危机管理：质量为王
企业危机处理十大经典案例
企业危机处理十大经典案例本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March企业危机处理十大经典案例企业危机解决方案推荐：在一个新的市场环境中，我们不应该将企业危机简单理解为利益上的冲突，价值观、情感方面的迥异及对抗都可能是引发企业重大危机的根源。
在网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。
这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业内部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反应，第一时间将危机的种子扼杀在萌芽状态，这或许就是十大企业危机管理案例给我们最好的启示。
企业危机处理案例一：新奥燃气政府公关泄密事件1、企业危机经过：2009年1月7日，一位网友在其博客中发表题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子，聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。
这篇题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子热透了网站，舆论一片哗然。
2、企业危机处理方法：在泄密事件发生之后，新奥燃气进行紧急危机管理：一是在1月8日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任。
二是紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理。
新浪、搜狐、网易等主流门户网站的新闻报道已大部分被删除。
三对事件更多内幕闭口不谈，所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划所致。
3、事件启示：新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规范，但从危机管理的角度却是正确的。
因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。
如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。
企业危机处理十大经典案例
企业危机处理十大经典案例企业危机解决方案推荐：在一个新的市场环境中，我们不应该将企业危机简单理解为利益上的冲突，价值观、情感方面的迥异及对抗都可能是引发企业重大危机的根源。
在网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。
这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业内部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反应，第一时间将危机的种子扼杀在萌芽状态，这或许就是十大企业危机管理案例给我们最好的启示。
企业危机处理案例一：新奥燃气政府公关泄密事件1、企业危机经过：2009 年 1 月 7 日，一位网友在其博客中发表题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子，聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。
这篇题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子热透了网站，舆论一片哗然。
2、企业危机处理方法：在泄密事件发生之后，新奥燃气进行紧急危机管理：一是在1 月8 日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任。
新浪、搜狐、网易等主流门户网站的新闻报二是紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理。
道已大部分被删除。
所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划三对事件更多内幕闭口不谈，所致。
3、事件启示：新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规范，但从危机管理的角度却是正确的。
因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。
如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。
企业危机处理案例二：马自达 6 危机：明星吸毒，品牌遭殃1、企业危机经过：2009 年 2 月 1 日，奥运金牌王菲尔普斯吸食大麻的照片被英国媒体曝光，舆论震惊。
药企危机管理 千万别作寒号鸟
人才危机：人才频繁流失所造成的危机。尤其是企业核心员工离职，其岗位没有合适的人选，给企业带来的危机也是比较严重的危机现象。
法律危机：指企业高层领导法律意识淡薄，在企业的生产经营中涉嫌偷税漏税、以权谋私等，事件暴露后，企业陷入危机之中。
危机管理的“短板”
危机管理是个严酷的老师，不上课却常常突然考试！很多企业缺乏必要的科学的危机管理机制，包括制度、人员、程序等方面，对于企业管理系统是一块危险的“短板”。
小资料：德鲁克在《赢》中的五个假设
第一， 假设问题本身要比表现出来的更糟糕。
第二， 假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。与其等其他人最后替你把事情抖出来，还不如迎着困难而上，自己把真相说清楚。
第三， 假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。应该及早和经常地把自己的看法对媒体和组织内部公布出来。
第四、积极危机处理
危机处理不当，重则会危及企业生命。如三株，因为产品不良反应引起患者的起诉，由于处理不当，最后三株虽然打赢了官司，却输掉了市场，成为企业危机管理上的典型反面教材。
首先，企业确认危机。确认危机包括将危机归类、收集与危机相关信息确认危机程度以及找出危机产生的原因，辨认危机影响的范围和影响的程度及后果。
最后，要充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。
第五、危机善后处理
危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响，恢复企业形象，弥补企业漏洞。
预防危机需要重点做好以下信息的收集与监测：一是随时收集公众对产品的反馈信息，对可能引起危机的各种因素和表象进行严密的监测。二是掌握行业信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。三是研究竞争对手的现状、进行实力对比，做到知己知彼。四是对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。以达到防止和控制危机爆发的目的。
坚持“内容为王”,提高传播竞争力——浅论传统纸媒如何迎接媒体融合“大考”
2020.07近年来，随着新媒体的快速崛起，传统纸媒的生存空间被不断压缩。
在强烈的生存危机下，传统纸媒为求突破困境，纷纷开始转变观念，在实践中探索与新兴媒体融合发展这一紧迫课题。
推动媒体深度融合，既是时代大势，也是生存之道。
笔者认为，无论媒体形式如何变化，无论人们的阅读需求如何挑剔，优质内容始终是媒体融合的核心和灵魂。
传统纸媒在迎接媒体融合“大考”中，切不可忘记“内容为王”这一铁律，保持内容优势方是媒体融合之本。
一、为何要坚持“内容为王”？融媒体时代，每个人都可以成为内容生产者和传播者。
毫无疑问，当下已是信息爆炸的时代，这就对信息的质量提出了更高的要求，所以“内容为王”在融媒体时代依然成立。
虽然各类新媒体能提供海量的信息，但人人都是内容生产者的特点使得信息质量参差不齐。
不难发现，如今各种新媒体上，同一时间、不同平台经常会出现很多同质化的信息。
在激烈竞争态势下，一些新媒体或者自媒体为追求点击量和流量，不惜以“标题党”甚至歪曲造假等方式诱骗受众点击。
同时，也有一种截然相反的现象：一些原创、有深度的精品内容，不需要刻意推广，却经常轻轻松松地创造了“10万+”。
为什么，这就是内容的重要性！再举个例子，一些微信公众号、手机APP 会采用送礼品、奖品等方式作为“吸粉”的捷径，但很多人往往是把礼品或奖品领走后，转过身就取消关注、删除下载。
相反，很多人会主动关注、下载澎湃新闻、封面新闻、界面新闻、红星新闻等，因为它们专注于提供有深度、有内涵的优质内容。
所以，媒体融合趋势下，无论是传统纸媒还是新兴媒体，内容仍然是根本，也是核心竞争力所在。
无论媒体环境如何变化，媒体都要坚持“内容为王”，把内容生产摆在突出位置,有内容优势方能赢得发展优势。
二、要让什么样的内容“为王”？首先，必须是充满正能量的内容。
媒体是党和人民的喉舌，肩负着传递党的政策、路线、方针，反映人民群众的呼声、意见、建议的重要职责和使命。
因此，在推进媒体融合过程中，传统纸媒要坚定立场，坚持“高举旗帜、引领导向，围绕中心、服务大局”，以弘扬主旋律、传播正能量为主要任务，用承载时代精神、展现群众生活面貌、记录奋斗创新事迹的正能量作品，巩固壮大宣传思想文化阵地，维护意识形态安全。
旅游景区的危机处理
旅游景区的良性发展不仅需要策划、规划和开发出高质量的旅游产品，以获取广阔的旅游市场，还需要科学高效的管理，以能获取较高的市场利润。
在一个企业中，危机总与稳定相伴，而对于市场风险较大的旅游业和旅游景区来说，危机更是无处不在，研究旅游景区的危机和危机管理意义重大。
1我国旅游景区的主要危机我们把那些事关组织或个人生死存亡的突变(突发性事件)，称作“危机”[1]。
“危机管理”，就是对危机进行管理，以达到防止和回避危机，使组织或个人在危机中得以生存下来，并将危机所造成的损害限制在最低的限度。
企业在实现其目标的过程中，总会遇到一些难以预料的事情或事件，导致企业难以实现目标，甚至危及企业的生产和经营，危机几乎无处不在。
唐代魏徵有句名言“思其所以危，则安矣；思其所以乱，则治矣；思其所以亡，则存矣。
”旅游业是个依赖性强的脆弱行业，旅游企业必须时刻有强烈的忧患意识和危机感，居安思危，防患于未然，及时果断应对，才能不断更新以求生存和发展。
旅游景区危机是指任何危及景区经营目标的事情和事件，致使景区处于一种不稳定状态，威胁景区目标的实现。
根据危机的性质和产生的原因，笔者认为，对于旅游景区来说，可能发生的危机主要有两大类：一类是由自然灾害或人为因素引起的突发性事件，前者如火灾、地震、台风等引发的突发事件，后者如游乐设施故障或管理不力引发的公共安全事故；另一类则是完全由于人为因素引起的潜在危机，如规划失误、产品结构不合理、开发过度或保护措施不力导致的景区形象品牌破坏、生态破坏、景观破坏等。
具体地说旅游景区危机的形式又可以分为战略危机、资源危机、产品危机、服务质量危机、形象和品牌危机、安全危机、财务危机、人才危机、客源地危机、目的地危机以及突发事件危机等10多种类型，限于篇幅，仅叙述如下几种：1. 1战略危机战略是贯穿于一个企业在一定历史时期内，决策或经营活动中的指导思想及其指导下关系到全局发展的重大谋划[2]。
没有这种全局战略，景区就会陷入懒散、怠慢甚至混乱之中。
从“三鹿奶粉事件”透析企业危机管理
从“三鹿奶粉事件”透析企业危机管理2010年6月摘要“三鹿奶粉事件”犹如中国乳业的一场暴风雪。
该事件摧垮了三鹿集团，也使国内众多乳业企业受到了重大的影响。
国内乳业遭受重创，陷入奔溃边缘。
中国乳业该怎么走过暴风雪，科学合理解决此次危机事件值得人们思索。
而透过此次事件分析企业危机管理的机制、方法。
在此基础上构建出一个科学合理、有效以及较为完整的企业危机管理体系，对于中国乳业的进一步长远发展具有至关重要的作用。
危机管理能力已经成为企业发展的救命良药。
关键词三鹿奶粉；危机管理；企业发展正文一、背景2008年3月以来，先后有多例婴幼儿食用三鹿婴儿奶粉后，出现“肾结石”的情况。
患儿多出现尿液变色或尿液中有颗粒现象。
同年六月份，公家质检总局网站接到问题奶粉投诉。
7月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后，随后展开了调查，并报告卫生部。
9月11日，甘肃有59名婴儿患病，一人死亡。
随后卫生部门发布消息称，调查发现患儿多有食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉的历史，经相关部门调查，怀疑三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染。
问题奶粉时间以其极大的破坏力量和广泛的公众影响，成为2008年中国卫生十大新闻。
我国乳业企业正处于快速成长期，此次问题奶粉事件，让很多人对国产乳制品信心大减，国产乳业企业绝大部分受到较大打击。
二、问题引发在无冕之王媒体的全方位报道下，使得这次危机迅速蔓延。
本次事件引发了大范围的民众集体恐慌，进而发展为对整个乳业的信任危机。
中国乳业该何去何从，被波及企业应该怎样科学合理渡过危机，做到重新树立品牌形象，化危机为机遇。
中国政府应该如何从这次大范围危机中汲取经验。
在今后的危急中发挥好管理者的角色，帮助危机尽快解决。
是笔者跟每一个读者所要深思的问题。
三、危机管理的概念危机管理是由美国学者于20世纪60年代提出来的。
该课题由于成立较晚，较为年轻，对于相关事项的研究目前仍旧处于发展阶段。
有学者认为，危机管理是一种应急性的公共关系，它是由于意外事件的发生使组织陷于困境或者是面临强大的公众压力之时，紧急启动应急程序，调动各种应急资源，迅速运用各种传播沟通媒介，应对以及处理危机事件，帮助组织渡过难关，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。
电视新闻收视率：质量为王—美国地方电视新闻质量危机调查报告
电视 新 闻 收视 率 ： 量 为 王 质
美 国地 方 电视 新 闻质 量 危机 调查 报 告①
０ 汤 姆 ・罗 森 斯 蒂 尔
美 国 的 地 方 电视 新 闻 已 经 走 到 了 十 字 路 口 观
等著
孙慧英
译
个等 级 ｊ 而 ６ ％ 的 Ａ级 电视 台 收视 率在 增加 ， 且 。 ４ 而 增 氏率要 比其他 任何 级 别 的都高 。 这种 现 象 的症结 所 在是很 多电 视 台不重 视 节 目 质 量 。一些 地 方 电 视 新 闻 记 者 、 学 学 者 和 资 深 内 容 大 研 究者 们 指 出了 以下 几 点重 要发 现 ： 质 量 是 保 持 和 增 加 新 的 观 众 之 摄 佳 方 法 ， 而 用 噱头来 搞 新 闻的招 术 必然 会失 去 观 众 ．这些 噱 头包
括 花 哨的 画 面 ， 种 特技 和 天 花乱 睦 的广 告宣传 。 各 增 加 或 留 住 观 念 的 最 好 办 法 是 涵 盖 更 广 泛 的 事
众 正 在 放 弃 传 统 媒 体 ， 更 多 地 转 向 了 因 特 网 。 正 如 １ ０年 前 ， 线 电 视 的 出 现 导 致 电 视 新 闻 网失 去 了 大 有 量 的 观 众 一 样 。 然 而 电 视 工 业 对 此 所 做 出 的 反 应 却 使 它走 上 了一 条致命 的 错误 之路 。
求 其 次 ， 要 把 握 市 场 动 态 。根 还 据 生 动 的 市 场 来 调 整 节 目 的 内 容 ．决 定 继 续 投 ＾ 该 栏 目资 金 的 数 量 和 方 式 。 如 此 ，才 能 实 现 媒 介 市 场 的 良性 循 环 ，减 少 资 源 的 浪 费 媒 体 品 牌 的繁 衍 、推 陈 出 新 媒 体 品牌 在 做 强 之 后 ， 还 要 做 大 ． 成 规 模 ， 样 才 有 力 量 与 形 这 境 外 媒体 竞争 所 以媒体 必 须充 分 利 用 品 牌 的 号 召 力 ， 向 着 传 播 的 纵 深 领 域 开 掘 前 沿 阵 地 和 新 的 突 破 口 ，使 原 有 品 牌 得 以 繁 衍 发 展 。在这 个方 面 ．Ｓ Ｎ的成 功带 Ｆｐ ￣ 给 我 们 许 多 启 示 。 Ｅ Ｐ 于 ｌ７ ＳＮ ９９ 年 在 美 国开播 ， 今 已 有 ２ 迄 ０多 年 的 历 史 一直 以来 ． Ｓ Ｎ Ｅ Ｐ 现场 直 播 各 式 各 样 精 彩 刺 激 的 体 育撬 动 而 享 有 盛 名 。 如 今 在 全 球 各 地 ． Ｅ Ｐ 的 收 视 用 户 已 高 达 ＳＮ １５ ． ５亿 。 自 ２ ０世 纪 ９ ０年 代 起 ． Ｅ Ｐ Ｓ Ｎ品 牌 的 发 展 进 人 “ 衍 期 ” 繁 ，
在危机中成长的格兰仕
CONOMY 经济在危机中成长的格兰仕作为中国智造的领先企业，格兰仕在危机中众志成城扭转乾坤；在坚持创新的同时恪守质量为王的初心；在智能化潮流中推进产品质量与技术创新均衡发展。
可见，成功并非偶然。
»2001年，世界上第一台成功应用数码光波技术的光波微波炉在格兰仕问世，该产品的诞生标志着整个微波炉产业进入到一个全新的时代。
随后，日本、韩国的著名跨国公司纷纷模仿光波技术，格兰仕作为“全球微波炉研发中心”的努力得到全球业界的肯定。
可以说，格兰仕人用智慧和汗水，走出了一条通往成功之路。
洪水中的劫后重生新成长起来的年轻人或许并不知道，上世纪八九十年代，格兰仕创始人梁庆德也有一段传奇的经历。
1978年，他在顺德桂洲镇细河边的荒滩上，搭了几个窝棚，就开始了白手创业。
起先领着十几个人，从农村收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子，拿到城里卖，后来成立了桂洲羽绒厂，以手工洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，并逐渐成为国内羽绒加工行业的翘楚。
好景不长。
1991年，因为国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒加厚，一直拿不到自营进出口权的他毅然转身，进军微波炉行业。
这在当时的很多人看来，都有点孤注一掷的味道。
梁庆德为此六赴上海，请来技术专家，并从东芝引进先进的微波炉技术，亲自到上海指挥销售。
1993年，格兰仕微波炉不足1万台的销量备受同行嘲笑。
梁庆德一气之下，在厂区中央竖起一块硕大的耻42辱牌，把对手的攻击言词写在上面，知耻而后勇。
到1994年上半年，格兰仕微波炉产销量刚突破3万台，一场百年不遇的洪水就席卷了珠江三角洲，广东成为重灾区，位于广东顺德的格兰仕厂区也未能幸免。
黑压压的人群奋战在洪水中，试图保卫他们的家园，洪水却从一个不起眼的老鼠洞里涌出，刹那间呈决堤之势，不到10分钟，工厂就淹没了，同时淹没的还有格兰仕刚刚起步的成果，而这一年5月，格兰仕才刚刚转制。
梁庆德做的第一个决定，是借钱给每位员工发了两个月工资，让他们自由选择，愿意留下的人就一起抗洪，不愿留下就先回去等工厂复工，这大大地稳定了军心。
失败成功企业危机案例的处理分析
失败/成功企业危机案例的处理分析一、失败的危机管理案例分析：危机→风险危机一方面包含着风险，一方面包含着机遇，成功的处理危机则会将危机转化为机遇，而失败的处理则会使危机转化为风险。
纵观危机处理失败事件，不难发现其中存在的普遍问题。
1、企业危机管理意识不清晰企业往往不能正确地看待危机管理，只是认为危机管理是一种非常态的管理活动。
尽管有些企业意识到危机在所难免，但由于危机管理存在非程序决策的特点，许多管理者总是认为危机是非常态的事件，危机管理也是一种非经常性的管理活动。
在一次对《财富》500强CEO的调查中发现.89％的CEO认为商业危机不可避免，不足50％的CEO表示它们有应对危机的计划，然而有97％的CEO确信，当危机来临时它们能够应付自如。
由于轻视危机，很少有企业对危机管理相关知识进行系统的学习和对危机的紧急处理进行培训与演练，很少有企业将危机管理纳入到企业的经营策略里来，这使企业危机管理能力处在较低的水平。
2、社会责任缺失导致危机企业要为其股东赚取合理利润。
更应为各有关利益群体履行相应的社会责任。
在产权明晰的特征下，企业社会责任要求企业自主性行为对利益相关者、社会及环境造成或可能造成不利的影响时，应持有公正倾向和自省纠偏意识，必要时给予补偿、履行行为的义务。
但面对危机时，有的企业将利润而非利益相关者的权益摆在第一位。
这种本末倒置现象的出现源于缺乏正确的经营理念，结果常会出现恶性多米诺骨牌效应，导致危机一发不可收拾，使企业面临尴尬的境地。
在江苏无锡发生的重金属超标事件中，在查出一些员工尿镉含量明显不正常时，松下没有主动承认错误，向员工道歉并向他们提供补偿，反而从概念上找借口，拒绝承担责任。
典型的社会责任缺失致使松下企业形象下降，公司美誉度下降，业绩下滑。
3、危机管理缺乏前瞻性和预见性不少企业认为企业危机是无法预测和控制的，企业能够做的只是事后补救工作，不可能也没必要为危机管理成立常设机构，因而导致企业常常因没有健全的危机预警系统，致使其缺乏前瞻性和预见性。
杨伯宁：公关人要言之有物、以内容为王
杨伯宁：公关人要言之有物、以内容为王记者：您在企业品牌传播、公共事务、企业高管形象管理与传播、市场与产品传播及危机传播管理等方面有着超过25年的经验，您认为这些领域最显著的相似点和不同点是什么？能否请您分别分享一个典型案例呢？杨伯宁：对于不同的行业和不同的公司，从传播的角度来说，我认为首先要有正确的信息和内容。
无论是B2B、B2C，还是塑造企业形象或者领导人形象，亦或是产品，一定要言之有物。
即在传播时，公关人员一定要足够了解其所代表的企业，包括企业的文化价值观、战略、具体的运营细节、产品的性能以及员工的情况等方面，而且还要了解本企业所在的行业，从而能够把企业的内容和行业、有时，还要与国家的大政方针相结合。
总而言之，一定要言之有物，即内容为王，我认为这种说法永不过时。
记者：您能举一些具体的例子吗？杨伯宁：例如以前的朗讯贝尔实验室，它作为全球企业中顶级的研发机构，有很多事例可供参考。
它的研发不是象牙塔里的研发，而是以市场为导向的研发。
另外，在研发的过程中，它是如何管理研发质量，从而得到优质的研发结果的。
这都是我们需要参考的。
所以传播一定要围绕着内容，以及内容如何与对外沟通相结合。
以及工业（企业）研究机构如何做到产、学、研的有机结合在20年前的中国都有很多参考价值，所以，当时我们的传播就围绕着这些内容。
我们还提到，企业的研发中知识产权的保护等等，当时，对中国的企业和政府都有启发。
记者：关于公共事务和企业高管形象管理，您又有什么看法呢？杨伯宁：公共事务，有些企业也会将其称之为政府关系。
若称之为政府关系，那么与公共事务相比，它更注重与政府沟通。
作为一个企业，它需要给自己营造一个有利的政策环境。
在平时，政府制定政策时，企业应主动与政府沟通，把一些需求、想法、建议，甚至是批评告知政府；而当企业出现问题时，也要使政府知晓企业出现的问题以及它的解决和改进措施等。
而公共事务的对象除了政府以外，还包括社区及其他利杨伯宁杨伯宁先生在企业品牌传播、公共事务、企业高管形象管理与传播、市场与产品传播及危机传播管理等方面有着超过25年的经验。
身处危机中经营者的心态和行动指针读后感
身处危机中经营者的心态和行动指针读后感示例文章篇一：《<身处危机中经营者的心态和行动指针>读后感》嘿，朋友们！最近我读了一本书，叫《身处危机中经营者的心态和行动指针》。
这书可太有意思啦，让我心里有好多好多的想法！书里讲了那些在危机中的经营者，他们的心态就像在狂风暴雨中的小船，摇摇晃晃的。
这让我想到了我们考试的时候，如果没准备好，心里不就慌慌的嘛，就跟他们一样！我就在想，这些经营者得多难呀？比如说有个叫老张的经营者，他的公司遇到了大麻烦，市场突然变了，客户都跑了。
这就好比我们正开心地玩着游戏，突然停电了，多扫兴啊！老张一开始都懵了，不知道该咋办。
这要是我，我估计也得傻眼。
可是老张没放弃，他咬着牙想办法。
他到处找人帮忙，跟员工们谈心，就像我们遇到难题找老师和同学请教一样。
他说：“咱们可不能就这么倒下，得拼一把！” 这让我特别佩服，这不就是勇敢面对困难的样子吗？还有个叫王姐的，她的工厂出了质量问题，好多产品都要召回。
这得多糟心啊！就好像我们精心准备的作业，被老师批得一无是处。
王姐着急得都哭了，但是哭完她就擦干眼泪，重新调整生产流程，严格把关质量。
她那股子劲儿，不就是告诉我们，遇到问题哭一哭没关系，重要的是要站起来继续往前走吗？读完这本书，我就在想，我们的生活不也常常有这样那样的危机吗？考试没考好，和朋友闹矛盾，这些不都是小小的危机吗？那我们是不是也应该像书里的这些经营者一样，勇敢面对，不退缩呢？我们不能一遇到困难就想着逃避，对吧？就像那些经营者，如果他们逃避了，公司不就垮了吗？我们要是逃避了，自己不就没法进步了吗？所以啊，我觉得这本书告诉我们，危机并不可怕，可怕的是我们没有面对它的勇气和决心。
只要我们敢去拼，敢去努力，就一定能走过那些艰难的时刻，迎来美好的明天！朋友们，你们说是不是呀？示例文章篇二：《<身处危机中经营者的心态和行动指针>读后感》最近我读了一本书，叫《身处危机中经营者的心态和行动指针》，哎呀呀，这可真是让我大开眼界！书里讲了好多好多经营者在危机中的故事，就好像在我眼前放电影一样。
重大业务服务质量事件应急管理办法_规章制度_
重大业务服务质量事件应急管理办法第一章总则第一条为加强对全网重大业务服务质量事件的管理，提高相关问题的处理效率，最大程度降低公司的负面影响，根据总部重大业务服务质量事件应急管理办法，制订了《中国移动通信集团重大业务服务质量事件应急管理办法》，用以处理舆情监控、法律诉讼、客户投诉信息中所反映的涉及产品和服务质量、客户权益保护的重要问题，包括与网络质量、增值业务质量、终端质量、收费争议、服务质量、信息安全等相关的短时间全网大范围内的批量客户投诉和媒体重大曝光事件等。
第二条本管理办法适用于规范和指导中国移动吉林公司重大业务服务质量事件的应急处理工作。
第二章重大业务服务质量事件的定义及分类第三条重大业务服务质量事件是指与产品和服务质量、客户权益保护相关的问题，包括可能或已经对客户感知造成重大负面影响的问题;可能或已经引发媒体大量报道、社会关注、政府干预、诉讼仲裁等严重影响公司正常运营、对公司声誉造成严重负面影响的重大问题;以及由于公司责任可能或已经引发批量客户使用故障的问题。
对因自然灾害、社会事件等突发事件引发的应急问题，不纳入该范围内，均遵照现有的管理办法和流程执行。
第四条重大业务服务质量事件类别(一)按业务线条分类，重大业务服务质量事件可分为重大网络质量事件、重大业务支撑质量事件、重大增值业务质量事件、重大集团产品质量事件、重大终端质量事件、重大收费争议事件、重大服务质量事件、重大信息安全事件等。
(二)按预警信息来源分类，重大业务服务质量事件可分为总部下发重大业务服务质量事件和省内重大业务服务质量事件两大类。
其中省内重大业务服务质量事件信息来源包括舆情通报(综合办公室)、法律诉讼(法律安保部)、重大投诉信息(分公司和省客服中心)和业务风险及故障(各业务管理部门)。
(三)按预警级别分类，重大业务服务质量事件分为红色预警事件、橙色预警事件及黄色预警事件。
各级别重大业务服务质量事件判定标准如下：表-1：重大业务服务质量事件预警级别判定各类重大客户事件影响因素红色预警橙色预警黄色预警(特别重大事件)(重大事件)(需关注)影响范围达到5个地市达到3个地市达到1个地市影响客户数网络或支撑问题>50000，其它问题>5000网络或支撑问题>20190，其它问题>2019网络或支撑问题>5000，其它问题>1000客户投诉量全网引发的投诉一天超过500件或升级投诉在一天超过20件及以上。
转危为安用质量赚钱
第一章危机―真TMD不想干了‖，刚拿起话筒的杨子吓了一跳，心里琢磨着，―这位好友张大总监不是吃错药了吧，年纪轻轻就事业亨通成为了上市公司的质量总监，年产值也上百亿，还有什么不满意的‖。
电话那头接着说―晚上有空吗，一起吃饭聊聊？‖―好吧，7点老地方见。
‖杨子也没有多问就应承下来。
杨子说的老地方是东直门内的―花家怡园‖，菜式有点私房菜的意思，整个建筑的规模不大，隐约透着老北京四合院的格局，仔细端详又有移步换景、一叠三深的江南婉约。
杨子走进天井的时候，老远就看见张鹏坐在靠窗的座位上等他，―兄弟，碰见什么烦恼事了？‖杨子边脱下外衣边问，―还不是今年的经济危机嘛‖，张鹏话语里透着些许焦虑。
―今年形式不妙啊，市场萎缩了30%；去年中高价吃进的原材料，今年整机价格又大幅跳水40%；原来笑脸相迎的客户，现在换成了一堆质量投诉；供应商更是落井下石，不但偷工减料以次充好，更是跟竞争对手眉来眼去的。
‖张鹏喝了口玉米汁接着说，―这还是外面的危机，集团内更麻烦，马上要裁员了，又给质量部压了不少名额；今年质量管理方面的预算用各种名目头绪挤占了差不多一半；更过分的是销售、生产甚至研发都给质量施压，我都快成祥林嫂了。
‖清华MBA一毕业，张鹏就到了华宇国际机械集团，原来在华东区做销售高级经理，3年前由于业绩出众被调到集团任职，原本计划是到战略发展部做部长，没想到集团李总裁亲自谈了一次话就接任了前集团于副总裁兼管的质量监管部。
接手这几年，由于宏观环境好，产品一直供不应求，质量部也显得相对清闲，张鹏牵头修订了集团的质量管理体系，在原来ISO9001体系的基础上申请并通过了ISO/TS16949体系认证，同时完善了供应商管理制度，并且鼓励下属学习质量统计技术与产品专业技术，先后有30余名质量工程师通过了国家中级质量工程师（CQE）资格考试，2名质量经理通过了注册质量经理（CQM）考试。
―我不相信还有什么事能难倒你老兄的，没想想办法吗？‖杨子笑着说。
危机的五大原则
危机公关的五大原则。
1.敢于承担责任：不管谁对与错，都要敢于承担责任，不要企图推卸责任。
2.企业或个人对公众要真诚沟通：在出现危机之后，企业和个人要把接下来要做的、所想的以真诚向公众说明、沟通.3.出现问题要最快的速度来处理：危机发生后，能否首先控制住事态，要以不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。
4.系统的看待问题：当出现危机，如果想逃避一种危险，那么不要忽略了另一种危险。
所以在进行危机管理时必须系统的管理分析问题，绝不可顾此失彼。
5.要获取权威部门的肯定：企业应竭尽全力去争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，不要靠自己去解释什么，或自吹自擂，这样做都是徒劳的。
案例分析：一：瑞士表瑞士西部城市比也纳是一个人口不到6万的“钟表之城”，聚集着几十家钟表厂，驰名世界的“劳力士”表就出产于此。
20世纪70年代中期开始，瑞士钟表业陷入严重的危机。
日本和香港采用电子石英技术使钟表的生产效率大大提高，大量价廉物美的电子石英表涌入国际市场。
这股狂流冲击着以生产机械表为主的瑞士钟表业。
世界钟表市场在逐日扩大，而瑞士产品的销路却在不断缩小。
危机使瑞士两大钟表集团受到了严重损失，这两大集团就是德语区钟表业集团有限公司（ASUAG）和法语区钟表业联合会（SSIH）两大集团都在寻找夺回钟表王国霸主地位的途径。
ASUAG面对日本的挑战不断进行科研攻关，于1979年1月终于制造出世界上最薄的手表：整个手表只有0.98毫米厚。
该表以塑料作为主要材料，是一种大众表，1981年被正式命名为“瑞士表”（即Swatch）。
他们期望“瑞士表”能够像流行音乐、流行服装一样，不断随着时代的变化而变化，成为时代的弄潮儿。
然而，这种不起眼的塑料表的诞生却在这个钟表王国受到广泛批评，没有人喜欢这个80年代的“灰姑娘”，认为它毁坏了瑞士钟表业的形象。
道路不是一帆风顺的。
1982年初，ASUAG和SSIH决定与美国一家公司成立合资企业生产“瑞士表”，同年8月，“瑞士表”产量达到每周4000只，型号25种。
企业危机处置十大经典案例
企业危机处置十大经典案例企业危机解决方案推荐：在一个新的市场环境中，咱们不该该将企业危机简单明白得为利益上的冲突，价值观、情感方面的迥异及对抗都可能是引发企业重大危机的本源。
在网络时期，便利的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。
这对企业而言，危机治理的重点或许就应该在完善企业内部治理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反映，第一时刻将危机的种子抹杀在萌芽状态，这或许确实是十大企业危机治理案例给咱们最好的启发。
企业危机处置案例一：新奥燃气政府公关泄密事件1、企业危机通过：2020年1月7日，一名网友在其博客中发表题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子，聊城新奥燃气公司拟保护的官员名字、职务和费用款项一目了然。
这篇题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子热透了网站，舆论一片哗然。
2、企业危机处置方式：在泄密事件发生以后，新奥燃气进行紧急危机治理：一是在1月8日紧急召开新闻公布会，澄清新奥从未做过此打算，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报导，不然将被追究责任。
二是紧急开展网络媒体的负面报导的删帖处置。
新浪、搜狐、网易等主流门户网站的新闻报导已大部份被删除。
三对事件更多黑幕闭口不谈，因此对外信息披露均以新闻公布会上发布的称此事乃对手策划所致。
3、事件启发：新奥燃气所采取否定策略尽管不符合道德标准，但从危机治理的角度却是正确的。
因为不管这份公共关系保护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，因此否定策略是企业必需坚守的底线——惨白无力的否定尽管会到质疑与批判，但最少将事件框定在企业道德层面。
若是承认那么使事件升级至法律层面，既使媒体再也不炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。
企业危机处置案例二：马自达6危机：明星吸毒，品牌遭殃1、企业危机通过：2020年2月1日，奥运金牌王菲尔普斯吸食大麻的照片被英国媒体曝光，舆论震惊。
2024年车间质量口号
15、品质最重要，每个环节要做到。
16、广泛动员，狠抓落实，群防群控。
17、企业效益最重要，防火安全第一条。
18、处处讲质量，贯彻生产线。
19、分分秒秒珍惜生命，时时刻刻重视安全。
20、讲求实效，完善管理；提升品质，增创效益。
21、重视品质要付出代价，忽视品质代价更高。
14、生产质量在你手中，设计质量在我心中。
15、四-优质使企业走向辉煌，劣质使企业走向消亡。
16、自检互检、保证产品质量零缺点。
17、以工艺、产品改革为动力，以产量、品质提高求生存。
18、-产品如人品，质量如生命。
19、细节决定质量，质量显现人品。
20、-产品就像一朵花，枝繁叶茂靠大家。
21、深入现场一线，挖掘质量根源。
46、父母望您遵章守纪、妻儿盼您毫发无损。
47、宁为安全操心，不让亲人伤心。
48、强化竞争意识，营造团队精神。
49、抓好安全生产，促进经济发展。
50、思想松一松，事故攻一攻。
51、生命只有一次，安全伴君一生。
52、顾客满意是我们永远不变的宗旨
车间质量口号4
1、热处理车间的标语应该以安全生产和质量要求为主。
48、品质就是效益。
49、爱惜原料一点一滴，包装很重要。
50、品质来自精心操作。
车间质量口号6
1、细节造就质量，质量赢得美誉，美誉获得尊敬。
2、创品未来+造质优越=优越品质创造未来。
3、口号让人知道质量，量化只能控制质量，改善才能提高质量！
4、筑质量长城，兴东贝经济。
5、三-今天你敢放松质量，明天市场就敢放弃你。
11、创造有魅力的质量，造就忠实的顾客群体。作者：肖万良
质量把控心得最新5篇
质量把控心得最新5篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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危机管理：质量为王
作者：曹志新
来源：《国际公关》2018年第03期
鸿茅药酒事件、中兴通讯事件、空姐遇害事件……近期危机事件频发，越来越多的企业家更加关注和重视危机管理。
企业的危机是从何而来的呢？
福不择家，祸不索人。
（《管子·禁藏篇》）意思是福气不会自己选择人家，灾祸也不会自己寻人而降。
福气灾祸皆是由人的所作所为导致。
《太公六韬》有云：君不肖，则国危而民乱；君贤圣，则国家安而天下治。
祸福在君，不在天时。
意思是君主不贤则国家危亡而人民变乱；君主贤明则国家太平而人民安定。
所以国家祸福在于君主贤与不贤，而不在于天命的变化。
祸福在君，通俗地讲危机的发生皆在于领导。
但即便领导个人贤且具有危机意识，如若不能让属下每个人都具有危机意识，不能让每个人都接受危机管理的培训而具备危机防范和危机应对的常识，危机事件发生时还是要第一个追究领导者的责任。
如何规避危机呢？
惟有道者，能备患于无形也，故祸不萌。
（《管子·牧民》）
这里的道是指什么呢？
首先是明道理。
其次是有道路即方向。
第三是会道道儿即方法。
这三种解释顺序不可颠倒，意义更不可分割。
具体解释就是“只有有道的君主，能做到防患于未然，所以灾祸才不会发生。
”
现实中虽然没有发生灾祸、没有发生危机即“祸不萌”，其实在有道者心目中已经无数次预见到、无数次危机发生了，甚至有道者还能预测到危机一旦发生会带来哪些巨大的危害。
之所以称其为“有道者”，是因为他们的先知、先觉、先行。
但凡强国、强企、强的团队领导人都具备这种防患于未然的能力，因为只有不发生危机、少发生危机，才可以让组织得以快速的成长，而持续成长才是强大的基础和前提。
遗憾的是这种近乎天赋般具有明道理、有道路、会道道儿能够规避危机的贤能之主少之又少。
根本原因在于企业之主的境界与格局。
企业之主有两个层级，一道鸿沟。
一是商人，二是企业家。
商人，只为自己的利益而从事商业的人；企业家，为全社会的利益而从事商业的人。
一道鸿沟则指是否以服务全社会为出发点的创业精神。
这种精神决定了在商业社会中的阶层，也是企业家和商人最本质的区别。
没有健康创业精神附体的人，一辈子都是以寻求利益最大化为思想观的商人；而不断追求利益最大化，甚至以次充好、缺斤少两、坑蒙拐骗，一定是危机重重，甚至遭人唾弃，不得善终。
有良好初心、有志向服务社会创业精神的企业家，总是瞄准更广泛的人群，用品质、用创新、用市场占有率谋求更长远的发展。
商界领袖都是基于此成长的。
思想观不同、价值观不同注定会有不一样的结果。
具有持续创业精神的企业家即使遇到危机也可以遇山开路、遇水搭桥，逢凶化吉。
因为他们深深懂得质量为王的道理。
不仅包含产品质量、服务质量、还有员工工作质量、教育质量等等。
在危机管理中，质量为王才是“有道者”始终坚持的最核心的精髓，也是“备患于无形”的秘密所在，也只有一贯遵循质量为王的铁律才是“故祸不萌”的最大保证！
祸福终究是要降临的。
是开门纳福还是祸从天降，这是不以人的意志为转移的，质量为王不是一句空谈，而是市场常胜、基业长青、规避危机最重要的准则！。