管理学基础 第五章 组织
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5.2.1 组织结构设计的概念
5.2 组织结构设计
组织结构设计,是通过对组织资源(如人力资源)的整合和 优化,确立企业某一阶段的最合理的管控模式,实现组织 资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说, 也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织 的执行力和战斗力。
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5.1决策的定义、原则与依据
及各部门之间的关系。
2.纵向结构 纵向结构包括层次结构Biblioteka Baidu职权结构。层次结构是指管理层次的构
成，职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相
互关系。
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5.2 组织结构设计
5.2.3 组织结构设计的发 展趋势
1.组织结构的类型 (1)U形组织结构。 19世纪末20世纪初,西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部 门的纵向一体化的职能结构,即U形结构,其特点是企业内部按职能 (如生产、销售、开发等)划分成若干部门,各部门独立性很小,均由 企业高层领导直接进行管理,即企业实行集中控制和统一指挥。U 形结构保持了直线制的集中统一指挥的优点,并吸收了职能制发 挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需 求价格弹性较大的环境。
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5.2 组织结构设计
5.2.2 组织结构设计的内 (2)M形组织结构。
容
M形组织结构,又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是,
战略决策和经营决策分离。使高层领导从繁重的日常经营业务中
解脱出来,集中精力于企业的长期经营决策,并监督、协调各事业
部的活动和评价各部门的绩效。
(3)矩阵制结构。
在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项
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5.1.3管理宽度 与组织层次
5.1 组织概述
3.管理宽度与管理层次的关系 显然，当组织规模一定时，管理层次和管 理宽度之间存在着一种反向的关系。管理 宽度越大，管理层次就越少；反之，管理 宽度越小，管理层次就越多。 这两种情况相应地对应着两种类型的组织 结构形态，前者称为扁平型结构，后者则 称为高耸型或锥形结构，如图6-1所示。
第5章
组织
学习目标
掌握组织的概念;了解组织的作用;掌握组织结构的基本形式;掌握组 织结构设计的原则和方法;了解组织中的职权关系;掌握组织结构及 组织结构设计的基本概念;掌握工作分析和岗位设计的内容、方法 和过程;理解组织部门化的主要方式和特点;理解组织权力配置的基 本理论,正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系;掌握主要 的公司组织形式及特点;理解组织变革与组织发展的过程和趋势;掌 握组织文化的概念及作用。
5.1.3 决策的依据
管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策 水平。 所以,适量的信息是决策的依据。
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5.2 组织结构设计
5.2.2 组织结构设计的内 容
组织结构具体包括以下内容。 1.横向结构 横向结构包括职能结构和部门结构。职能结构指组织有多少项业
务以及各业务之间的关系；而部门结构是指组织有多少个部门以
图5-1 扁平型与高耸型结构
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5.1 组织概述
5.1.3管理宽度 4.影响管理宽度的各种因素 与组织层次 管理者能够有效管理的下级人数受到多种因素的影响，在这些因素中 有些属于个人方面的因素，如有的人理解问题较快，有的人长于与人 相处，有的人则善于得到人们的尊敬等。除了这些个人因素，影响管 理者管理宽度的，还有以下一些因素，包括：上下级双方的素质与能 力；计划的完善程度；所面临变化的剧烈程度；授权的情况；沟通的 手段和方法；面对问题的种类；个别接触的必要程度；其他因素如下 属人员的空间分散情况、下属人员承担责任的意愿以及面对风险时的 态度等。
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5.1 组织概述
5.1.3管理宽度 2.管理层次 与组织层次 当规模的扩大导致管理工作超出一个人所能承担的范围时，为了保证 组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工 作。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他人来 分担自己的工作，以此类推形成了组织的等级制或层次性的管理结构。 组织层次的存在本身带有一定的副作用，这些副作用主要表现为： （1）层次多意味着费用也多。 （2）层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。 （3）众多的部门和层次，使得计划和控制活动更为复杂。
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5.1 组织概述
5.1.2 组织职能的过程
管理的组织职能，有一系列的具体步骤所构成。 1.职位设计 2.划分部门 3.职权配置 4.人力资源管理 5.协调整合 6.组织变革
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5.1 组织概述
5.1.3管理宽度 1.管理宽度 与组织层次 每个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度称 为管理宽度或管理跨度。从一定意义上来讲，正是由于关于宽度的存 在，当组织规模扩大到一定程度时，才产生了部门划分的必要性。 如果组织的最高领导者是一个万能的领导者，我们是否还需要这种部 门和层次的安排？答案是否定的，因为这个万能的领导者可以指挥和 监督一切活动，而无须他人的帮助。但现实世界的管理者做不到这一 点，人类面临身体的生理的心理的社会的种种限制，使得每个管理者 只能直接指挥和监督有限的下属。
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引导案例
第5章 组织
从砸冰箱到砸组织，改变大企业沉疴旧 启示:这个案例生动地描述了组织结构设计和运作在海尔集团的重 要性。砸组织该怎么砸？其实，这就是管理学中的组织变革！
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5.1 组织概述
5.1.1 组织的含义
组织是指按照一定的目的、任务和正式结构建立起来的社会实 体。也是管理的一项基本职能，即组织工作，它是指根据组织 目标和计划的需要设置部门岗位，为每个岗位配备人员，明确 部门与岗位的职责、职权以及相互之间的关系。 组织职能的内容包括以下几个方面。 1）设计与建立组织结构。 2）合理分配职权与职责。 3）选拔与配置人员。 4）推进组织的协调与变革 。
能运用适当的组织理论进行组织管理；能进行组织的岗位设计；能
正确处理组织的职权关系；能进行组织为化建设。
知识目标 能力目标
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本章内容
第5章 决策
5.1 组织结构设计 5.2工作分析与岗位设计 5.3组织的部门化 5.4组织权力的配置 5.5 公司的组织形式 5.6 组织变革与组织发展 5.7 组织文化
5.2.1 组织结构设计的概念
5.2 组织结构设计
组织结构设计,是通过对组织资源(如人力资源)的整合和 优化,确立企业某一阶段的最合理的管控模式,实现组织 资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说, 也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织 的执行力和战斗力。
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5.1决策的定义、原则与依据
及各部门之间的关系。
2.纵向结构 纵向结构包括层次结构Biblioteka Baidu职权结构。层次结构是指管理层次的构
成，职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相
互关系。
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5.2 组织结构设计
5.2.3 组织结构设计的发 展趋势
1.组织结构的类型 (1)U形组织结构。 19世纪末20世纪初,西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部 门的纵向一体化的职能结构,即U形结构,其特点是企业内部按职能 (如生产、销售、开发等)划分成若干部门,各部门独立性很小,均由 企业高层领导直接进行管理,即企业实行集中控制和统一指挥。U 形结构保持了直线制的集中统一指挥的优点,并吸收了职能制发 挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需 求价格弹性较大的环境。
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5.2 组织结构设计
5.2.2 组织结构设计的内 (2)M形组织结构。
容
M形组织结构,又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是,
战略决策和经营决策分离。使高层领导从繁重的日常经营业务中
解脱出来,集中精力于企业的长期经营决策,并监督、协调各事业
部的活动和评价各部门的绩效。
(3)矩阵制结构。
在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项
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5.1.3管理宽度 与组织层次
5.1 组织概述
3.管理宽度与管理层次的关系 显然，当组织规模一定时，管理层次和管 理宽度之间存在着一种反向的关系。管理 宽度越大，管理层次就越少；反之，管理 宽度越小，管理层次就越多。 这两种情况相应地对应着两种类型的组织 结构形态，前者称为扁平型结构，后者则 称为高耸型或锥形结构，如图6-1所示。
第5章
组织
学习目标
掌握组织的概念;了解组织的作用;掌握组织结构的基本形式;掌握组 织结构设计的原则和方法;了解组织中的职权关系;掌握组织结构及 组织结构设计的基本概念;掌握工作分析和岗位设计的内容、方法 和过程;理解组织部门化的主要方式和特点;理解组织权力配置的基 本理论,正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系;掌握主要 的公司组织形式及特点;理解组织变革与组织发展的过程和趋势;掌 握组织文化的概念及作用。
5.1.3 决策的依据
管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策 水平。 所以,适量的信息是决策的依据。
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5.2 组织结构设计
5.2.2 组织结构设计的内 容
组织结构具体包括以下内容。 1.横向结构 横向结构包括职能结构和部门结构。职能结构指组织有多少项业
务以及各业务之间的关系；而部门结构是指组织有多少个部门以
图5-1 扁平型与高耸型结构
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5.1 组织概述
5.1.3管理宽度 4.影响管理宽度的各种因素 与组织层次 管理者能够有效管理的下级人数受到多种因素的影响，在这些因素中 有些属于个人方面的因素，如有的人理解问题较快，有的人长于与人 相处，有的人则善于得到人们的尊敬等。除了这些个人因素，影响管 理者管理宽度的，还有以下一些因素，包括：上下级双方的素质与能 力；计划的完善程度；所面临变化的剧烈程度；授权的情况；沟通的 手段和方法；面对问题的种类；个别接触的必要程度；其他因素如下 属人员的空间分散情况、下属人员承担责任的意愿以及面对风险时的 态度等。
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5.1 组织概述
5.1.3管理宽度 2.管理层次 与组织层次 当规模的扩大导致管理工作超出一个人所能承担的范围时，为了保证 组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工 作。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他人来 分担自己的工作，以此类推形成了组织的等级制或层次性的管理结构。 组织层次的存在本身带有一定的副作用，这些副作用主要表现为： （1）层次多意味着费用也多。 （2）层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。 （3）众多的部门和层次，使得计划和控制活动更为复杂。
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5.1 组织概述
5.1.2 组织职能的过程
管理的组织职能，有一系列的具体步骤所构成。 1.职位设计 2.划分部门 3.职权配置 4.人力资源管理 5.协调整合 6.组织变革
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5.1 组织概述
5.1.3管理宽度 1.管理宽度 与组织层次 每个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度称 为管理宽度或管理跨度。从一定意义上来讲，正是由于关于宽度的存 在，当组织规模扩大到一定程度时，才产生了部门划分的必要性。 如果组织的最高领导者是一个万能的领导者，我们是否还需要这种部 门和层次的安排？答案是否定的，因为这个万能的领导者可以指挥和 监督一切活动，而无须他人的帮助。但现实世界的管理者做不到这一 点，人类面临身体的生理的心理的社会的种种限制，使得每个管理者 只能直接指挥和监督有限的下属。
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引导案例
第5章 组织
从砸冰箱到砸组织，改变大企业沉疴旧 启示:这个案例生动地描述了组织结构设计和运作在海尔集团的重 要性。砸组织该怎么砸？其实，这就是管理学中的组织变革！
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5.1 组织概述
5.1.1 组织的含义
组织是指按照一定的目的、任务和正式结构建立起来的社会实 体。也是管理的一项基本职能，即组织工作，它是指根据组织 目标和计划的需要设置部门岗位，为每个岗位配备人员，明确 部门与岗位的职责、职权以及相互之间的关系。 组织职能的内容包括以下几个方面。 1）设计与建立组织结构。 2）合理分配职权与职责。 3）选拔与配置人员。 4）推进组织的协调与变革 。
能运用适当的组织理论进行组织管理；能进行组织的岗位设计；能
正确处理组织的职权关系；能进行组织为化建设。
知识目标 能力目标
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本章内容
第5章 决策
5.1 组织结构设计 5.2工作分析与岗位设计 5.3组织的部门化 5.4组织权力的配置 5.5 公司的组织形式 5.6 组织变革与组织发展 5.7 组织文化