课件-项目管理实战10步法(常耀俊)
项目管理的十个步骤解析
项目管理的十个步骤解析管理风险和问题是成功的项目管理的基础。
本章能够帮助您了解如何让您的项目团队识别风险和问题，分析它们，开发应对表以及实施这些应对表。
杰出的项目团队与一般的团队之间的区别在于：一般的团队只为成功做计划，而杰出的团队却认识到了影响绩效的许多威胁。
近年来，项目管理领域越来越关注失败项目的影响，并将它引入项目风险管理的必备程序和工具。
如果您在项目的计划和实施过程中引入了风险和问题管理，那么项目成功的概率也大大增加了。
介绍这个重要的命题前，我们首先介绍风险和问题的定义。
一个风险事件指二个不连续发生的事件，被认为是导致某事物发生的原因以及相应的结果。
风险事件的发生是有概率的。
一个通常用于识别风险的标准是“可能发生，可能不发生。
”如果该风险事件发生了，就会导致风险结果。
所有这三个因素(风险、事件、结果)是界定一个风险不可或缺的。
相对于风险的离散、不确定性，问题却是确定的。
因此，与风险的估计和管理也有所不同。
如果某个事件百分之百发生，就肯定不是风险，而是必然的事情。
因此，如果您能确定它会发生，或它已经发生，这就是问题。
您还应该解决该问题对后续活动可能造成的影响。
举个关于风险的案例：某一天的清晨，天气多云。
您查看了天气预报，说今天雷阵雨的概率是50％。
您将“雷阵雨”定义为事件，并估计了发生的概率以及相应的可能结果。
谨慎起见，您决定在您的日程计划中加人应急储备。
您带上了雨伞，以防风险事件的发生。
再看一个问题的案例。
假设您现在看到窗外的雨下得很大。
降雨不再是一个风险，而是一个您必须管理的确定事件。
因为是一个确定的时间，要求您接受现实并以积极地态度解决问题。
作为一个理智、谨慎的人，您不应该傻傻的认为没有下雨的可能性，或认为您能变成超人阻止下雨。
所以，带好您的雨衣，即时打开您的雨伞！以团队为基础的项目管理的十个步骤所有好的项目团队是用合作的方式进行风险识别、分析以及应对的。
打个比方说，这些项目都有‘‘雷达’’对即将出现的威胁进行监控。
驾驭项目实施的十个方法(PPT 46张)
6、项目状态
1. 项目实施的不同阶段客户的心理格局（海星）； 2. 项目主计划，按计划工作，把握好节奏，掌握项目进度； 3. 良好的组织，项目组织，组织者，“你们都听我的”； 4. 速战速决，见好就收，时间太长，必有问题，曾经信誓旦 旦，亲力亲为，3个月后不闻不问。。。（金川、高科） ； 5. 项目经理负责制，“这个项目由我负责”（西安车辆厂）。
项目主体不唯一，沟通渠道多极化
客户经理
信息中心
实施顾问
业务部门
单线沟通，信息衰减，信息不对称 1. 说的和做的不一样 2. 失落 3. 利益
2、客户关系
没有那么和谐的公司，肯定有对立面。
业务部门是最终用户， 不容忽视； 业务部门提需求，往往 不考虑产品实现； 争取业务部门支持远比 争取信息部门有效。
1. 预期效果，建立憧憬； 2. 书面形式的文档才是成果，项目文档要严谨专业；
3. 项目要总结，不总结等于白干。
“说-做-写”
案例：东方钽业
实施交付成果
实施策略 实施组织 实施计划 实施章程 管理培训
需求分析 报告
单元测试
用户手册 动态数据 用户培训
项目总结 项目验收 报告 案例总结
应用接口 方案
2）、全程项目范围管理 范围和周期、质量、费用有关，顾此失彼； 见好就收，持久战是下策。
3）、项目分期管理 降低风险； 尽快出成果。
5、项目范围
4）、常见问题： 合同中关于项目范围的定义不清晰； 根本没有项目范围的概念； 需求部门未参与项目前期决策； 边做边看，边提需求，没完没了； 缺乏项目风险意识； 不懂项目管理； 2年内顾问缺乏项目范围管理意识； 缺乏需求提出、受理、评估、实现机制约束； 实施部门无奈接受。
项目管理实战ppt课件
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第三阶段：执行项目
此阶段开始于客户已决定了哪个解决 方案将能最好地满足需求，客户与个 人或提交申请书的承约商之间已签订 了合同后
制定详细计划
执行计划
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实现目标
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例如：OA办公自动化系统 系统设计 系统安装
系统通过测试 客户接受系统
项目结束
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执 行 解 决 方 案 全 过 程
“嗨！客户是最重要的，那我 呢？我从中得到了什么好 处？”
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项目经理 团队成员 个体承约商
你将会有一种领导了一个成功 的项目的满足感，这会增加
你作为一个项目经理的知名度 ，使你自己拥有扩展职业的机会
你会觉得在这个获胜团队里 工作很愉快，你不仅对项目 的成功做出了贡献，而且在工 作中扩展了知识，增强了技术
普华公司：项目经理在下个10年里将迅速壮大，项目经理是我 们所创建的组织中的核心人员
ABB公司：项目经理对业已完成的工作负有最终责任，使每一 项工作在预算范围内按时执行
Fannie Mae公司：当自动化在许多公司代替了日常管理后， 仍需要进行一些监管，这便是项目经理的用处所在。
通用汽车公司：项目管理是未来的浪潮
工期估计：每项活动经历的所有时间， 即工作时间加上所有相关等待时间。
最早开始时间(earliest start time,ES) 最早结束时间（earliest finish time,EF）
工期估计=EF-ES
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项目控制过程流程图
制定基准计划（进度、预算）
等待，直到 进入下一个
报告期
开始项目 每个报告期内
沟通技巧
人员开发
领导能力
23_项目管理实战课件
生扛
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决战未来
未来肯定是谁能尽早洞察客户需求 并且能够做到快速响应 谁将赢得更多的机会
22
感谢聆听 THANK YOU
23
先进的、科学的管理方法很多没有对与错，找到适合自己团队的方法才最重要。
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项目经理
项目经理要有一种韧劲不服输。
1、做项目经理必须要有一种不服输的精神，但不能固执；接受各方的意见然后思考存在不 存在问题，存在就要想办法解决掉。
2、自己绝对不能先放弃，你都没用一种必胜的信念你怎么作为精神领袖。 3、竞合：既是竞争也是合作。有时候适当的忍让可能换来后边更好的合作。合作不需要你 证明和你合作的是sb，没有意义，需要的是大家共同把事情完成。
项目管理实战分享
培训师：傅士琪
1
目录
01
课程目标
02
如何成长项目经理
03
项目实战
2
01
课程目标
3
课程目标
COURSE GOALS
1、通过实战案例分享更好的体会项目管理理论 2、项目经理应该具备什么样的素质
4
02 如何成长为项目经理
5
项目经理
如何能够成为真正意义上的项目经理 不是我们双方都说行就行
没事别光坐着走到小伙伴面前问问，了解了解他们做的东西，提点建议和想法加强 沟通的同时也在加强彼此的了解和信任
项目经理有时还要吃点亏、受委屈
13
项目经理
项目经理如何能更上一层楼？
要不断的学习，提高自己，永远不要满足现状 要抱着学习的态度合作 要学会换位思考，读心，读懂客户读懂自己的小伙伴（信任加鼓励，赏罚分明） 又有营销思维，抓住一切可以扩大收入的机会
常耀俊老师经典《优秀经理管人五要诀》课程
常耀俊经典课程：《优秀经理管人五要诀》1.课程定位⏹管理自己、管理他人以及管理工作是经理们在管理中必须培养的三项能力。
在三项管理能力中尤以管理他人一项操作难度最大和艺术成分最高，管理中如果缺少了人的高度参与再好的工作计划也难以执行。
因此，管理者必须学会管人，管人是优秀管理者必备的核心技能。
本课程将围绕选择人、要求人、激励人、培养人和评价人五项管人技能展开教学，通过理论知识学习以及实践案例的分享使学员能够从思想意识和管理技能两方面都得到训练，从而达到管人技能的真正提升。
2.学员定位⏹部门总监、经理、主管以及从事项目管理的项目经理和项目群经理等3.学习课时⏹21学时，3天4.学员收获当本课程学习结束时，学员能够学习、理解和掌握选择人、要求人、激励人、培养人和评价人相关的管人五项技能的最新理论、知识、方法、工具和要领：⏹选择人：DISC人才测评⏹要求人：四种情景管理⏹激励人：赞美四步法⏹培养人：辅导GROWT模型⏹评价人：绩效面谈七步法5.课程特色⏹系统性和多维度训练：管人五项技能涵盖面广系统性强，每项技能均从理论、知识、原理、方法、工具、案例等多角度进行教学；⏹员工敬业度测评：本课程配合有员工敬业度指数Q12的训前测评和训后测评，以检验学员的学习、理解和掌握的效果。
6.教学大纲请您准备：一份在管理他人的管理实际中曾经遇到的疑惑和问题清单来上课……培训启动：团队组建及破冰1.课程介绍2.老师介绍3.团队组建第一单元：管理者的角色定位：加入公司、离开经理1.理论导引：管理、管理者以及管理者的五项职能2.角色游戏：ABCDE3.要点总结：不同层级管理者的角色和职责4.课堂互动：如何理解“加入公司离开经理”5.要点总结：培养敬业员工是优秀经理的首要职责6.资料阅读：经理人的五项工作第二单元：如何提升员工的敬业度1.工具导入：员工敬业度测评工具Q122.案例解读：团队Q12测评结果的课堂解读第三单元：优秀经理如何识别人1.理论导引：优势和才干理论2.知识讲解：盖洛普总结企业发展需要的四种才干3.工具引入：DISC个性风格和领导力测评分析4.个性测评：DISC测评（可选项）第四单元：优秀经理如何要求人1.理论导引：派工和授权理论2.知识讲解：管理者的指令行为∣支持行为3.工具引入：管理者管理下属四种情景理论4.案例研讨：四种管理行为的情景辨识（研讨、分享、点评）第五单元：优秀经理如何激励人1.理论导引：马斯洛需求层次论、赫兹伯格双因素理论2.知识讲解：保健因素，激励因素3.工具引入：赞美艺术和赞美四步法4.案例研讨：激励情景辨识（研讨、分享、点评）第六单元：优秀经理如何培养人1.理论导引：辅导的作用和价值2.知识讲解：改进型辅导和发展型辅导3.工具引入：辅导GROWT工具4.角色扮演：依据案例和扮演角色情景案例研讨（研讨、分享、点评）第七单元：优秀经理如何评价人1.理论导入：绩效管理的目的和价值2.知识讲解：绩效的定义以及绩效管理环3.知识讲解：绩效管理实际操作中的难点4.案例研讨：如何与ABC三类员工面谈（研讨、分享、点评）培训结尾：总结和制定行动计划1.老师：总结培训要点2.学员：制定训后行动计划实战派培训专家：常耀俊老师清华大学特聘教授知名电子商务企业DHgate战略和HR的副总裁原联想集团战略项目管理和流程管理总监参与了联想集团05年并购IBM 电脑事业部的过程联想集团大联想学院新任干部的资深培训讲师2008年北京奥组委特邀项目管理培训专家美国项目管理学会PMP和国际项目管理协会IPMP10年以上国际知名企业管理和项目管理经历，8年以上领导力和项目管理培训经验常老师在联想集团工作8年，是联想集团战略项目和流程管理总监，是联想集团战略项目管理和战略PMO的创始人和管理者，参与了联想集团2005年并购IBM电脑事业部后两家项目管理体系的融合，对联想集团项目管理体系和IBM全球干部领导力和项目管理体系非常熟悉和精通。
常耀俊老师经典《组织级项目管理与最佳实践》课程
组织级项目管理课程内容：课程背景：组织的项目管理的成功与否，除了与项目经理以及项目团队本身管理能力和努力相关外，还取决于组织的管理体系、保障机制等管理要素是否以项目为导向来设计和配置。
本课程将围绕项目导向型企业，如何从有利于项目成功的角度来规划和设计组织的项目管理流程、组织结构、岗位序列、评价机制、绩效体系以及财务人事制度、IT系统等保障体系，从而为组织的项目和项目管理营造一个成功的组织环境。
本课程配合联想、IBM、HPD等国际知名企业的项目管理最佳实践和最佳管理体系作为案例来辅助教学。
培训对象：项目经理、业务经理、职能经理、项目管理团队、公司高层领导授课学时：14学时（两天）典型客户：清华项目管理MBA班必修课程、工行数据中心、石化管部管理学院、中国人寿、宝钢集团培训目标：本课程学习结束时，学员能够掌握如何从组织建设维度，制定组织层面的多项目管理的流程、组织结构以及基于项目的考核激机制，重点掌握：1.多项目管理的战略意义2. 多项目管理的流程体系3. 多项目管理的组织体系4. 多项目管理的绩效体系5. 多项目的组织保障体系真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会如何在企业内部管理多项目培训大纲：请您准备：您在企业组织层面的多项目管理中碰到的困难和存在的问题。
培训启动：课程介绍、老师介绍、团队组建第一节：组织战略和项目管理（2学时）1. 介绍：企业战略规划及项目管理框架2. 讲解：组织战略管理和项目管理3. 讲解：项目是推进组织战略执行的有效手段4. 讲解：组织战略目标转化为项目的三种途径5. 讲解：战略项目的组合管理Portfolio6. 输出：组织《战略项目地图》第二节：项目管理成熟度评估（2学时）1. 介绍：组织的项目管理成熟度和成熟度模型2. 讲解：PMI的项目管理成熟度模型OPM33. 测试：测试您企业的项目管理成熟度4. 案例：《雷鸣项目为什么失败了？》第三节：组织级项目管理的流程设计（4学时）1. 介绍：全球流程设计的最新理论和工具2. 讲解：项目型企业流程设计的框架、模版和要点3. 练习：研讨并设计项目型企业的流程（小组研讨、代表呈现、老师点评）4. 分享：《某国际知名企业的项目管理流程体系》第四节：组织级项目管理的组织设计（3学时）1. 介绍：全球组织及组织设计的最新理论和方法2. 讲解：项目型企业组织特点及组织设计方法和要点3. 练习：研讨并设计项目型企业的组织结构（小组研讨、代表呈现、老师点评）4. 分享：《国际知名企业的组织架构和职权体系》第五节：组织级项目管理的绩效设计（3学时）1. 介绍：全球绩效设计的最新理论和工具2. 讲解：项目型企业的绩效设计的方法和要点3. 练习：研讨并设计项目型企业的绩效体系（小组研讨、代表呈现、老师点评）4. 分享：《国际知名企业的项目绩效考核体系》培训收尾：老师回顾总结培训要点，学员总结书写培训改善计划实战派培训专家：常耀俊老师清华大学特聘教授知名电子商务企业DHgate战略和HR的副总裁原联想集团战略项目管理和流程管理总监参与了联想集团05年并购IBM 电脑事业部的过程联想集团大联想学院新任干部的资深培训讲师2008年北京奥组委特邀项目管理培训专家美国项目管理学会PMP和国际项目管理协会IPMP10年以上国际知名企业管理和项目管理经历，8年以上领导力和项目管理培训经验常老师在联想集团工作8年，是联想集团战略项目和流程管理总监，是联想集团战略项目管理和战略PMO的创始人和管理者，参与了联想集团2005年并购IBM电脑事业部后两家项目管理体系的融合，对联想集团项目管理体系和IBM全球干部领导力和项目管理体系非常熟悉和精通。
常耀俊老师经典《工程项目管理实战》课程
工程项目管理实战1.课程定位针对工程项目，工程项目的项目管理（非组织级）实战培训课程参照美国项目管理协会PMI最新出版的项目管理知识体系PMBOK开发2.学员定位工程项目经理、工程项目成员、工程部管理人员3.学习课时14学时，2天，理论30%，实战70%4.学员收获当本课程学习结束时，学员能够学习、理解和掌握工程项目从启动、计划、实施、控制到收尾的五个过程中所应用到的理论、知识、原理、方法、工具和模板，包括但不限于：工程项目启动和论证方法和工具工程项目范围管理的方法和工具工程项目进度管理的方法和工具工程项目资源平衡的方法和工具工程项目成本管理的工具和方法工程项目人力资源和沟通管理的方法和技巧工程项目风险管理的方法和工具5.课程特色双案例教学：老师使用教学案例，学员自己选择和准备演练案例多维度训练：理论、知识、原理、方法、工具、模板等多重感受真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会管理工程项目的方法和技巧6.教学大纲老师准备：一份以往工程项目的成功管理案例学员准备：一份正在进行的真实的工程项目案例……培训启动：团队组建及破冰1.老师：课程介绍、自我介绍2.学员：团队组建、选择案例第一部分：工程项目概论（理论回顾）1.项目与项目管理2.项目管理全球标准：PMP和IPMP3.项目管理中的平衡：项目三角形4.工程项目管理中的各种模式5.工程项目管理中的生命周期管理6.工程项目管理中的干系人管理7.工程项目管理中的“三控三管一协调”职责8.总结：工程项目管理中的关键成功要素(KSF) 9.第二部分：工程项目过程管理（过程总结）10.项目的论证和启动11.案例：内外环境分析SWOT12.案例：初步和详细可行性研究13.案例：项目章程的编制与发布14.工程项目管理中的计划编制15.案例：范围计划编制16.案例：进度计划编制17.案例：成本计划编制18.案例：人力资源计划编制19.案例：风险计划编制20.工程项目管理中执行和控制21.案例：组织结构和责任矩阵22.案例：资源获取和项目团队建设23.案例：进度、成本的控制挣得值法24.工程项目管理中的工程竣工和验收25.案例：一份完整工程项目管理案例分享第三部分：工程项目进度管理（重点讲解）1.工程项目的目标规划SMART2.案例：一份工程项目目标计划书3.工程项目的里程碑设计Milestone4.案例：一份工程文件的里程碑计划5.工程项目的范围说明书SOW6.案例：一份工程项目的范围说明书7.工程项目工作结构分解WBS8.案例：一份工程项目的WBS文件9.工程项目的任务分解和活动排序10.工程项目的PERT网路图绘制11.工程项目任务工期估算的方法12.项目关键路径测算和管理CPM13.施工甘特图和单元作业计划书14.案例：一份工程项目的进度网络图15.工程项目中工期和资源平衡16.工程项目中有效的工期压缩17.基线计划的沟通、发布和执行18.研讨：工期管理难点和延误动因分析19.建立工期跟踪、检查、反馈机制20.执行工作量定期检查和信息采集21.应用跟踪甘特图分析进度偏差22.评估任务延误对项目工期影响23.建立专业计划的接口对接机制24.建立工期考评和激励惩处制度25.人员调度和施工队伍有效管理26.风险因素的预测、预警和管理27.有效纠偏措施实施和变更管理28.工期DMAIC问题分析和进度PDCA检查29.研讨：工程项目工期管理的关键成功要素SKF（小组研讨、代表呈现、老师点评）第三部分：工程项目综合管理（重点讲解）1.游戏：ABCDE2.项目经理选拔、任命和职权定义3.管理团队的组织设计和人员获取4.管理团队成员的职责分工（责任矩阵RAM）5.管理团队成员的绩效设计和考评6.管理团队成员的职业成长和有效激励7.内部跨专业和跨部门间的沟通和协同8.管理团队冲突管理和协作机制的建立9.团队建设和基于团队生命周期的管理10.分享：建设高执行型团队的十大原则11.工程项目的EPC模式和结构治理12.EPC模式下项目参与方职权利定义13.工程项目干系人有效识别和管理14.干系人管理矩阵和力场分析模型15.项干系人的需求分析和期望管理16.如何理解内部靠流程外部靠合同17.合同的选择和合同的管理18.合同中的索赔、争议和变更管理19.项目沟通计划制定、执行和控制20.项目例会的组织和项目状态发布21.问题识别、评估、跟踪和解决机制的建立22.重大问题干系人有效沟通和决策制度建立23.项目信息收集、编码、存档和发布管理24.研讨：工程项目中跨部门协同和干系人协调SKF（小组研讨、代表呈现、老师点评）培训结尾：总结和制定行动计划1.老师：总结培训要点2.学员：制定训后行动计划实战派培训专家：常耀俊老师清华大学特聘教授知名电子商务企业DHgate战略和HR的副总裁原联想集团战略项目管理和流程管理总监参与了联想集团05年并购IBM 电脑事业部的过程联想集团大联想学院新任干部的资深培训讲师2008年北京奥组委特邀项目管理培训专家美国项目管理学会PMP和国际项目管理协会IPMP10年以上国际知名企业管理和项目管理经历，8年以上领导力和项目管理培训经验常老师在联想集团工作8年，是联想集团战略项目和流程管理总监，是联想集团战略项目管理和战略PMO的创始人和管理者，参与了联想集团2005年并购IBM电脑事业部后两家项目管理体系的融合，对联想集团项目管理体系和IBM全球干部领导力和项目管理体系非常熟悉和精通。
常耀俊老师从管理走向领导课程大纲
从管理走向指导——管理者卓越指导力塑造课课程背景：指导力和指导艺术，是中高层管理者在管理员工和管理团队过程中必备的一项才能，特别是对于从事工程管理者的工作者，由于工程本身的一次性、工程团队的虚拟性和工程经理管理者的临时性，决定了了工程管理者更多要靠个人指导才能和艺术去管理团队。
本课程是继?从技术走向管理〔针对新任经理〕?之后又推出的一门针对中高层指导者指导力修炼的课程。
?从管理走向指导?将从指导者自我“指导者自我行为修炼、打造高绩效团队和规划企业的战略〞三个纬度来培养指导者的卓越指导行为。
培训对象：总经理、副总经理、工程群经理、工程经理、部门总监和经理等授课学时：14学时，2天典型客户：清华MBA班培训目的：通过本课程学习，学员可以学习到：指导者的魅力塑造指导者的素质培养指导者的行为风格指导者的扮演角色案例研讨、现场互动，真实、参与，和你一起学习、体会指导和管理的精华。
培训大纲：请您带着：一份你在从事指导工作中曾经或者即将可能出现的问题清单来……第一节：自我修炼一、指导和指导力指导和指导力指导者的权利构成指导和管理的区别指导者五项任务和十个使命测试：管理者指导力测试二、指导者特质塑造现代指导者特质理论指导人特质冰山理论指导者的素质模型三、指导者行为塑造重点：指导者6种指导行为风格的应用和平衡案例：执行型指导的8项管理法那么四、指导者随机而变重点：指导者经常扮演的6种角色案例：6种角色的情景变换第二节：团队塑造一、团队组建重点：团队常见的8种角色测试：团队角色测试二、冲突理论重点：冲突处理的5种方法案例：如何解决资源冲突？三、团队建立重点：团队生命周期案例：4种常用团队行为塑造手段四、狼性团队重点：狼性团队文化塑造10项法那么第三节：管理战略一、使命规划重点：企业使命规划方法和工具案例：成功企业使命规划案例二、环境分析重点：企业竞争环境分析5种工具练习：SWOT分析内外环境三、目的制定重点：平衡记分卡制定企业目的练习：SMART原那么评估企业目的的正确性四、业务选择和组合重点：业务选择和组合理论和方法案例：知名企业业务组合分享五、核心竞争力建立重点：价值链和企业核心竞争力案例：沙漠风暴案例模拟企业战略规划全过程和我一起总结和回忆一个成功指导者如何从自我修炼、团队塑造和战略管理的三个方面来培养和塑造自己的指导才能和魅力！实战派培训专家：常耀俊老师清华大学特聘教授知名电子商务企业DHgate战略和HR的副总裁原联想集团战略工程管理和流程管理总监参与了联想集团05年并购IBM 电脑事业部的过程联想集团大联想学院新任干部的资深培训讲师2021年北京奥组委特邀工程管理培训专家美国工程管理学会PMP和国际工程管理协会IPMP10年以上国际知名企业管理和工程管理经历，8年以上指导力和工程管理培训经历常老师在联想集团工作8年，是联想集团战略工程和流程管理总监，是联想集团战略工程管理和战略PMO的创始人和管理者，参与了联想集团2005年并购IBM电脑事业部后两家工程管理体系的交融，对联想集团工程管理体系和IBM全球干部指导力和工程管理体系非常熟悉和精通。
项目管理实战技巧57页PPT
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
项目管理实战技巧
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
一驾驭项目实施的十个方法
参与意见，并作为决策依据 为验收报告签署意见
参与审批，提供依据
发起
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一驾驭项目实施的十个方法
2、客户关系
•1、同一客户，利益主体不同；
•2、关键用户对项目的看法和理解不尽相同；
•3、从售前到实施不要让客户产生失落感；
•4、关系虽重要，事情得干好，最终还要凭专业能力。
项目要验收、付款，信息中心、业务部门缺一不可； 凭能力赢得信任，以精神征服客户。 案例：延长销售公司、西安车辆厂
3. 向客户高层汇报项目状态，说明问题原因。
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一驾驭项目实施的十个方法
•3、心理格局
一定不能让客户牵着鼻子走
要管理项目首先就要管理客户； 项目实施就是顾问和客户之间博弈的过程； 客户希望做得越多越好。 我看你就不像顾问。
案例：新疆广电、陕西移动
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一驾驭项目实施的十个方法
一驾驭项目实施的十个方法
•7、关键时刻-项目问题
集中力量解决项目问题，给客户树立信心
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一驾驭项目实施的十个方法
•8、客户经理
1. 不信任项目经理，干涉项目实施过程； 2. 把客户原话带回公司，并传播，引起不必要的矛盾； 3. 项目启动后仍试图主导项目实施，项目经理的实施策略
难以贯彻； 4. 承诺、质疑、指责。 5. 想法没错，愿望良好，结果糟糕； 6. 导致项目经理不愿意也不敢为项目负责； 7. 错在哪里？（讨论） • 忠告：不调查就没有发言权 • 案例：宁夏某项目 1. 不喜欢别人评价我负责的项目； 2. PPT文档演模板 用人不疑，战术方法，项目经理心中一有驾驭数项目。实施的十个方法
序号 项目过程
高管
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常耀俊老师某工程公司《优秀经理管人五要诀》培训圆满成功!
某工程公司《优秀经理管人五要诀》培训圆满成功！常耀俊老师应邀为某工程公司培训了为期一天的《优秀经理管人五要诀》，此次参训人员共30人，均来自于该公司的一线的项目经理。
常老师采用高度实战化的培训方式培训，从管理者角色认知和转变开始，通过团队敬业指数前测，发现问题，找出问题和解决方法，然后从项目经理选人、用人、激励人、培养人和评价人五个维度展开教学，全面提升项目经理的管人能力。
本次培训内容丰富、特色鲜明、实用性强，培训方式灵活多样，极大地激发了参训人员的学习热情，受到了一致好评。
学员们全程参与度极高，均反应自己在培训中收获颇多，要把学习成果尽快应用到管理工作之中去，不断磨炼提升自己，努力做一个“卓有成效”的管理人员，学员们纷纷表示此次培训意犹未尽，希望在后期的项目进行中还能够得到常老师的指导并期望以后能长期的进行相关咨询培训。
满意度评估，学员训后反馈1、从工作角度出发，使发生在身边的一些事情能学到最好的处理方式。
2、团队管理和建设方面得到提高。
互动性强、针对性强。
3、气氛很好、与学员互动好、内容丰富课件充分。
4、理论与实际相结合，有案例分析，生动，有针对性。
5、教学方式开放、能和学员互动。
6、案例有针对性容易接受。
7、多种形式的授课方式、调动学员积极性与思考。
8、强调团队与互动、分析自己的优势与能力。
9、深入浅出、内容丰富。
10、互动性强、学员参与积极调动。
11、语言通俗易懂、课堂气氛活跃，易于接受。
12、内容丰富，比较全面。
13、启发经理管理员工的理念及方法、实战性强。
14、理论联系实际，并进行沙盘团队实战，激发团队的正能量。
15、同时发现自己的优点与不足。
16、教学形式丰富，课堂活跃。
17、采用分组形式培训，增强团队意识。
18、课堂气氛非常活跃，与学员互动多。
19、通过问卷调查形式结合实际工作，可操作性强。
20、贴近实际。
21、能够找到不足。
【项目管理知识3篇】综合应用项目计划十步法
下面提供的文章可用于工作中写作参考，提高效率，如果文档有不合适的地方可留言以便进行改进。
关于底图：如果不需要图片或是要更换图片，只需要双击页眉便可删除或替换图片。
目录1.综合应用项目计划十步法2.幼儿园中班九月计划表3.火灾安全预防与应急计划（二）综合应用项目计划十步法项目延期、超费用和客户不满意的普遍的原因之一是因为缺乏适当的项目计划。
“项目计划”阶段是项目中为核心的阶段一。
在计划阶段，人力、资源、财力、供应商和各项任务都必须被正确地安排，只有这样，项目经理才能够有效地监控项目的中间产物和终成果。
下面的步骤能有助于快速有效地制定项目计划：步骤1：制定项目计划首先，需要制定一个项目总体计划，该计划的制定对项目的成功是至关重要的。
项目计划用来确定各阶段、要完成的活动和任务的工作分解结构（WBS）。
项目计划定义每项任务的排序、工期和依赖关系，也明确要完成项目的资源总需求和财务费用总需求。
步骤2：制定资源计划项目总体计划制定之后，就要对完成项目的资源做详细的评估。
所需的人工、设备和材料要一一列出，并进行量化。
后，还要制定出资源消耗计划，以及项目每一阶段所需的资源总量。
步骤3：制定财务计划财务计划描述了项目每个阶段所需的财务资源总量。
计算出人工、设备和材料的每一分项的总费用，以及项目计划中每一活动的总费用。
步骤4：制定质量计划为了确保项目的交付产物满足客户的要求，必须准备好质量计划。
该计划详细xx要达到的质量目标，同时，安排好质量保证和质量控制的系列活动，以确保整个项目的质量目标得到实现。
步骤5：制定风险计划项目的风险管理是项目生命周期中的关键过程。
为了有效地降低风险，所有可预见的项目风险都必须被识别，并根据它们发生的可能性和对项目的潜在影响进行评估。
然后，对风险进行排序并得到优先考虑的风险。
同时，制定一系列降低每个风险可能性的行动方案，并且当风险一旦发生，尽量减少风险对项目影响的对策。
步骤6：制定验收计划客户满意的关键是要得到客户的认可：交付成果达到了质量计划中写明的质量标准。
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人员界面
changyj@
管理过程
需求→研发→编码→测试→交付
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项目管理框架
范围
质量
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项目管理框架
项目生命周期
项目经理或者组织将一个项目划分成若干个阶段，
以便有效的进行管理和控制。这些项目阶段合成起 来称为项目生命周期。 项目生命周期明确了项目的开始和结束，定义了 项目阶段以及各个阶段的产出物交付成果。
职能经理 职员
职能经理
职能经理 职员
职员 职员
职员
优点：
按专业化分 有明确上级
职员 职员
职员 职员
缺点：
受部门制约，扯皮 上级协调，效率低
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项目管理框架 弱矩阵型组织
优点：
总经理
明确了项目协调人或 接口人
缺点：
职能经理 职员
职能经理
职能经理 职员
概念阶段 设计阶段
实施阶段
交付阶段
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项目管理框架
概念阶段
设计
实施
交付
可交付成果
阶段管理：
评估
启动
1、对可交付成果进行评估 2、对项目绩效进行检查 3、评估是否可以结束当前阶段？ 4、论证是否可以进入下一阶段？
收尾
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项目管理框架
职能型组织
总经理 项目协调
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项目管理实战
活动依赖关系
硬性依赖关系：
FS关系 SS关系
FF关系
软性依赖关系
SF关系
软件项目测试用例，产品项目产品说明书
外部依赖关系
供应商供货期，环保项目环评，工程开工许可
范围计划
范围说明
目标描述
解决方案 主要交付物描述 项目约束条件
WBS分解
产品分解和过程分解 工作包独立便于分派 易于成本和工期估算 工作包历时《 80小时
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项目管理实战
范围说明（书）
范围说明在项目干系人之间建立一个对项目范围的共 识，作为未来项目决策的文档基准。
项目管理框架
项目应用
◆工程：建房、修路、筑坝，三峡工程
◆ 软件：信息化建设，电子商务，软件外包
◆产品：新产品开发和老产品升级，神舟飞船
◆销售：需求-方案-合同-交付，定制化销售
◆技术：前瞻性高新技术的研究，863计划
◆变革：组织重组、流程再造，企业间并购
◆活动：周年、店庆、发布会，香港回归
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项目采购管理
干系人管理
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项目管理实战
项目启动
可行性分析
必要性分析
方案可行性 经济可行性
项目章程
项目商业目标 项目经理任命 职责定义 权限定义
管理可行性
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项目管理实战
项目章程
高级管理层发布的、用来正式批准一个项目的文 件 。它授权项目经理可以将组织资源用于项目活动。
项目约束——确定项目成功成所必须满足的定量标准。如质量、
成本和进度方面的度量标准。项目目标必须量化。
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项目管理实战
工作结构分解（WBS）
以可交付成果为导向，对项目的要素进行分解，
归纳和定义了整个项目的工作范围，每下降一层代表 对项目工作的更详细的定义。
过程分解、产品分解，两者的混合物； 便于精确的估算工作包的成本和工期；
5、建设管理模式（ Construct Management，CM），也叫阶段分
包模式，分代理型CM，风险型CM 6、建设-运行-移交模式（ Construct Operate Transfer，BOT）
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项目管理框架
工程项目主要参与方
1、业主方
2、监理方
3、项目管理方
临时性的努力。
◆ 独特性：以前从来没有做过
◆ 临时性：明确开始和结束时间
◆ 渐进明细：对项目认识是一个逐渐的过程
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项目管理框架
运作
企业年复一年、日复一日所执行的那种周 而复始、重复性的活动叫做运作。
项 目
独特的
运 作
重复的
临时的
虚拟团队
周而复始
正式组织
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项目协调
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项目管理框架 项目组织结构
总经理
职能经理 职员 职员 项目经理
职能经理
职员 职员 成员 项目协调
职能经理
职员 职员 成员
职能经理
职员 职员 成员
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项目管理框架
项目干系人
→与项目利益相关，对项目施加影响的一类人群，比如 客户、供应商、监管部门等等。 →项目管理者必须：（1）识别干系人 （2）确定他们需 求（3）对这些需求管理和影响，以确保项目成功：
典型客户：北京08奥组委、宝钢集团、中航集团、大亚湾核电站、石化干部管理学院。。。。。。 经典课程：《战略项目管理》、《组织级项目管理》、《项目管理实战10步法》、《从技术走向管理》、
《从管理迈向领导》、《项目经理职业素养和领导力》 2
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项目管理框架
项目
为完成一个独特的产品、服务或者成果所做
执行
4.3指导与管理项目 执行
4.整体管理
项目管理框架 4.4监控项目工作 4.6结束项目
4.5实施整体变更控制 或阶段 5.4核实范围 5.5控制范围
控制
收尾
5.范围管理
6.时间管理
6.6控制进度
7.成本管理 8.质量管理 9.人力资源管理 10.沟通管理
7.3控制成本 8. 2实施质量保证 9.2组建项目团队 9.3建设项目团队 9.4管理项目团队 10.2管理沟通 10.3控制沟通 8.3实施质量控制
工作经历：在联想集团工作8年，历任联想集团软件事业部产品规划高级经理、集团战略项
目管理总监和集团流程管理总监等职位。01-02年组织和参与了联想集团软件成熟度模型从CMM1到CMM4的晋级 过程，03-05年组织和参与了联想集团从分销业务到两类业务模式的业务变革过程，06后年参与了联想集团收 购IBM 电脑事业部后的组织和业务重组。在联想集团内部首次开创和实践了通过战略项目和项目群完成组织 重大战略变革、业务重组和企业并购等战略活动的管理过程，是联想集团战略项目管理和战略项目管理办公 室管理的发起者、策划者、组织者和实践者。长期兼任联想集团内部高级讲师，主讲战略管理、项目管理和 流程管理等核心课程，05年受邀到北京08奥组委做为期8天的项目管理培训，内容涉及单项目管理、多项目管 理、组织级项目管理和战略项目管理多个领域，06年被聘为清华大学的国际工程项目管理研究院特聘教授。
11.风险管理
常耀俊老师依据PMBOK整理 11.6监控风险 changyj@
12.2实施采购 12.3管理采购 12.4结束采购 13.3管理干系人参与 13.4控制干系人参与
12.采购管理 13.干系人管理
13.1识别干系人 13.2规划干系人参与
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项目管理框架
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项目管理框架
什么是项目管理？
将管理项目的知识、技能、工具和技术应用于项 目活动，满足干系人对项目要求（Requirements） 管理需求：管理已明确需求，识别未明确需求；
资源整合：人力(man)、材料(material)、机械
(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术 (method of S&T)及市场(market)等，通称为7M。
项目管理过程
启动过程 计划过程 执行过程
启动 计划
控制过程
结束过程
控制 执行
收尾
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项目管理框架
项目管理的知识领域
项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理
项目管理实战10步法
——项目管理实战训练课程
原联想集团战略项目管理总监 常耀俊 清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授 2008年北京奥组委特邀的项目管理培训讲师
常耀俊
老师介绍 项目管理框架
•道业精通首席顾问 •清华大学特聘教授 •原联想集团战略项目管理总监 •知名外贸电子商务网站DHgate战略和HR的副总裁 •2008北京奥组委特邀项目管理培训专家 •PMI认证的PMP、IPMP认证IPMP •八年以上跨国集团大型产品项目和战略项目管理经验
设备 文档
通风 通讯
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项目管理实战
进度计划
网络图
单代号网路图 双代号网络图
历时估计
专家判断 类比法
资源估算
专家判断 自下而上
三点估算法
进度计划
最早时间、最晚时间、浮动时
间、关键路径
工期压缩
赶工Crashing 快速跟进Fast Tracking
4、总承包商
5、施工分包商
6、设备供应商
7、政府、行业主管单位
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领域
过程
启动
4.1制定项目章 程
计划
4.2制定项目管理计划 5.1规划范围管理 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建工作分解结构 6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序 6.4估算活动资源 6.5估算活动持续时间 6.6制定进度计划 7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量管理 9.1规划人力资源管理 10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 12.1规划采购管理