麦肯锡：中国平安保险公司后援运营集中化
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• 规模经济效益 • 低技能劳动力的充足供应 • 能够高度专门化的简单任 务
2. & 3. 整合核保，创建专 门化的岗位并简化流程
• 提高专门化程度 • 更好地利用专家 • 一致的判断
4. 标准化体检和 5. 集中/制 6. 整合装订和下 调查 度化评 发 级 • 规模经济效 • 更好的质 • 更好的 益 量控制 控制 • 一致的质量
成本减低
•
集中化的可 行性或程度
“远程管理”
• • • •
要求最少的内部交接和沟通成本 不要求当地的实物表现（例如，不面对客户，不需要当地的专业人 士的判断） 在分公司层面已有高度的标准化 能够清楚地定义绩效评估指标以进行跟踪和管理（例如，重做率）
* 例如: 核保，理赔和电话中心 资料来源：麦肯锡
9
资料来源：小组分析
13
集中化将带来更好的控制，技能的专门化和成本减少（1/2）
初步假设
主要利益杠杆 行业最佳典范/实例 平安
改善机会高 无改善机会
改善控制/ 质量
• 执行独立的以市场为基础的风 • 通过实行分开的汇报线使核保决定不受
险评估 前线销售的压力
• 目前核保向销售汇报；整
合后援汇报线的工作项目 将开始
• 回顾了深寿新契约流程，并经初步确认的数据要求是收集所有二级省级分公司的重点评估
指标（例如，不同岗位员工人数）
• 开始进行核保和出单现有流程和最佳典范的差距分析 • 计划在接下来的1－2周到杭州、上海等地进行初步假设的验证
资料来源：小组分析
2
今后四周集中规划工作的目标
供讨论用
主要目标
主要问题
• 确定最终模式，明确1－2个重点流程集
议程
•
集中化的机遇
•
•
初步假设
建议的方法和分析
11
核保已部分集中到二级省份但是流程仍然是手工操作且未专门化
深圳寿险举例
核保和出单子流程 交单 初审 预收录入 复核 核保 体检 调查 承保 装订 下发
全国层面 完整的申请件立即进行初审可以将错 误率从1.3%减少到0.7%. 核保风险评估大多整合到二级机 构
• 这些目标中哪一项是规划小
组最需重点关注的？ 益相关者？
中化的程度，并将对平安的影响/效益量 化 明确临界风险和缓解方式以确保其可行 性 一个区域试点1－2个选定的重点流程的 详细计划
• 决定执行集中化模式需要的重点变化，
• 哪些人是需要参与的主要利 • 目前需要解决的主要问题或
“痛点”是什么？ 哪些？
资料来源：麦肯锡
5
一个主要寿险公司经历了一次类似的转型整合了其在北美的运营
行业实例
从各机构分散的后援组织到…
区域集中化
影响
• 整合后保持每份保单成本比行业三
北美4个区域性的服务中心… 各区域服务中心的组成为: 核保 理赔 电话中心 年平均水平低12%
• 执行强有力的评估文化和高质量的
服务： –建立一个质量确保小组平时跟踪 个人和小组表现并进行评级; –设定表现奖励计划;和， –为其保险代理人/经纪人提供有 差异的、合身的服务
• 在机构间适当整合流程（例如，
核保、理赔和电话中心）；
• 重新设计核心流程；
• 增加机构间的最佳典范共享
• 此外，各机构的运营是分散的，质量不一致
–无协调或最佳典范共享 –每个单元的处理成本和时间差异很大
资料来源：麦肯锡
7
… 整合其运营并且重新设计核心流程以获取重大的成本和质量效益
经修饰的客户案例
Fra Baidu bibliotek
心。在每个领域， 随时间而考虑适当的整合级别非常重要： –级别1 – 将分公司的运营流程和结构标准化但大多数决策仍然分散在分公司。 –级别2 – 区域/集中化运营并设立以地理界限划分的集中处理中心。 –级别3 – 通过整合集中处理中心或设立“卓越的中心”在全国范围进一步整合运 营（例如，一个寿险集中中心和一个团险集中中心）。
资料来源：麦肯锡
8
后援集中化选择将综合考虑集中的效益和可行性
各项流程评估标准* • • 建立对重要决策的独立管控（例如，核保独立于当地销售压力） 制定规则，更好地处理例外情况和风险实时披露（例如，复杂的 理赔案件，整体的风险披露）
更有效的控制
集中化带来 的效益
更专业的技能
• • •
通过技能/任务的专业化提高产能（例如，高级核保员，核保助理 ） 通过编写成册将专业的知识制度化（例如，符合规则的核保， 自动核保） 通过不同职能之间的培训共享资源（例如，电话中心） 通过规模经济（例如，打印）、最佳典范共享和简化流程来节省 成本
或职能（例如，寿险）
影响
• 减少38%的申请件处理 • 减少40%的处理周转时 •
间 减少50%核保书记人员 与核保人的比例 成本
优化区域中心
在中心之间共享最 佳典范
• 将表现跟踪制度化 • 各“超越中心”定义各流程（例如，核保）的最
佳典范
重新设计IT系统
• 整合不同保单的行政平台并在中心之间标准化 • 提供给业务员的电子联系以递交申请件
• 调整IT以创建共享的工具
• 建立扫描以减少周转时间和低效的实物
资料传递的转手(包括内部和外部第三 方的医疗设备)
• 全中国范围内较差的物流；
目前扫描计划将推动文件共 享
• 为业绩文化和解释考核指标
奠定基础
• 建立业绩目标和看得见的考核结果类似
• 在集中层面（不仅仅是当地分公司）实
行业绩管理的解释和激励 记分卡
整体方案途径
• • • •
诊断不同分公司后援成本结构的基准点。 开发高层次的最终模式，重新设计关键流程。 在低风险的集中执行试点。 在组织内全国推广。
主要工作 重新改造核心流程
• 流程和产品供应的简单化 • 调整流程以应对需求高峰 • 改善同业务员的沟通 • 整合重点流程，例如，邮件 • 建立“超越中心”，各中心专门对应一条产品线
主要利益杠杆 增加工作成本 的效率 行业最佳典范/实例 平安
改善机会高 无改善机会
• IT平台的标准化
• 集中IT部门以减少 ―无赖的”开发
• 集中的IT部门和标准的IT
平台
• 创建交接处理最少、跟踪机制 • 设计单一、先进先出的流程，减少周转
清晰的单一、同步工作流程 时间 • 使用工作流程管理系统来简单化、插入 优先的业务流程，包括申请件的跟踪能 力
• 开发整体的集中化规划和在2003年底在
• 集中化的主要风险或挑战有
资料来源：小组分析
3
议程
•
集中化的机遇
•
•
初步假设
建议的方法和分析
4
后援集中化对保险公司而言代表着一次重大的机遇
• 在许多金融机构，卓越的运营代表着一次重大的且不能轻视的机遇，它可在没有重
大投资的情况下支持增长并提高整体业绩。尤其对保险公司而言，适当的后援整合
• 个别机构可能有自己的业绩
管理，但没有集中性的解释 说明和目标 • KPI的项目起步可以填补这 些不足
资料来源：平安访谈，小组分析
15
平安最大的执行风险可能是人才/知识流失和有效进行大规模的培训
初步假设
需要的关键执行变化 组织/管理 无效给平安带来的风险
重大风险 低风险
• 重新设计组织结构、汇报线、新的集中和
6. 手工打印和装 订不同尺寸和 类型的纸张
资料来源：小组分析
12
与最佳典范相比，核保和出单能够进一步集中到区域和全国层面
初步假设
核保和出单子流程 交单 初审 预收录入 复核 核保 体检 调查 整合可能性高
承保
装订
下发
全国层面
区域集中
二级机构
三、四级机构
主要变化及其 合理性
1. 将预收录入整合到区域/全 国层面
机密
后援运营集中化
讨论文稿
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
平安后援变化的路径
a 汇报整合
a
和 b :
c 集中选定 的流程 (例如， 核保）
从寿险公司创建工作组，进行设 : 计执行计划的开发并推动执行
个险／ 银险 团险 c : 卓越工程项目组和麦肯锡将计划 和设计选定流程的集中化执行方 案（开始实际执行越快越好）
全国管理模式，以及组织和其他部分的主 要接触点 训，职业通道/待遇
• 为整合后援汇报线和定义更确透明的管理模
式的工作项目将开始，以便控制
• 定义新的专门化岗位、技能和需要的培
• 必须吸引/聘请和保留优良的核保人
–选择有充足的高质量核保人才储备的地点 –提供激励以防止不愿搬迁的绩优表现者人 才流失
流程/工作流
个险 团险 投资 产品
个险 团险 投资 产品
个险 团险 投资 产品
资料来源：麦肯锡
6
另一家在控制其运营成本和效力方面面临重大挑战的保险公司…
经修饰的客户案例
主要变化
• 传统意义上后援运营得到管理层的关注较前
线的销售职能要少
• 结果是，目前的运营是人工操作、高成本且
对运营进行了诊断:
在支持业务需求方面是无效的，例如 –有限的IT支持下复杂的纸张处理流程； –多次转手，高错误率和较长的周转时间； 且 –不灵活的遗留下来的系统，分散的应用和 客户记录
• 设计新的集中、省级、三/四级机构工作
流程及和第三方医疗伙伴的工作流程
• 能调整最佳典范和消除工作流的瓶颈而设计 • 必须迅速管理大规模的变化
目标的工作流程确 (例, 减少于不同的当地第 三方医疗伙伴的交接点) –迅速并彻底得培训 –把当地的专业知识和经验编成册以防止熟 练的核保员不愿意调动到新的集中中心
是达到成功的一个重要手段： –使得能更好地控制和符合经营战略（例如，更有效集中的风险管理和符合规则的
核保）。 –通过规模经济的效益和终端对终端的流程带来成本减少和服务质量的提高（例如 ，更有效管理后援与前端营销重要的接触点） –通过专业化和技能储备更好地调节和使技能制度化（例如，核保的专家）。
• 保险公司的行业最佳范例建议了3个后援重点整合领域－核保，理赔处理和电话中
• 核保员通常是精算师和医生
• 大多数核保员是博士或医生
* 核保助理完成自己的文档/出纳，确信所有要求和相互作用都已更新，然后传递给核保员 ** 由于一些松懈的核保决定，总的机会可能达不到完全的98% 资料来源：平安访谈，小组分析
14
集中化将带来更好的控制，技能的专门化和成本减少（2/2）
初步假设
改善专业化 获取更高的产能
• 设计专业的岗位类似数据录入人员，核
保助理*和核保员，以防止职务重叠
• 核保人员得负责跟踪保单不完
全符合要求（约40%的保单）
• 专业知识的制度化
• 为确保专业知识不―流失”，将风险评估
系统地编写成册以帮助核保决定
• 目前许多专业知识可能没编
写成册所以较难确定核保标 准 （例：98%**是标准件） ，因风险评估仍然依赖经验
b 简单流程整合
资料来源：小组分析
1
c卓越工程项目组和麦肯锡在上周已展开集中规划的工作
上周小组启动
• 成立初步的规划小组，包括1名麦肯锡顾问和2-3名卓越工程成员.
• 访问了重点部门的主管:
核保 IT
• 楊一先 (总经理） • 张文宪（深圳寿险） • 岑迪（核保师）
• 毛进亮 • 侯瑞婛（核保系统) • 梁文凯（理赔系统）
核保与出单集中化最具有可行性和效益
初步假设
可深入分析的流程
核保和出单子流程
理赔处理和其他子流程 电话中心， 声明 核保/复核 核保风险评 估和评级 理赔处理
二级机构/集中
集中化的可行性/程度 （远程管理）
现金/流量管理
保单打印 申请处理——数据输入和 审核 三、四级机构 表现汇报 申请审查 保费
申请受理 低 集中化的效益 （更好地控制，技能杠杆 改进成本/质量表现） 资料来源：小组分析 10 高
• 创建一致的、精确的核保/
评级范例
• 建立固定的核保规则和严格维护
• 核保规则可能太过松懈
– 90%的健康险保单是自 动保的，而最佳范例是 60% – 缺乏严格的例行检查人 核的保单
• 例行探讨理赔的案例来调整产品标值和
核保规则
• 目前还没做；仅仅是有时
候有象征性的抽察
• 将专业资源用于专业任务以
区域集中
二级机构
三、四级机构
主要问题
1. 由于物流较差（例如， 30%的正常邮件丢失）， 较难在二级省机构集中预 收录入
2. 核保员必须既管理案件 跟踪又管理风险评估 3. 通过核保数量而非按技 能或复杂性的排列即可 自由挑选案例
4. 体检和调查不 5. 以经验 是标准化的， 为基础 所以需要依靠 进行评 当地的解释 级未制 度化
• 单一的案件“池‖给核保人
• 将案件分类以促进工作量平
衡并提供有差异的服务
• 将案件分类到不同单元以进行一致的处
理和差异服务，例如 – 单元1 ：需要快速回转的复杂件 (―奖赏 ”业务员)； – 单元2 ：“普通”业务员的复杂件； – 单元3 ：简单件 (自动核保)
员自由挑选 （并不是先进 先出），使更长的周转时 间 • 人工的工作流使业务员较 难跟踪申请件的状态 • 案件根据权限分类，对复杂 程度的反映不好使 – ―奖赏”业务员不能得到更 快的服务 – 没有最佳利用核保人员的 专业技能
2. & 3. 整合核保，创建专 门化的岗位并简化流程
• 提高专门化程度 • 更好地利用专家 • 一致的判断
4. 标准化体检和 5. 集中/制 6. 整合装订和下 调查 度化评 发 级 • 规模经济效 • 更好的质 • 更好的 益 量控制 控制 • 一致的质量
成本减低
•
集中化的可 行性或程度
“远程管理”
• • • •
要求最少的内部交接和沟通成本 不要求当地的实物表现（例如，不面对客户，不需要当地的专业人 士的判断） 在分公司层面已有高度的标准化 能够清楚地定义绩效评估指标以进行跟踪和管理（例如，重做率）
* 例如: 核保，理赔和电话中心 资料来源：麦肯锡
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资料来源：小组分析
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集中化将带来更好的控制，技能的专门化和成本减少（1/2）
初步假设
主要利益杠杆 行业最佳典范/实例 平安
改善机会高 无改善机会
改善控制/ 质量
• 执行独立的以市场为基础的风 • 通过实行分开的汇报线使核保决定不受
险评估 前线销售的压力
• 目前核保向销售汇报；整
合后援汇报线的工作项目 将开始
• 回顾了深寿新契约流程，并经初步确认的数据要求是收集所有二级省级分公司的重点评估
指标（例如，不同岗位员工人数）
• 开始进行核保和出单现有流程和最佳典范的差距分析 • 计划在接下来的1－2周到杭州、上海等地进行初步假设的验证
资料来源：小组分析
2
今后四周集中规划工作的目标
供讨论用
主要目标
主要问题
• 确定最终模式，明确1－2个重点流程集
议程
•
集中化的机遇
•
•
初步假设
建议的方法和分析
11
核保已部分集中到二级省份但是流程仍然是手工操作且未专门化
深圳寿险举例
核保和出单子流程 交单 初审 预收录入 复核 核保 体检 调查 承保 装订 下发
全国层面 完整的申请件立即进行初审可以将错 误率从1.3%减少到0.7%. 核保风险评估大多整合到二级机 构
• 这些目标中哪一项是规划小
组最需重点关注的？ 益相关者？
中化的程度，并将对平安的影响/效益量 化 明确临界风险和缓解方式以确保其可行 性 一个区域试点1－2个选定的重点流程的 详细计划
• 决定执行集中化模式需要的重点变化，
• 哪些人是需要参与的主要利 • 目前需要解决的主要问题或
“痛点”是什么？ 哪些？
资料来源：麦肯锡
5
一个主要寿险公司经历了一次类似的转型整合了其在北美的运营
行业实例
从各机构分散的后援组织到…
区域集中化
影响
• 整合后保持每份保单成本比行业三
北美4个区域性的服务中心… 各区域服务中心的组成为: 核保 理赔 电话中心 年平均水平低12%
• 执行强有力的评估文化和高质量的
服务： –建立一个质量确保小组平时跟踪 个人和小组表现并进行评级; –设定表现奖励计划;和， –为其保险代理人/经纪人提供有 差异的、合身的服务
• 在机构间适当整合流程（例如，
核保、理赔和电话中心）；
• 重新设计核心流程；
• 增加机构间的最佳典范共享
• 此外，各机构的运营是分散的，质量不一致
–无协调或最佳典范共享 –每个单元的处理成本和时间差异很大
资料来源：麦肯锡
7
… 整合其运营并且重新设计核心流程以获取重大的成本和质量效益
经修饰的客户案例
Fra Baidu bibliotek
心。在每个领域， 随时间而考虑适当的整合级别非常重要： –级别1 – 将分公司的运营流程和结构标准化但大多数决策仍然分散在分公司。 –级别2 – 区域/集中化运营并设立以地理界限划分的集中处理中心。 –级别3 – 通过整合集中处理中心或设立“卓越的中心”在全国范围进一步整合运 营（例如，一个寿险集中中心和一个团险集中中心）。
资料来源：麦肯锡
8
后援集中化选择将综合考虑集中的效益和可行性
各项流程评估标准* • • 建立对重要决策的独立管控（例如，核保独立于当地销售压力） 制定规则，更好地处理例外情况和风险实时披露（例如，复杂的 理赔案件，整体的风险披露）
更有效的控制
集中化带来 的效益
更专业的技能
• • •
通过技能/任务的专业化提高产能（例如，高级核保员，核保助理 ） 通过编写成册将专业的知识制度化（例如，符合规则的核保， 自动核保） 通过不同职能之间的培训共享资源（例如，电话中心） 通过规模经济（例如，打印）、最佳典范共享和简化流程来节省 成本
或职能（例如，寿险）
影响
• 减少38%的申请件处理 • 减少40%的处理周转时 •
间 减少50%核保书记人员 与核保人的比例 成本
优化区域中心
在中心之间共享最 佳典范
• 将表现跟踪制度化 • 各“超越中心”定义各流程（例如，核保）的最
佳典范
重新设计IT系统
• 整合不同保单的行政平台并在中心之间标准化 • 提供给业务员的电子联系以递交申请件
• 调整IT以创建共享的工具
• 建立扫描以减少周转时间和低效的实物
资料传递的转手(包括内部和外部第三 方的医疗设备)
• 全中国范围内较差的物流；
目前扫描计划将推动文件共 享
• 为业绩文化和解释考核指标
奠定基础
• 建立业绩目标和看得见的考核结果类似
• 在集中层面（不仅仅是当地分公司）实
行业绩管理的解释和激励 记分卡
整体方案途径
• • • •
诊断不同分公司后援成本结构的基准点。 开发高层次的最终模式，重新设计关键流程。 在低风险的集中执行试点。 在组织内全国推广。
主要工作 重新改造核心流程
• 流程和产品供应的简单化 • 调整流程以应对需求高峰 • 改善同业务员的沟通 • 整合重点流程，例如，邮件 • 建立“超越中心”，各中心专门对应一条产品线
主要利益杠杆 增加工作成本 的效率 行业最佳典范/实例 平安
改善机会高 无改善机会
• IT平台的标准化
• 集中IT部门以减少 ―无赖的”开发
• 集中的IT部门和标准的IT
平台
• 创建交接处理最少、跟踪机制 • 设计单一、先进先出的流程，减少周转
清晰的单一、同步工作流程 时间 • 使用工作流程管理系统来简单化、插入 优先的业务流程，包括申请件的跟踪能 力
• 开发整体的集中化规划和在2003年底在
• 集中化的主要风险或挑战有
资料来源：小组分析
3
议程
•
集中化的机遇
•
•
初步假设
建议的方法和分析
4
后援集中化对保险公司而言代表着一次重大的机遇
• 在许多金融机构，卓越的运营代表着一次重大的且不能轻视的机遇，它可在没有重
大投资的情况下支持增长并提高整体业绩。尤其对保险公司而言，适当的后援整合
• 个别机构可能有自己的业绩
管理，但没有集中性的解释 说明和目标 • KPI的项目起步可以填补这 些不足
资料来源：平安访谈，小组分析
15
平安最大的执行风险可能是人才/知识流失和有效进行大规模的培训
初步假设
需要的关键执行变化 组织/管理 无效给平安带来的风险
重大风险 低风险
• 重新设计组织结构、汇报线、新的集中和
6. 手工打印和装 订不同尺寸和 类型的纸张
资料来源：小组分析
12
与最佳典范相比，核保和出单能够进一步集中到区域和全国层面
初步假设
核保和出单子流程 交单 初审 预收录入 复核 核保 体检 调查 整合可能性高
承保
装订
下发
全国层面
区域集中
二级机构
三、四级机构
主要变化及其 合理性
1. 将预收录入整合到区域/全 国层面
机密
后援运营集中化
讨论文稿
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
平安后援变化的路径
a 汇报整合
a
和 b :
c 集中选定 的流程 (例如， 核保）
从寿险公司创建工作组，进行设 : 计执行计划的开发并推动执行
个险／ 银险 团险 c : 卓越工程项目组和麦肯锡将计划 和设计选定流程的集中化执行方 案（开始实际执行越快越好）
全国管理模式，以及组织和其他部分的主 要接触点 训，职业通道/待遇
• 为整合后援汇报线和定义更确透明的管理模
式的工作项目将开始，以便控制
• 定义新的专门化岗位、技能和需要的培
• 必须吸引/聘请和保留优良的核保人
–选择有充足的高质量核保人才储备的地点 –提供激励以防止不愿搬迁的绩优表现者人 才流失
流程/工作流
个险 团险 投资 产品
个险 团险 投资 产品
个险 团险 投资 产品
资料来源：麦肯锡
6
另一家在控制其运营成本和效力方面面临重大挑战的保险公司…
经修饰的客户案例
主要变化
• 传统意义上后援运营得到管理层的关注较前
线的销售职能要少
• 结果是，目前的运营是人工操作、高成本且
对运营进行了诊断:
在支持业务需求方面是无效的，例如 –有限的IT支持下复杂的纸张处理流程； –多次转手，高错误率和较长的周转时间； 且 –不灵活的遗留下来的系统，分散的应用和 客户记录
• 设计新的集中、省级、三/四级机构工作
流程及和第三方医疗伙伴的工作流程
• 能调整最佳典范和消除工作流的瓶颈而设计 • 必须迅速管理大规模的变化
目标的工作流程确 (例, 减少于不同的当地第 三方医疗伙伴的交接点) –迅速并彻底得培训 –把当地的专业知识和经验编成册以防止熟 练的核保员不愿意调动到新的集中中心
是达到成功的一个重要手段： –使得能更好地控制和符合经营战略（例如，更有效集中的风险管理和符合规则的
核保）。 –通过规模经济的效益和终端对终端的流程带来成本减少和服务质量的提高（例如 ，更有效管理后援与前端营销重要的接触点） –通过专业化和技能储备更好地调节和使技能制度化（例如，核保的专家）。
• 保险公司的行业最佳范例建议了3个后援重点整合领域－核保，理赔处理和电话中
• 核保员通常是精算师和医生
• 大多数核保员是博士或医生
* 核保助理完成自己的文档/出纳，确信所有要求和相互作用都已更新，然后传递给核保员 ** 由于一些松懈的核保决定，总的机会可能达不到完全的98% 资料来源：平安访谈，小组分析
14
集中化将带来更好的控制，技能的专门化和成本减少（2/2）
初步假设
改善专业化 获取更高的产能
• 设计专业的岗位类似数据录入人员，核
保助理*和核保员，以防止职务重叠
• 核保人员得负责跟踪保单不完
全符合要求（约40%的保单）
• 专业知识的制度化
• 为确保专业知识不―流失”，将风险评估
系统地编写成册以帮助核保决定
• 目前许多专业知识可能没编
写成册所以较难确定核保标 准 （例：98%**是标准件） ，因风险评估仍然依赖经验
b 简单流程整合
资料来源：小组分析
1
c卓越工程项目组和麦肯锡在上周已展开集中规划的工作
上周小组启动
• 成立初步的规划小组，包括1名麦肯锡顾问和2-3名卓越工程成员.
• 访问了重点部门的主管:
核保 IT
• 楊一先 (总经理） • 张文宪（深圳寿险） • 岑迪（核保师）
• 毛进亮 • 侯瑞婛（核保系统) • 梁文凯（理赔系统）
核保与出单集中化最具有可行性和效益
初步假设
可深入分析的流程
核保和出单子流程
理赔处理和其他子流程 电话中心， 声明 核保/复核 核保风险评 估和评级 理赔处理
二级机构/集中
集中化的可行性/程度 （远程管理）
现金/流量管理
保单打印 申请处理——数据输入和 审核 三、四级机构 表现汇报 申请审查 保费
申请受理 低 集中化的效益 （更好地控制，技能杠杆 改进成本/质量表现） 资料来源：小组分析 10 高
• 创建一致的、精确的核保/
评级范例
• 建立固定的核保规则和严格维护
• 核保规则可能太过松懈
– 90%的健康险保单是自 动保的，而最佳范例是 60% – 缺乏严格的例行检查人 核的保单
• 例行探讨理赔的案例来调整产品标值和
核保规则
• 目前还没做；仅仅是有时
候有象征性的抽察
• 将专业资源用于专业任务以
区域集中
二级机构
三、四级机构
主要问题
1. 由于物流较差（例如， 30%的正常邮件丢失）， 较难在二级省机构集中预 收录入
2. 核保员必须既管理案件 跟踪又管理风险评估 3. 通过核保数量而非按技 能或复杂性的排列即可 自由挑选案例
4. 体检和调查不 5. 以经验 是标准化的， 为基础 所以需要依靠 进行评 当地的解释 级未制 度化
• 单一的案件“池‖给核保人
• 将案件分类以促进工作量平
衡并提供有差异的服务
• 将案件分类到不同单元以进行一致的处
理和差异服务，例如 – 单元1 ：需要快速回转的复杂件 (―奖赏 ”业务员)； – 单元2 ：“普通”业务员的复杂件； – 单元3 ：简单件 (自动核保)
员自由挑选 （并不是先进 先出），使更长的周转时 间 • 人工的工作流使业务员较 难跟踪申请件的状态 • 案件根据权限分类，对复杂 程度的反映不好使 – ―奖赏”业务员不能得到更 快的服务 – 没有最佳利用核保人员的 专业技能