 市场部活动的支持
Measurable Accepted Realistic Know Understood Precise
可以衡量的 可接受的 切合实际的 为人知悉的 明确理解的 具体准确的
Quantity 数量 + Time 时间 + Cost 成本
好目标样例
我必须 在2009年9月20日之前， 完成 《 出色经理人---目标、计划和 时间管理》的备课工作，并制作完 毕教材和投影胶片。
每周工作计划表
不做计划的解决方式
每天用半小时做计划
每天拿出半小时做计划，可以提高两到三倍的效果 每天用20分钟做计划，等于节省了一个小时 一星期省出五个小时 一年省250个钟头，比别人多两两个星期完成既定目 标。
制 定 计 划 的 基 本 步 骤 （一）
分析自己要达成的目标 了解自己的工作环境，分析本身的资源（人员、金钱、时 间）情况。 找出对你完成目标有决定性影响的必要因素 选择最可能成功的方法 将选择好的方法化为具体的细部行动，一次专注一项工作。
计 划 的 好 处（二）
突发状况会减少，绩效表现和结果更可预测 使工作更有效率，因为每个成员都能直接投入工 作，不需浪费时间或因不同状况而做个别决策。 能够更客观地评估结果 如果下属参与了工作的规划，会更热忱地投入工 作，并对工作产生责任感，发挥主动的精神。
计划中的常见问题
不制定计划，或没有时间来好好做计划，认为花时 间做计划不值得。 喜欢随机应变，认为计划过于详细会带来约束。 各阶层互不了解各种计划，造成冲突。 计划没有灵活性 不具备计划的技巧与能力使计划不合格， 造成计划没有变化快。
处理多重目标间冲突的方法
了解不同目标之间可能的冲突，评估冲突的重要性。 确认不牺牲任何目标时，冲突可否可以解决。 建立明确的优先次序，选择重要的目标，牺牲或延迟次要的目标。 用更新的工作方法和技巧，减少时间和金钱的花费，并能同步达成 这些目标。 权衡实现长期目标和解决当前问题的重要性。 如有冲突，向下属解释原因，说明解决方法，避免误导和另下属混 淆。
-- 方 式 -- 预 算
• 目标市场 • 价格
优势与弱点范例
组 织 结 构、销 售 人 员、产 品 系 列及经销商
有关公司和产品的重要事物 在客户中产品或公司的信誉
或受尊重的程度 客户服务的能力 公司对业务营运或产品的态度
Strengths
企业文化及形象 专长的技能 产品或服务的质量 对本身业务和发展前景的了解 工作环境和工作气氛 对自己的工作和业务的投入程度
情 势 分 析 -- Micro Analysis
• 市场和主要竞争者的业绩、市场占有率和 活动 • 新竞争对手的进入、其他能预期发生的变 化 • 你自己产品的表现 vs. 竞争者和市场 • 客户的认知和分析
内部环境
销售概况 资源回顾 公司的目标和策略 公司的其他变化
内 部 环 境 -- 销 售 概 况
设定目标常碰到的问题
各阶层互不了解目标及目标间的关系 缺乏明确的优先顺序的观念 没有设定目标的技巧，使目标不能实现。 多重目标间存在矛盾 公司、管理者、员工个人目标间存在冲突 来自员工的阻力
向上司确定目标的方式
与他们讨论和协商目标，确认彼此对目标的理解。 决定你自己的主要目标，得到上司的批准和支持。 将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易达 成，并可预测、可控制。 用逻辑和实际的方式逐步排列出你的主要目标和次要目标。 书面化，作为承诺，并避免日后的困扰和疑问。
• 减低：你不能控制的负面因素，要尽
减
少它的影响力。
• 消除：你可以控制的负面因素，要改
正和去掉这些因素。
• 利用：你不能控制的正面因素，要借
用
这些因素为你创造有利的条件。
• 发挥：你能控制的正面因素，要尽可能
发挥它的正面影响力，超越一般
的情况。
付诸行动
• 统筹安排 • 随机应变 • 补救措施 • 维持控制
解决员工阻力的方法
解释目标的实际好处，鼓励行动。 允许和鼓励下属参与设定自己的目标，并充分利用他们的经验、知识 和构想。 使他们明白设定目标，会使工作变得较有效率，体会工作的满足感。 说明目标不是他们不可实现的，同时强调他们也需要经过努力才能达 成。 明确设定目标是他们工作的一部分。 先说服反对目标的下属，有利对其他人的说服工作。
制定下属目标的方法
依照所处环境的资源、工作的难度、经验和个人能力 向下属解释他的和公司的目标。 你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设定， 有参与感，并有责任促其达成。 征求他们的意见，如果提出足够的理由要求修正目标， 则必须认真地加以考虑，必要时和更高管理层商量。 要再确认最后的目标和次目标，并书面化。
小结
如将个人的目标置于公司目标前，有可能是 两者都达不到。 为使各阶层目标有意义，每个人必须与整个 计划和公司目标相契合。 管理人员如果不能帮助公司实现目标，公司 和个人都不可能发展。
制定计划
计划的好处和问题 计划的步骤 计划的内容 好计划的特点
计 划 的 好 处（一）
大大提高达成预期目标的可能性 下属更加明确所要达成的目标 计划使得目标的设定更为实际 计划能产生出一套有次序和有系统的做事方法 好计划可以有效地减少突发事件。
主要的关键点可能是： -- 主要的假设推论
-- 主要的威胁/问题 -- 重要的决定
设定目标
• 我们想去哪里： --迅速地成为市场的领导者
• 我们怎么知道什么时候可以到达： --时限 --花费的限制 --销售指标 --市场占有率
制订策略
正面 因素
负面 因素
利用 减低
发挥 消除
低度可控
高度可控
建立策略
—— David A. Peoples
外 部 环 境 -- 客 户
现有客户 潜在客户 客户分析
-- 客 户 的 需 要
-- 客 户 所 在 单 位 的 政 策 -- 购 买 的 程 序 和 结 构
外 部 环 境 -- 竞 争 者
• 销售情况 • 产品优劣 • 竞争者产品策略 • 促销手段
-- 人 员
有效目标的特征
必须与高层的目标一致 符合SMART原则，清楚、易理解 有一定的挑战性。 是书面的，用肯定的口吻。
公司目标序列
公司总体的目标 管理者的目标 员工个人的目标
公司的目标通常决定各个部门和同仁的目标
确立目标的程序
步骤一：列出符合SMART标准的目标 步骤二：列出上述目标带来的好处 步骤三：可能的困难与阻碍，以及相应办法 步骤四：所需的技能及知识 步骤五：为达到目的必须合作的对象 步骤六：目标完成日期
角色认知
管理者从何而来？
角色认知
管理者是经营者的替身。
管理者的三层角色
•人际关系 •信息传递 •决策制定
管理角色（一）
管理者究竟在做什么？亨利明茨伯格（Henry Mintzberg)通过大量的观察 和研究，于1975年得出如下的结论。管理者扮演着十余种不同的，但却 是高度相关的角色。
1、挂名首脑
计划程序
诊断--我们现在在哪？为什么？ 预测--我们的前方是什么？ 目标--我们希望到达哪里？ 策略--到达那里最好的方法是什么？ 行动计划--什么事情需要做？为什么？
时候做？如何做？
制定计划的步骤
• Situation Analysis--情势分析 • Strengths and Weaknesses--优势和弱点 • Opportunities and Threats--机会和威胁 • Key Issues-- 主要的关键点 • Objective--目标 • Key Strategies--主要的策略 • Key Programs and Activities--主要活动
销售业绩和指标回顾 --- 销 售 业 绩 --- 产 品 结 构 --- 趋 势 分 析
内 部 环 境 -- 资 源
• 人力 • 物力 • 财力
外部环境
客户和市场 竞争者 政策潮流
Customer Management
If you don’t know where you’re going, you’ll never get there. And if you don’t know who is buying, you are not likely to get the business.
管理角色（三）
对管理角色的另外一种划分方法，就是管理者同时扮演着上司、 下属、同事和自我四个关系层面的角色。维持并发展这四个层面 的角色，我们该做些什么呢？
作为上司
作为下属
作为同事
自我发展
对美国高级管理人员 管理活动的调查
活动类型
案头活动 电话 巡视
无计划会晤 有计划会晤
时间分布
22% 6% 3% 10% 59%
公司与个人目标冲突问题的解决方法
说明公司目标的达成，对个人目标达成的帮助 个人能够得到锻炼，使自己更加专业化 在公司内得到升迁的机会 得到相应的奖励 获得工作的满足感和成就感
设立目标时来自员工的阻力
反对设定精确而具体的目标，怕做承 诺，怕担责任。 在不了解改变带来的后果 时，人的本能是抗拒变化。
10、谈判者
（合同谈判）
以上十种角色进一步组合成管理角色的三大层面。即人际关系方面、信息传递方 面和决策制定方面。
管理角色（二）
1、领导者 - 授权部属 - 引导部属完成任务
2、训练者 - 让成员知道该做什么、该如何做； 3、沟通者 - 让成员拥有足够的资讯为何做、如何做
- 倾听部属的意见 - 与上级和其他单位保持畅通的资讯交流 4、咨询者 - 关怀部属的需求 - 随时提供有效的建议 5、维护者 - 保持部门成员公平付出 - 维持工作规则执行公平处理“逾矩”事件 6、工作者 - 以身作则建立标准； - “诿功”“担过”为所有的工作负责任
Leabharlann Baidu频数
33% 24% 5% 19% 19%
管理人员的能力结构
管理层级 技术性
高层
17.9%
人际性 42.7%
思考 战略性
39.4%
中层
34.8%
42.4%
22.8%
基层
50.3%
37.7%
12%
管理效能基本功
有效的计划
目标管理 时间管理 授权
有效的计划
为 什 么 要 做 计 划？
对自己最终的目标非常清楚 确信自己每天所做的事都是有意义的 能让你客观地分析情况 能让你思路更有条理 让你得以发挥在业务或专业上的长处 能够完成要做的事