格兰仕成本领先战略-PowerPoint演示文稿

二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、
生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业 中的成本领先者的战略。
这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。
这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。 是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership
2.劳st动ra力teg成y 本
欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。 法 国： 员工平均年龄40岁以上，
每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息
格兰仕连：续员开工工平，均整年个龄格30兰岁仕以就下象，电美一每焊国个天工—巨三—的大班1工4的制美资蜂，元：房2/4天。小员时工 一天的 工作时间等于法国墨工西人哥一—周4的.7美工元作/时天间。
——昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机 今天必须拼搏才可能消除明天的危机
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动 格兰仕的战略：在涉足的领域中，
迅猛做大、做强、做精、做透， 构筑世界一流企业。 格兰仕的方针：精益求精，永创第一 格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心
居全国第一。梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生 产微波炉。（年产值八千万元、年利润八百万， 全部卖掉。）
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
1996年，格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大化。 格兰仕选择了市场最大化。成功地占领了中国市场的 半 壁江山。
1997年，在美国建立世界一流的电器研究中心。 1998年，微波炉年产销规模达到450万台，达到全球最大。 1999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创汇
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
目前的格兰仕： 占地面积：60万平方米 员工人数：11000人 大专以上毕业的专业人员占28% 平均年龄27岁 品种数量：480多种
一.格兰Leabharlann Baidu简介——Corporation Introduction
电风扇：800万台 微波炉：1200万台
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
他们不打的原因就在于： 这里已经没有什么利润了， 不值得打了。所以，我们就 可以在这种劳动密集型产业 中发挥比较优势，进入发达 国家准备放弃的、薄利的、 欧美无法消化劳动成本的行 业。
3.成本领先优势的来源
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
一.格兰仕简介 格兰仕发展史 现状/年产销规模/企业理念/人物简介
二.格兰仕的成本领先战略 1 .行业分析 2 .劳动力成本 3 .成本领先优势的来源 4 .世界家电生产基地
三.关于OEM
四.多种经营战略
五.格兰仕的问题与发展
一.格兰仕简介——Corporation Introduction 格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处容桂镇。
格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?
1.微波炉属二于.格家兰电仕制的造成业本领。先战略 目前家电制造业呈—现—c的os特t 点lea是de：rship strategy 市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。 而这些都符合成本领先战略的应用条件 我国家电产品属于： 产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟”产品。 家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中， 我国的家电可以称为“组装家电”。
成本领先要真正转化 为竞争优势的前提：
就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。 如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从 低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值， 则竞争优势就无法建立。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
格兰仕采用的是后一种战略 即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。 当规模到300万台时， 就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下， 使规模在200万台的企业、 以及没有明显技术或营销差异的企业 陷入亏本的境地。
1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子 起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当 年实现销售收入46.81万元。
1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产 微波炉。
1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量一万台。 1994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。 1995年，格兰仕国内市场占有率为25.1%，超过了蚬华，
格兰仕 一条生产线等于欧中美国企—业—的06.—987美条元生/产天线。
双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动 生产率等方面的差别也非常大。
例如：劳动生产率高出欧美8—10倍； 单位产品工资含量比欧美低几十倍。
在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。
有些跨国公司说：我们就是 不和你们打，若要动起真格的来， 我们把你们的产品、你们的企业 全买下来，然后都扔到太平洋里 去，就可以占有你们的市场。
超一亿美元。中国家电出口第二 强的品牌。经评估，格 兰仕无形资产达101亿元。 2000年，微波炉国内市场占有率达74%，销售收入达到58亿元；出 口创汇近2亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产 品。斥资20亿元进军空调制冷行业。 （设计规模800万台/年）预计年产量 180万台，其中，2/3内销；1/3外销。 2001年，生产总量1000多万台。投资4亿元用于技术开发。 2002年，生产总量为1500多万台。其中2/3销往欧美。
电饭煲：1200万只 空调：150万台
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
格兰仕的精神：团结 拼搏 求实 创新 格兰仕的哲学：伟大 ，在于创造 格兰仕的观念：人是第一资本 格兰仕的目标：为人类创造财富 格兰仕的管理：用数字说话 格兰仕的口号：格兰仕永远属于您 格兰仕的危机：离我们不远