高绩效项目管理实战与应用

高绩效项目管理实战与

应用

文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

高绩效项目管理实战与应用

（2天）

如何理解项目管理和日常运作的区别项目管理具有哪些精髓思想项目管理的整体运作模式框架如何构建如何掌握和应用项目管理过程的工具、模板、方法如何提升跨部门协同工作的项目工作效率如何转换项目负责人与项目成员，以及部门人员之间的角色资深项目管理专家将对项目管理成功要点进行深入解剖，并以成功案例为导向，给您不同凡响的思维冲击！

这里，实践启示，智慧碰撞。

这里，专家、学员面对面，求解、辩驳、传授。

这里，现代理论+行业诠释+实战经验。

一、课程特点

讲师丰富的项目管理实践与咨询经验，通过案例演绎、实务分析、视频演示、角色扮演、沙盘模拟、培训游戏、小组研讨、模板点评等方法，以详实案例，贯穿于整个课程，使您在接受系统的项目管理培训同时，通过演练参与掌握更多的应用技巧。

二、课程收益

本课程旨在使参训人员：

了解现代项目管理精髓思想和框架

掌握项目全过程工具与方法

提升项目中必备的管理软技能

最终，最大限度地将培训知识应用在实践工作中，提高项目工作效率和个人的项目管理水平。

三、课程适合对象：

总工程师/副总工、部门负责人、项目管理部负责人、质量管理部门负责人、研发部门负责人、项目经理、项目成员、工程师、生产管理人员、采购管理人员，以及对项目管理感兴趣的人员。

四、课程内容

第一天

（一）、项目与项目管理

项目与项目管理的概念

项目管理与日常运作的区别

为什么需要项目管理

项目管理管什么

如何做好项目管理

项目管理精髓思想

系统思考，整合资源

化繁为简，防患未然

以不变应万变，万变不离其中

（二）、项目管理框架结构与管理模型

项目管理体系框架

项目管理体系应用映射与转换

高绩效项目管理模型

（三）、项目管理实战演练

案例背景介绍

项目管理沙盘模拟

如何是一个成功的项目

项目评估模型介绍

１、项目何时做（启动）

项目选择标准

项目何时启动

项目成功开始的标志

项目目的与目标

项目范围界定与工作分解

2、项目由谁做（组织与职责）

项目组织环境保障

项目干系人识别与管理

何时成立项目组织

何时确定项目成员

何时任命项目经理

OBS项目管理界面与RAM矩阵

案例：项目组织设计与组织关系

3、项目要做什么（规划）

如何明确项目范围

训练：拟定项目的WBS分解结构

进度规划工具、技术与方法

网络图编制技术（CPM、ADM、PERT）

项目时间估算工具介绍

计划时间、要求时间和实际时间应如何协调统一

可预见、可指导、可操作计划如何编制

三级项目计划编制方法

资源计划与资源管理

项目质量规划

项目管理与质量体系如何结合

质量管理方法介绍（鱼骨图法、流程图法、帕累托图、控制图、统计抽样法……）

第二天

风险规划

谁来识别项目风险

如何识别项目风险

如何评估风险给项目带来的机遇或影响

模板演示:风险管理列表

4、项目如何做（执行）

项目管理的“高速公路式”执行模型

项目管理如何“跑步钱进，高效执行”

项目绩效状态报告

模板演示:项目绩效状态报告模板

提高项目成员积极性方法

常见的冲突及解决方法

5、项目做到什么程度（控制）

项目结果衡量

项目过程衡量，及其程度信息收集4步法

计划偏差与变更请求、预防与纠正，缺陷与补救

案例项目控制工具介绍：甘特表、关键路径法、内部审计法、预算编制法……

成功项目控制原则

6、项目如何接收（收尾）

项目管理成功要素

导致项目失败因素

项目过程与结果的接受标准

典型的项目管理收尾操作细节

文档

财务

设备

总结

移交

关闭或更新信息库

（四）项目中的管理软技能

项目矩阵组织的运作前提条件

项目接口关系与角色管理

角色定位（项目领导与项目成员的角色定位）

角色转换

角色职责

角色决策

角色冲突

演练：角色管理沙盘模拟

沟通软技能的应用

技术语言如何转换为业务语言演练：有效项目沟通技巧模拟演练项目管理应用建议

课程总结

浅谈项目管理在我专业学习中的应用与思考

浅谈项目管理技术和方法在我专业学习中的应用和思考所在班级：学号：姓名：摘要：本文在计算机专业学习规划的基础上，运用项目管理的技术和方法，把大学四年的专业学习当做一个项目进行处理。利用对项目的分阶段管理方法，把专业学习划分为概念阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段四个阶段。通过对这四个阶段的学习任务进行分解，提出不同阶段的各项任务，再依次解决，最终形成一套完整的计算机专业学习项目。项目管理的方法大大改善了计算机专业学习中的例如目标模糊、规划不合理等诸多问题，而且还提高了时间和学习的效率。关键词：学习；项目；阶段；计算机科学与技术项目管理是以项目为对象，通过一个临时性的柔性化的专门组织，对项目进行高效率的计划、领导、协调、和控制，使项目全过程的资源得到优化，从而顺利实现项目预期目标的过程。随着社会的发展，在短短几十年内，项目管理的方法和技术的应用深入到各行各业中，比如工程项目管理，软件项目管理。当然，项目管理的方法和技术也可以应用到学习和工作中。大学四年的专业学习，虽然时间不算短，单也可以归类到一个项目，可以运用项目管理的方法对大学四年的专业学习进行管理。本人学的专业为计算机科学与技术，在软件的设计过程中要用到项目管理的知识；并且计算机的技术也可以应用到项目管理中。它们之前具有不可分割的联系。我们可以把专业的学习当做一个项目进行管理，利用项目管理对不同阶段的学习安排和实施进行管理。按照国际项目管理协会的项目生命周期的阶段划分，项目划分为概念阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段。项目管理发展到不同的阶段，工作的内容和重点不同。下面，我吧计算机专业的学习划分为以上四个阶段，对不同的学习阶段进行项目管理分析。一、概念阶段，既制定专业学习的方案。（1）、做机会研究并明确要求选择计算机专业的同学，也许是因为原先有一定的基础，也许是因为一时的激情，但更多的人，可能对自己的选择没有深刻的认识，或多或少对计算机专业有一些神秘的感觉。自己究竟是否喜欢这个学科？才华能够在哪个分支领域有所施展？抑或是真的不适合这个专业？诸多疑问，解决的方法首先便是了解和认识我们的学科。浓厚的兴趣是学好任何学科的源泉；而广泛的了解则是获得兴趣的途径。当今我们对于信息的获取已非难事，其中“阅读”是一个简洁而有效的方法。多阅读一些计算机方面的科普书籍，对计算机行业有个了解，并对计算机专业研究的方向有所把握。明确计算机专业的学习要求那些方面的素质，以及怎样达到这些要求。（2）、调查研究、收集数据多访问一些计算机专业学习方面的论坛和对一些大型的IT公司的网站，如果有机会的话，可以去公司内进行实地调研。了解计算机行业发展趋势。并收集各种方向的薪资以及要求的数据。（3）、确定项目目标对收集到的信息进行分析，结合自己的兴趣爱好和自身的优缺点，对各种计算机未来的发展方向选择一个目标。（4）、策划项目并拟定项目总体方案这里我以软件设计工程师方向为目标进行说明怎样进行学习的规划。软件设计师，作为设计师中的一类，自然对人的创造力要求很高，而且计算机的核心技术级数学，自然对数学的要求很高。所以，从这两方面讲，制定整个学习过程中，应该关注数学能力的提高，以及创新能力的培养。二、开发阶段，既具体的学习规划过程（1）、把握全局，学习计算机导论当你对计算机学科涉及的领域有所了解后，就应该着手展开专业学习了。初读本专业的教学计划

工程项目部绩效考核方案

工程项目部绩效考核方案为全面客观地评价工程项目部员工的工作，帮助员工提高素质能力及工作效率，提高员工在工作中的主动性和积极性，全面贯彻落实公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调整、培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定此工程项目部绩效考核方案。一、绩效考核的目的不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；二、绩效考核的原则（一）公开原则通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。（二）客观原则绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。（三）重视反馈原则绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。三、适用范围本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。 1.工程外包人员。 2.试用期员工。 3.公司因工程需要临时聘请的员工。 4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。四、薪酬标准及员工职业规划（一）、薪酬标准 1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。 2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合

项目管理平时作业2020 - 2021(上学期)2020秋华南理工

项目管理第一次平时作业（共两次） 2020-2021（上学期），2020.8.6 第一次作业先在word或者文本上做好，然后在网上黏贴，提交前注意预览，不要显示不全或者看不到内容。因为要网上查重，所以作业不要给别人复制，导致查重比率高，成绩不及格。一、简答题（每题8分，共80分） 1、我国项目的政府监督体系包括哪些内容？答：（1）监督项目建设程序和有关法规的执行情况项目建设程序，是对项目建设活动客观规律的一种认识和放映，并非主观构想与设计。国家政府以行政法规的形式颁布执行，使得这种建设程序带有强制性和权威性。其监督内容包括:①建设前期监督。包括国家计划任务书和可行性研究报告的审批，并下达设计任务书。②设计文件监督。由建设主管部门负责审批初步设计，建设单位可委托有资格的工程监理单位作为咨询人参加工作，使建设项目具有更高的工作效率。③施工阶段监督。由建设主管部门审批开工报告，有的地区强调开工审计，由审计署负责。政府的建设工程质量监督站负责定期和不定期质量检查，建设单位委托监理单位，在建设主管部门领导下对工程实行过程监督，包括进度、质量和费用控制。④竣工投产监督。由各级政府部门组成专家委员会对工程进行全面的检查验收，评定质量等级。建设法规是规范建筑市场主体的行为准则。近年来，国家颁布了《中华人民共和国建筑法》等一系列法律法规，各级地方政府部

门也在学习国家法律法规的基础上，结合当地实际情况，制定了各种不同层次的地方建设法规及配套措施，初步形成了以建筑法为基本法、其他各类法律相辅相成的建设法规体系。（2）规范建筑市场建筑市场是由工程承发包交易市场体系与生产要素市场体系、市场中介组织体系、社会保障体系、及法律法规和监督管理体系共同组成的生产和交易关系的总和。它包括由发包方、承包方和中介服务方组成的市场主体和由不同形式的建设项目组成的市场客体。一个成熟的建筑市场应当具备下列特征,即:市场机制健全、市场主体合格、市场要素完备、市场保障体系健全、市场法规完善、市场秩序良好。培育和发展建筑市场，规范建筑市场行为，是政府部门转变职能，实现市场宏观调控的重要任务。主要内容有:①建立和健全各类建筑市场管理的法律法规和制度。②加强对建筑市场主体的资质审查和规范管理。③加强对建筑工程项目招投标工作的监督。④建筑工程施工许可和竣工验收管理。⑤建筑产品价格管理。⑥建设项目合同管理。⑦建立重大建设项目稽察特派员制度。（3）工程质量监督建设工程质量监督工作的主管部门，在国家为建设部，在地方为各级人民政府的建设主管部门。其主要职责为:①制定建设工程质量监督、检测工作的有关规定和办法。②负责全国建设工程质量监督和检测工作的规划及管理。③掌握全国建设工程的质量动态，组织交流质量监督工作经验。④负责协

BIM应用与项目管理十套习题与答案

一、单选题 1.下列选项不属于项目管理的特点的是(D)。 A.普遍性 B.目的性 C.集集成性 D.可逆性 2.建设项目全生命期一体化管理(PLIM)模式是指由(A)牵头,专业咨询方全面负责,从各主要参与方中分别别选出一至两名专家组成全生命期一体化项目管理组,将全生命期中各主要参与方、各管理内容、各项目管理阶段有机结合起来,实现组织、资源、目标、责任和利益等一体化 A.业主单位 B.咨询单位 C.设计单位 D.施工单位 3.基于BIM的工程量计算属于BIM应用模式中的(A)。 A.单业务应用 B.多业务集成应用 C.综合业务集成应用 D.与项目管理的集成应用 4.设计单位对BIM项目管理的需求不包括(C)。 A.提高设计质量 B.提高设记计效率

C.施工模拟 D.可视化的设计会审 5.下列不属于项目BIM实施的保证措施的选项是(D)。 A.建立系统运行检查机制 B.建立系统运行保障体系 C.建立系统运行例会制度 D.建立系统运行实施标准 6.下列哪个选项符合BIM时代的协同方式(D) A.各专业将本专业的信息条件以电子版和打印出的纸质文件的形式发送给接收专业 B.过程是单向进行的,并且是阶段性的 C.采用参考链接文件的形式,保持设计过程中建筑底图的及时更新 D.项目采用可视化、参数化、动态化协同管理 7.下列选项不属于设计阶段的是(D) A.方案设计阶段 B.初步设计阶段 C.xx设计阶段 D.深化设计阶段 8.设计单位在此阶段利用BIM技术的(C),可提高专业内和专业间的设计协同效率,减少错漏碰缺,提高设计质量。 A.参数化

可视化 C.协同技术 D可出图性 9.下列选项不属于设备分析内容流程的是(D)。 A.管道、通风、负荷等机电设计中的计算分析模型输出 B.冷、热负荷计算分析 10.初步设计阶段BIM应用主要方面不包括(C)。 A.利用BIM技术进行结构分析 B.利用BIM技术进行性能分析 C.利用BIM技术进行场地规划 D.利用BIM技术进行工程算量 11.下列选项不属于BIM技术在结构分析的应用的是(C) A.开展抗震、抗风、抗火等结构性能设计 B.通过IFC或?Structure?Model?Center数据计算模型 C.基于BIM技术对建筑能耗进行计算、评估,进而开展能耗性能优化 D.结构计算结果存储在BIM模型或信息管理平台中,便于后续应用模型与CFD计算分析的配合不包括(C)。模模型配合CFD计算热岛强度模型配合CFD计算室外风速模型配合CFD计算结构安全分析模型配合CFD计算室内通风

华南理工网络教育项目管理大作业

如何选聘优秀的项目经理和合格的项目团队成员? 答：项目经理是整个项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，是项目完成与否的核心人物。项目经理的任职资格一、人格魅力 1、忠诚，首先要带有对项目负责的态度，对项目忠诚。 2、公正无私，项目经理要整合项目组的所有资源为实现预期的目标服务，那么项目经理就要站在公正无私的立场合理地分配项目组的资源，如人力、物力、财力等，不能因为个人的原因而刻意增减各类资源， 3、良好的职业道德，由于项目的特殊性，任一个细微的变化都有可能导致项目的终止。因而，要求项目经理要具有良好的职业道德，时时跟踪和关注项目的进展情况，遇到项目运作过程中所发生的问题和困难要及时地与公司、用户进行充分沟通和协调，共同探讨解决之道方为上策。蓄意隐瞒困难的真相是一种不负责任的态度。 4、善于学习，没有人什么都懂，只有虚心的人才会真的懂。虽然项目经理是一个项目的核心人物，但他所具备的知识不一定比项目组的每个人都强，因此，项目经理应该要放下架子，善于向别人学习，虚心学习大家的优点，积极收集大家的意见，并集体探讨，不搞一言堂，更不能不懂装懂。二、知识素养 1、独到见解，项目经理对所接受的项目要有深刻的认识和理解，能够提出独到的见解，并针对项目实施，提出总体框架和解决方案。这样可以让项目在开始时，可以让整个项目组对项目的总体目标和方向有个理性认识，增强项目组对项目成功的信心。 2、知识渊博，这是的知识渊博是要求项目经理对项目所涉及的方方面面的知识，都要有所涉猎，特别是懂得技术层面上的知识，不要求精通，但是要全面认识和理解。一般情况下，对于一个中小型的项目，不大会在设置了一个项目经理之后，还要安排一个技术负责人的职务。这样做的话很容易造成资源的浪费和项目经理的工作量不饱满。 3、善于分析和解决问题，项目经理要具有敏锐的眼光和善于分析问题的能力，能够通过项目进展过程中的种种不寻常细节发现大问题，在发现问题后又能要果断地采取措施给予解决，而不是延误时机。三、管理能力 1、具备管理的基本技能与知识，在岗位设计上，项目经理也属于一个管理岗位，因此，要做一个好的项目经理，他要熟悉项目管理的基础知识和分析方法，并进行必要项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，在处理各种突发事件中，作到“心有余且力也有余”。2、很好的沟通与表达能力，一个项目经理在某种程度上担当着一个协调员的角色，因为，项目经理要和方方面面的人员沟通，这个不仅局限在项目组内的人员之间的沟通，还要涉及到与其他部门或人员之间的沟通与协调。当然，项目经理的选拔还要考虑许多的因素，如项目的规模、项目的紧迫性、项目的难易程度、公司的具体要求等等诸多方面。项目团队成员可以参照不确定性分析有哪几种主要方法? 他们各自有什么优点和局限性? 答：不确定性分析析的方法主要有：盈亏平衡分析法、敏感性分析法、概率分析法和决策分析法。盈亏平衡分析法只适用于财务分析，其他方法可同时适用于财务分析和经济分析盈亏平衡分析——优点计算简单盈亏平衡分析的思路除了应用在产量——成本——利润分析之外，还可以对项目的投资、收入、费用、残值、折现率、寿命周期等进行盈亏平衡分析。例如财务内部收益率（FIRR）就是项目盈亏平衡点的折现率。盈亏平衡分析——局限

项目管理实战10步法

《项目管理实战（10步法）》培训对象：新任经理、后备经理、骨干员工授课学时：14学时培训目标：当本课程学习结束时，学员能够掌握项目管理的10个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧，其中重点能够掌握：项目评价的工具和方法任务分解的工具和方法进度规划的工具和方法成本规划的工具和方法 HR 规划的工具和方法风险管理的工具和方法真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会管理项目的工作和方法培训大纲：请您准备：一份企业正在进行的真实的培训项目案例第一步：如何启动一个项目？ 1. 回顾：PMI项目管理体系的介绍 2. 讲解：如何进行项目经济性评估？ 3. 练习：依据案例测算3个经济指标 4. 讲解：项目章程草拟和发布的要点 5. 练习：依据案例草拟和发布项目章程（小组呈现、学员提问、老师点评） 6. 模拟：召开项目启动会

第二步：如何分解项目的任务？ 1. 回顾：PMI范围管理的核心理念 2. 讲解：起草培训项目范围说明书的要点 3. 分享：一份真实的项目范围说明书 4. 讲解：培训项目WBS分解的步骤和和要点 5. 练习：依据案例完成项目的WBS分解（小组呈现、学员提问、老师点评） 6. 总结：培训项目WBS分解的5个要诀第三步：如何规划项目的进度？ 1. 回顾：PMI进度管理的核心理念 2. 讲解：什么是PERT网络技术？ 3. 练习：依据案例完成PERT网络图 4. 讲解：培训项目三种历时估算的方法和要点 5. 练习：依据案例估算各任务的历时 6. 讲解：如何用关键路径（CPM）法规划进度 7. 练习：依据案例计算项目关键路径CPM（小组呈现、学员提问、老师点评） 8. 讲解：培训项目工期压缩的方法和技巧 9. 研讨：依据案例研讨培训项目哪种方法压缩工期最有效，体验QRT的三重制约关系？第四步：如何估算项目的成本？ 1. 回顾：PMI成本管理的核心理念 2. 讲解：培训项目成本估算的4种方法和要点 3. 练习：依据案例完成项目成本预算表 4. 讲解：如何制作成本控制S曲线 5. 练习：依据案例绘制项目的成本S曲线（小组呈现、学员提问、老师点评）第五步：如何控制项目的风险？ 1. 回顾：PMI风险管理的核心理念 2. 讲解：如何识别培训项目的风险？ 3. 练习：依据案例用头脑风暴法识别项目风险 4. 讲解：如何评估培训项目的风险？ 5. 练习：依据案例用P-I矩阵评估项目的风险

高绩效项目管理实战与应用

高绩效项目管理实战与应用文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

高绩效项目管理实战与应用（2天）如何理解项目管理和日常运作的区别项目管理具有哪些精髓思想项目管理的整体运作模式框架如何构建如何掌握和应用项目管理过程的工具、模板、方法如何提升跨部门协同工作的项目工作效率如何转换项目负责人与项目成员，以及部门人员之间的角色资深项目管理专家将对项目管理成功要点进行深入解剖，并以成功案例为导向，给您不同凡响的思维冲击！这里，实践启示，智慧碰撞。这里，专家、学员面对面，求解、辩驳、传授。这里，现代理论+行业诠释+实战经验。一、课程特点讲师丰富的项目管理实践与咨询经验，通过案例演绎、实务分析、视频演示、角色扮演、沙盘模拟、培训游戏、小组研讨、模板点评等方法，以详实案例，贯穿于整个课程，使您在接受系统的项目管理培训同时，通过演练参与掌握更多的应用技巧。二、课程收益本课程旨在使参训人员：了解现代项目管理精髓思想和框架掌握项目全过程工具与方法提升项目中必备的管理软技能最终，最大限度地将培训知识应用在实践工作中，提高项目工作效率和个人的项目管理水平。

三、课程适合对象：总工程师/副总工、部门负责人、项目管理部负责人、质量管理部门负责人、研发部门负责人、项目经理、项目成员、工程师、生产管理人员、采购管理人员，以及对项目管理感兴趣的人员。四、课程内容第一天（一）、项目与项目管理项目与项目管理的概念项目管理与日常运作的区别为什么需要项目管理项目管理管什么如何做好项目管理项目管理精髓思想系统思考，整合资源化繁为简，防患未然以不变应万变，万变不离其中（二）、项目管理框架结构与管理模型项目管理体系框架项目管理体系应用映射与转换高绩效项目管理模型（三）、项目管理实战演练案例背景介绍项目管理沙盘模拟

(完整版)某大型施工企业工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法

工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法第一章总则第一条工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。第二条工程项目绩效考核评价工作由公司工程项目绩效考核评价组按照特定的标准、遵循规定的程序、坚持公平、公开、公正的原则、运用科学的方法对工程项目管理活动及其结果进行考核评价，充分体现工程项目绩效考核的公正性、严肃性。第三条工程项目绩效考核评价采取年度考核评价和终结考核评价相结合的方法。第四条工程项目绩效考评对象为项目经理部经理及领导班子成员。第五条每年度项目工程绩效考核评价结果公布后，经理部应根据考核评价结果，认真总结经验和教训，进一步完善今后各项管理工作。第六条本办法适用于公司组建和管理的工程项目经理

部及其他各相关生产单位。第七条公司成立项目绩效考核评价组，组长由公司总经理、党委书记担任，副组长由党委副书记、主管生产的副总经理、总会计师担任，成员部门由工程管理部、安全质量监察部、机械管理部、物资管理部、劳动人事部、财务会计部、成本审计部和党群部门组成。第八条考核评价组办公室设在成本审计部，负责考核评价的日常工作。第九条为充分发挥党建和思想政治工作在企业改革、发展和稳定中的重要作用，将公司党群工作纳入绩效考核内容，由党群相关部门按照评价内容作出相关考核评价，经公司党委办公会议审核后报公司绩效考核评价办公室。第二章项目绩效考核评价第一节评价指标及权重第十条绩效考核评价由项目利润率（该项包括年度利润率和项目终结利润率）、资金上缴指标、项目管理费三个财务绩效评价指标和施工管理目标，质量目标，安全、环保目标，项目内部管理，党群工作五个管理绩效评价指标组成。第十一条财务绩效评价指标，用于评价工程项目财务会计报表所反映的经营绩效状况；管理绩效评价指标，主要反映工程项目经理部在一定经营期内所采取和落实各项管理措

项目管理大作业及答案

网络学院《项目管理》大作业 2012-2013第一学期 1.什么是项目财务评价？它与企业日常财务分析有何区别？与社会经济评价有何异同点？答：项目财务评价是从项目的微观角度出发，根据国家现行财税制度和现行市场价格，预测项目周期全过程中可能发生的费用和效益，运用货币时间价值的理论，对项目的获利能力、偿还能力、创汇能力等财务状况进行动态分析，为投资决策者取舍项目提供依据。项目财务评价与正常进行生产经营的企业财务分析有着明显的区别： 1 .评价的目的不同。项目财务评价为项目取舍提供决策依据，是在项目决策实施前的事先性分析；企业日常财务分析属于生产经营过程中的阶段性的事后性分析，是为判别企业经营优劣、改善经营效益寻找原因和薄弱环节。 2 评价的时间跨度不同。日常的企业财务分析只对近期的（少则一月，多则一年）生产经营活动中的财务状况，进行短期分析；项目的财务评价必须对项目寿命周期的全过程进行分析，评价涉及的时间跨度较长。 3 .评价时依据的数据不同。日常的财务分析是根据实际价格所记录的数据加以整理、对比分析；项目财务评价是根据现行市场价格对未来可能发生的数据加以预测，然后再进行分析论证。 4.运用的评价方法不同。日常的财务分析只对当期的财务状况做静态分析，不考虑货币时间价值的因素；而项目的财务评价除静态分析外，还要考虑时间因素，对不同时点的资金进行贴现作动态分析。社会经济评价是在财务评价所预测的基本数据基础上，经过调整，以社会成本代替财务成本，以社会效益代替项目本身的效益，再进行计算和分析。 2.投资机会研究、初步可行性研究和可行性研究三者有什么区别？答：机会研究是指寻求投资的机会与鉴别投资的方向，其主要任务是对投资项目进行初步鉴定。这种研究一般是靠经验数据估计，是匡算的，时间较短，费用也较少。初步可行性研究对投资项目的关键性问题需要做专门的调查研究，例如：市场情况、资源条件、产品方案、工艺路线、技术设备、及经济效益的评价等，需要取得较精确的数据。初步可行性研究要用半年左右的时间，估算误差一般为±20% ，所需费用约占投资总额的1% 。

通用项目管理实战操作

通用项目管理实战操作招生对象－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－项目经理、项目组核心成员、职能部门主管、公司管理者【主办单位】中国电子标准协会w w w . w a y s . o r g . c n 【咨询热线】0 7 5 5 – 2 6 5 0 6 7 5 7 1 3 7 9 8 4 7 2 9 3 6 李生【报名邮箱】martin#https://www.360docs.net/doc/2116480486.html, （请将#换成@）此课程常年循环各地举办公开课程，也可以进行相关企业内训，详情请咨询我们。课程内容－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－培训收益： 1、了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色； 2、了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法； 3、分享项目管理的经验； 4、分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。课程大纲：第一天上午：培训需求汇总分析、项目经理角色认知、项目管理认知第一天下午：项目管理要点：五大过程之启动、计划部分第二天上午：项目管理要点：实施与监控、收尾部分项目管理经验分享： "高效运作的典型案例分享 "流程化、规范化运作的典型案例分享 "精细化管理的典型案例分享第二天下午：项目管理专题研讨： "进度管理篇、问题管理篇、项目经理管理意识与能力提升篇 "头脑风暴：某公司项目管理现状分析与优化改进建议探讨前言：培训需求汇总和分析 "企业主营业务是什么？ "哪些业务用项目的方式在运作？ "项目运作过程中有哪些困难和问题？

"项目管理培训的需求有哪些？ "根据问卷调查与电话访谈的结果来定制培训的内容?大家还有什么需求？一、项目经理角色认知（这一模块可选）前言： "作为一位管理者，你的职责是什么？ "项目经理的角色（职责）应当如何界定？ 1、认知工具：理解层次模型（1）理解层次的理论模型（2）理解层次的管理应用 "管理自己 "管理他人（3）理解层次的认知应用 "微软唐骏的沟通案例 2、项目经理的身份职责（1）项目的第一责任人（2）项目干系人的管理者（3）项目经理是问题管理与推动解决者（4）带领团队达成目标案例研讨：项目经理李经理被客户投诉！ "李经理是合格的项目经理吗？为什么？ "李经理如何改进管理？二、项目管理认知前言： "项目与日常运作有哪些区别？ "为什么项目经理要重视干系人的管理？ "为什么要学习项目管理？项目与项目管理 1) 什么是项目 "项目的特点 "哪些是项目 "项目与日常运作性工作 2) 什么是项目管理 "项目管理目标 "项目管理之干系人管理 "项目管理的精髓 "九大知识领域与项目管理阶段 "项目管理知识领域与过程组 "项目管理认证 "中西式项目管理的区别三、项目管理要点（按照项目管理五大过程来展开）前言： "项目管理工作的总体框架是什么？ "项目管理各个阶段的工作重点是什么？ "如何编制出一个项目主计划（核心计划）？

项目管理理论在我国的应用和发展

项目管理理论在我国的应用和发展从古至今，我国进行了许多的工程项目管理实践活动，然而我国长期以来大规模的工程项目管理实践活动并没有系统地上升为工程项目管理理论和科学。相反，在计划经济管理体制影响下，许多做法违背了经济规律和科学道理，如违背项目建设程序、盲目抢工而忽视质量和节约、不按合同进行管理、施工协调的主观随意性等。所以，长时间以来，我国在工程项目管理科学理论上一片盲区，更谈不上按工程项目管理模式组织建设了。（一）我国传统的建筑管理体制的问题随着市场经济的逐步建立，工程建设中的许多弊端逐渐显露出来，并影响着投资效益的发挥和建筑业的发展.我国传统的建筑管理体制产生了以下问题: 1.建筑施工企业无法根据施工项目的需要配置生产要素，因为施工所需要的资金、物资是随投资分配给建设单位的; 2.建筑施工企业不能根据自身的经营需要选择施工项目，也不能根据施工项目的需要在部门、地区、企业间合理地调配生产要素，而是靠指令性计划。建筑施工企业所处的环境是非竞争性的、封闭的，因此必然造成资源配置的盲目性和巨大浪费; 3.建筑施工企业既没有独立的经济丰体地位，当然也不会有独立的利润和经济效益目标。国家只偏重考核建筑施工企业完成的产值，使建筑施工企业只能盲目地追求产值，无能力按项目组织施工; 4.以固定的建制完成变化的施工任务，无法根据施工项目对不同数量、质量、品种的资源需要进行配置，造成了生产要素的浪费或短缺，人事上矛盾重重，工作效率低下; 5.由于没有形成建筑市场，建筑产品的价格与价值背离，造成核算不实、考核评价无依据、平均主义分配，致使企业吃国家的大锅饭，工人吃企业的大锅饭; 6.管理体制无法、也不能适应项目建设自身的经济规律，它割裂了项目自身的规律性和系统性。缺乏对项目全过程、全系统和全部目标进行高效管理、组织、协调和控制的管理保证体系; 7.项目前期决策活动存在着主观盲目的倾向，盲目投资、乱上项目、决策失控。在实施过程中忽视经济效益，设计与施工脱节，行政命令代替科学管理，致使项目拖期、质量低劣、造价超支等;因此，摆在建筑业面前的任务一是进行管理体制改革，二是按科学的理论组织项目建设，而且应当将两者结合起来，互为条件，走出误区。（二）项目管理理论在我国的应用和发展经过十多年来的实践，我国对项目管理的地位和作用已经得到共识和升华。对于建筑施工企业来说，实行施工项目管理也是一种必然。实行施工项目管理，要求建立现代企业制度，施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分.建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是现代企业生产制度。具体分析二者的关系，主要表现在以下几方面: 1.进行施工项目管理要求建立现代企业制度。 (1)通过建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件。施工项目管理必须以市场为“舞台”.从生产上来讲，建筑施工企业要从市场上取得项目所需的生产要素，进行资源配置，形成生产能力;从销售上来讲，建筑施工企业要通过投标竞争，从市场上取得施工项目的承包权。因此，施工项目管理是市场化的

工程项目绩效考核管理办法

工程项目目标考核管理办法杭州开畅建设有限公司二〇一五年二月十日

第一章总则第一条为了推动公司对项目管理模式的探索工作，加强项目部在生产管理过程中的经济责任意识，充分调动广大员工的积极性、参与性与管理创新性，增强集体主人翁责任感，使公司的项目管理水平和市场竞争能力得到持续提高，特制定本管理办法。第二条公司在工程项目部推行以经济考核指标为主、相关考核指标为辅的目标考核责任制，建立以项目经理为被考核集体负责人的生产协调、施工控制、经营管理指挥中心，明确项目部的责、权、利关系，理顺公司对项目部考核的管理程序。第三条本管理办法明确了项目部的目标考核管理模式，规定了项目部从组建到施工运行、工程完结全过程的管理，明确了公司对项目部经济指标及其他指标考核的奖惩办法，理顺了在工程项目的管理过程中公司与项目部之间的关系。第四条项目部目标考核原则：以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行第五条项目部目标考核管理模式：组建项目被考核集体承包组织、建立以项目经理为被考核集体负责人、重大事项由项目被考核集体核心成员共同决策的管理模式；实现公司与个人双赢、项目被考核集体利益与风险共担的方式；项目管理全过程公开、公平、公正及合理；经济考核指标与相关考核指标全面兼顾。项目被考核集体根据目标考核责任书对公司负责；项目经理为被考核集体的代表人，对公司和项目部负责。第二章项目部的组建第六条项目经理的确定与聘任

公司承揽的工程任务，由公司管理层讨论确定项目经理。项目经理自行承揽的工程任务，原则上由项目经理自己担任该工程的项目经理。针对已确定的项目经理，由公司人力资源部出具任职文件作为正式聘任上岗的依据。第七条项目部的组建一、项目经理提出项目部组建初步意见，对项目部所需要的人员基本要求报公司人力资源部门，经公司人力资源部平衡协调并组织相关职能部门考核，组建成项目管理构架人员。二、项目经理提出“项目部组建报告”，外聘员工需附上员工登记表、身份证、学历证、职称证、岗位证等报人力资源部初审，“项目部组建报告”经分管生产副总审批后实施。特、重大工程项目部的组建须经公司领导研究后通过。四、项目实施过程中，若个别岗位上人员不能满足工作能力的要求，或工程施工高峰期需要补充管理人员，可以由项目经理根据需要进行补充或调配，报公司人力资源部门备案。第三章项目部内部管理要求第八条项目部内部管理原则为确保项目经理管理的权威性，项目管理推行项目经理负责制，同时建立和完善项目被考核集体的民主集中制。项目实施过程中，在涉及重大经济支出的管理行为和重大管理决策时（如选择工程劳务/材料分包单位等），项目经理应主动收集并权衡被考核集体成员的意见，做到民主集中、科学决策。项目经理为项目管理的关键岗位，对项目经理务必具备如下条件： 1、正规大学专科以上建筑类专业毕业；

项目管理大作业

项目管理大作业 2017-2018（第二学期），2018.6 大作业先在word或者文本文档做好，然后在网上黏贴上去，提交前注意预览，不要显示不全或者看不到内容。一、简答题（60分） 1、联系实际分析项目成功和失败的原因、经验和教训？答：创业：你准备好了吗？首先要认识自己，你属于哪一类创业是一支动听的歌，听起来容易，做起来就没那么风花雪月了，象电视剧《奋斗》里的创业你也就是当青春偶像剧看看，主要是看里面的美女帅哥，至于创业过程还是别当真。在这里，我把准备创业的分为四类：第一类资金创业型：先不管手头的钱从哪里来的，也不管这个钱的数目有多少，反正某些人手里就是有了这么一笔钱，不想存入银行，也不想搞些理财，就想把这些钱投资一个实体。这样的就可归入资金创业型；第二类是项目型创业：他不象资金型光手头有钱，自己干什么还不知道，项目型的人对公司要干什么，怎么去干都有比较明确的思路，从他想创业的哪天起，他就有明确的目标，然而除了有明确的目标，其他创业要素，项目型还不具务，在现实世界中，这类创业类型的人是最多的，创业热血青年也多在这一群体里面。第三类是技术型创业：作为某一技术发明者，或某一产品的主要设计者，不甘心原来的生存状态，非要活出一片新的天地来，于是他

们创业了。第四类是人脉型创业：如果你有个在政府在大型企业里面负责人亲戚，正好他还有点不大不小的权利，好了，你恰巧想用这层关系，这就是人脉型创业，当然了，这只是人脉的一种，还有本人在原来的某机构负责一摊业务，由于各种原因，也许是不如意，也许是这里不能实现你的理想，结果是把原来的客户或产品带出来，进行创业。就现实来说说当前建筑行业工程：成功因数点很多重点在于以下几点： 1..优秀的，优质的创业平台！直接影响成败的关键点！ 2.优秀的管理团队，和团队的凝聚力！直接影响效益的关键点！ 3.优秀的人文，企业文化，是蒸蒸日上的那种。直接影响企业长远的运作及发展方向！ 2、影子价格在项目经济评价中主要起什么作用？答：影子价格是投资项目经济评价的重要参数，它是指社会处于某种最优状态下，能够反映社会劳动消耗、资源稀缺程度和最终产品需求状况的价格。影子价格是社会对货物真实价值的度量，只有在完善的市场条件下才会出现。然而这种完善的市场条件是不存在的，因此现成的影子价格也是不存在的，只有通过对现行价格的调整，才能求得它的近似值。作用是：在项目经济评价中影子价格起的作用为：众所周知，《建设项目经济评价》的根本目的是使有限的某种资源投入于各种不同的用途中，或者是多种有限资源投入于某种用途中，以使整体经济效益最大。而进行国

[项目管理]项目管理在HIS项目实施中的应用

（项目管理）项目管理在HIS项目实施中的应用

(5)、工程管理混乱、服务差 (6)、各公司人力资源管理较差、人员流动频繁二、行业客户(医院)基本面的现状分析：根据世界著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者罗伯特福格尔预测：目前中国医疗市场可能出现上个世纪70年代美国相类似的爆发式的增长。中国的医疗消费在GDP中所占比重由目前的4.5%提升到8%-10%，相应的医疗保健市场将放大数倍。随着医疗服务业市场化进程的推进，医院已经不可避免地被卷入到了激烈竞争的旋涡。医院可以有两种选择：被动地卷入竞争，还是主动地参与竞争。然而，目前很多医院处在粗放经营的状态，在财力、物资方面存在资源浪费现象，还谈不上经营和成本核算。同时，医院的会计制度也不很合理，不适于做内部的微观管理。所以每个医生干了多少活，消耗了多少能源，人力设备等都没有详细的数据记录，这样不可能很好地管理医院。在这种情势之下，越来越多的医院开始关注医院的信息化建设，医院信息系统正被寄予了越来越高的期望。目前国内医院信息化方面存在的主要问题： 1、缺乏统一的HIS建设规范和技术标准; 2、HIS系统模型构建和整合存在技术障碍，应用系统彼此独立和封闭; 3、医院管理流程不规范，信息人才奇缺; 4、一家公司承担一个医院所有软件开发; 三、项目管理在实际工作中的应用背景：

从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将员工的个人能力转化成企业的核心竞争力，企业的市场竞争力越强，表明这个企业的生命力越强，企业越能够稳定发展。第二章：项目管理的实际应用一、现有组织结构情况：现有的国内HIS软件公司大都实行职能型组织结构，部门间的分工比较清楚，但跨部门间的合作协调就会存在一定的问题，尤其是在各个HIS软件公司，开发人员相对而言待遇和地位都较工程实施人员要高，工程人员要调动与指挥开发人员相对困难，这样为工程质量的保证在先决条件上就存在隐患。二、项目实施情况介绍：因为医院同时有多个系统要付诸实施，按照现有组织结构模式，需要多个工程实施队伍的加入，不同的项目各自为政，工程项目间的衔接与管理不善，给甲方项目经理的沟通与管理增加难度，也给客户留下不是一个整体的感觉。三、目前HIS项目的实施管理流程及不足： 1、组织机构设置造成沟通环节的不畅： 2、人员配备不足造成现场实施工作的脱节;

工程建设项目管理绩效考核办法

工程建设项目管理绩效考核办法第一章总则第一条为了科学、合理地考核内河水运工程建设项目的管理工作，提高工程建设的管理水平，依据国家及交通部相关法律、法规、标准和规定，结合内河水运工程建设特点制定本考核办法(以下简称《办法》)。第二条本办法适用于内河航道整治、航道疏浚、航运枢纽、过船建筑物、港口工程及附属设施等建设项目管理的绩效考核。第三条绩效考核工作实行统一领导，分级管理。交通部对全国内河水运工程建设项目管理的绩效考核实行统一管理，并组织全国范围内在建项目管理的绩效考核工作。各省级交通行政主管部门负责本行政区域内的内河水运工程在建项目管理的绩效考核工作。第四条绩效考核工作应遵循公平、公正、真实的原则，在综合评价的基础上进行打分。第五条项目单位以及勘察、设计、施工、监理等单位应积极配合绩效考核工作，认真提供相应资料，并对资料的真实性负责。第二章组织程序第六条绩效考核在自查的基础上进行抽查。交通部制定全国内河水运工程项目管理年度绩效考核工作计划和方案，组织开展全国范围内的绩效考核工作。 1 省级交通行政主管部门每年对管辖范围内的内河水运在建项目进行绩效考核，考核覆盖率应达到在建项目的80%以上，本年度考核工作报告于年底前上报交通部。对于考核过程中发现的重大事件应及时报部。项目单位原则上至少每年组织二次项目管理情况的自查工作，并形成书面意见上报上级主管部门。第七条各级交通行政主管部门在开展考核工作中，应成立由管理部门和有关专家组成的考查组，具体落实考核任务。考查组一般不超过6人。第八条考查组工作程序可按下列进行 1、听取各被检单位自查情况报告； 2、听取项目质量监督部门报告； 3、查看工程现场，有必要可进行抽查检测； 4、查阅有关档案、文件资料；

项目管理大作业

项目管理大作业 2016-2017（第二学期）一、简答题（70分） 1、现代项目管理的基本任务？答：（一）项目组织项目组织任务，包括明确项目组织关系、设计项目组织结构、组建项目团队、挑选项目经济经理班子、制订项目管理制度和建立项目信息管理系统六个方面任务。（二）时间控制时间控制通常又称进度控制，其任务包括进度方案的科学决策、计划的优化编制和实施的有效控制等三个方面任务。（三）费用控制费用控制任务，包括编制费用计划、审核费用支出、分析费用变化情况、研究费用减少途径和采取费用控制措施五个方面任务。（四）质量控制质量控制任务，包括各项工作的南量要求与预防措施、各个方面的南量监督与验收以及各个阶段的质量处理控制三个方面任务。（五）合同管理合同管理包括合同签订和合同管理两个方在任务。 2、项目管理者应该确立那些观念？如何在项目周期中运用这些观念。答：一、系统观念 “系统”作为日常用语，指同类事物按一定关系组成的整体，作为科学用语，它是由若干既有区别又有联系、相互作用的要素所组成的，处在一定环境之中，为达到规定目的而存在，并具有一定功能的有机集合体。在项目管理周期里，系统论观念要体现在项目可行性研究和组织实施的各个阶段，系统观念要求借鉴“木桶原理：处理一切的人和事；（1）项目各个环节都强调向工同目标出发；

（2）重视项目系统内部的协调性；（3）重视项目系统对外部环境的适应性。只有这样，才能实现项目系统最优的整体效应；否则，任何一个子系统或分阶段工作的失误，都会影响项目总目标的实现。二、竞争观念竞争是人类行为的基本特征之一，也是同商品生产相联系的一种经济现象，源于人们需求无限性和财富的有限性之间的矛盾。在项目管理中，竞争观念非常重要，贯穿观念非常重要，惯出始终，体现得最充分的是项目筛选和招标投标阶段。项目管理者不仅要具有现代竞争观念，而且要掌握竞争技巧，要摸准市场现状与发展趋势，做到“知己知彼，有备而战”，要懂得如何扬长避短，尽量避免攻对手之强的“正面竞争”，而彩用避实击虚或联合竞争的策略，这样才能“克敌制胜”。三、时间观念时间和空间是人类一切活动的两大载体。时间是物质运动的顺序性和持续性；空间是物质的伸张性，表明事物的位置、体积和形状的特性。项目管理者的时间观念应该包括：（1）时间的紧迫感。时间就是机会，时间就是金钱，要当机立断，不要错过时机。在项目实施过程中，更不能延误了进度，影响了整个项目的周期。（2）时间的效益益观。注意运用货币时间价值理论，合理利用时间，精打细算，取得最大效益。（3）敏锐的时代感。及时了解世界科学技术、经济文化的发展变化，并将这些成果适当地吸收到项目中业。（4）时间的长远观念。项目建设要立足现在、放眼未来，符合长远发展规划，在时间上掌握主动机。四、风险观念每一位项目决策者都希望选择一个方案，既能获得尽量多的效益，又可少冒或不冒失败的风险。风险分析是一项重要的工作，出于项目顺利启动和运作的目的，应做到以下几点；

BIM应用与项目管理十套习题与答案

练习题(一) 一、单选题 1.下列选项不属于项目管理的特点的是(D)。 A.普遍性 B.目的性 C.集集成性 D.可逆性 2.建设项目全生命期一体化管理(PLIM)模式是指由(A)牵头,专业咨询方全面负责,从各主要参与方中分别别选出一至两名专家组成全生命期一体化项目管理组,将全生命期中各主要参与方、各管理内容、各项目管理阶段有机结合起来,实现组织、资源、目标、责任和利益等一体化 A.业主单位 B.咨询单位 C.设计单位 D.施工单位 3.基于BIM的工程量计算属于BIM应用模式中的(A)。 A.单业务应用 B.多业务集成应用 C.综合业务集成应用 D.与项目管理的集成应用 4.设计单位对BIM项目管理的需求不包括(C)。 A.提高设计质量 B.提高设记计效率 C.施工模拟 D.可视化的设计会审 5.下列不属于项目BIM实施的保证措施的选项是(D)。 A.建立系统运行检查机制 B.建立系统运行保障体系 C.建立系统运行例会制度 D.建立系统运行实施标准 6.下列哪个选项符合BIM时代的协同方式?(D) A.各专业将本专业的信息条件以电子版和打印出的纸质文件的形式发送给接收专业 B.过程是单向进行的,并且是阶段性的 C.采用参考链接文件的形式,保持设计过程中建筑底图的及时更新 D.项目采用可视化、参数化、动态化协同管理 7.下列选项不属于设计阶段的是(D) A.方案设计阶段 B.初步设计阶段 C.施工图设计阶段 D.深化设计阶段 8.设计单位在此阶段利用BIM技术的(C),可提高专业内和专业间的设计协同效率,减少错漏碰缺,提高设计质量。 A.参数化 B.3D可视化 C.协同技术 D可出图性 9.下列选项不属于设备分析内容流程的是(D)。 A.管道、通风、负荷等机电设计中的计算分析模型输出