问题分析与解决ppt

（%）
100
累 160 积 120 次 80 数 40
0
累 75 积 50 比 25 率
0
（次）
改善前
95 52 40 缺 件
空 立 焊 碑 （%）
累 200 积 150 次 100 数 50
0
250
100
25
错 件
18 多 件
20 其 它
累 75 积 50 比 25 率
0
40
空 焊
立 碑
柏拉图（五）
效果确认的柏拉图制作要诀
1.必须两个柏拉图并排，分为改善前与改善后。
2.搜集数据的期间和对象必须一致。 3.季节性的变化应列入考虑。 4.对于改善项目以外的要因也要加以注意。
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活动-柏拉图实作
某科技公司希望A工程师的工作重点放在研发新产品， 使新产品导入市场的时间加快，于9月份搜集统计后， 发现情形并非如此，请思考该从哪方面着手改善。
28
阶段三 设定目标
以定性及定量的方式描述重要原 因，并清楚 衡量可行性，以消除目前「问题」的状况。
目标的设定有两种类型：
量化目标： 可用量化数据 来统计的指标， 如良率、效率 非量化目标： 难以用量化数据 来表达的状况 ，如提升士气
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阶段四 拟定解决方案
对策拟定分为二个层面
亡羊补牢的对策： 依过去发生的事实 采矫正措施， 使问题不再重复发生， 达到预防再发的效果
阶段五 执行/衡量/追踪/控制
是
有效吗？
否 执行不力 错误对策
标准化
设定更高 目标（回 到第三阶 段）
回到新原因或 新问题（阶段 一或新主题）
重新分析或 进入适当阶段
33
再发防止
标准化 模式化 防呆化
系统 管理
人
34
THE END
谢谢您的聆听，敬请多多指教!
35
小故事-柏拉图
小陈是一个制程工程师，因为生产不良率很高，每天忙着 制程改善，有一天他就跟课长抱怨：「课长，不良率那么 高，不知从何着手，怎么办？」 于是他的课长建议小陈，将所不良现象记录下来，并写下 所不良数与不良率，如下表：
柏拉图
（%）
100
作业者
累 计 比 率
机种
不良
种类 空焊 10/1 20 8 8
日期
10/2 15 12 8
A
C12
错件 缺件

0
空 立 缺 错 多 其 焊 碑 件 件 件 它
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原因确认与界定
判断原因与原因间、原因与结果间或结果与结 果间的因果关系。一般可用散布图确定。 不 良 率
机种更换频率
车祸多 不守交通规则 车价降低 车位不够
为何 每天 都会
分期付款
违规停车
贪一时之便 出外旅游多
塞车
至少
上下班时间 尖峰时段 用餐时间
加油车辆多
假日出门
车辆集中 婚丧队伍多
一至 两小 时？
加油队伍长
油管不够多 特定节日出门 节日游行多
车辆停靠不当
出门时间不对
11
特性要因图（四）
原因型及对策型特性要因图对照表
21
阶段二分析原因
分析原因重点在于如何有效搜集有用及有效的信息， 可从六种层次搜集信息：
What
When Who
那些现象(问题再现性,问题项目数据)
那些时间(发生时间,过去数据 ) 那些对象(发生物,发生人,对手数据)
Where How many
How much
那些地点(步骤,部位数据) 发生的次数或数量 损失多大
缺 件
错 件
多 件
其 它
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柏拉图（二）
制作步骤
1.决定不良的分类项目。
2.决定数据搜集期间，并且按照分类项目搜集数据。 3.记入图表纸。 4.计算累计比率。 5. 标记代表意义。
6. 记上累计值，并用线连结。
7. 记入柏拉图的主题及相关数据
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柏拉图（四）
改善效果之确认
（次）
200
改善后
70
40 30 缺 件 25 错 件 15 多 件 20 其 它
问题分析与解决
资深顾问师：李九如
1
做一个现代管理者
现代管理者应具备的能力： 一. 工作能量的展现 二. 与工作相符的专业知识 三. 有效的绩效管理 四. 问题分析与处理的能力 五. 时间管理…
问题分析与解决的能力 虽不是最主要，却是很重要
2
QC7手法介绍与鱼骨图实做
3
QC七大手法（一）
手法 特 性 要 因 图 大意 由 繁 入 简 重 图形 用途说明 1.整理问题 2.追查真正的原因
统 计 图
简单 地表 达复 杂的 数据
1. 2. 3. 4. 5. 6.
棒状图 饼图 带状图 推移图 雷达图 管制图
1.掌握数据全体形态、趋势， 易于比较及发现事实 2.有效率传送情报 3.強調發現問題的重點
6
小故事-特性要因图
在一个产品开发会议上，因为开发进度无法符合预期实间，PM 林经理正在与相关部门进行检讨，大家踊跃发言的同时，PM助 理王小芬也忙着做记录。会后林经理问：「小芬，等一下把讨 论的问题汇总给我」， 「经理， 他们讲那么多无相关的是还 有那么多专业术语， 我只能尽量记…」
Βιβλιοθήκη Baidu
2.决定大要因
– 须是简单的完整句，且具有某些程度或是方向性。 3. 决定中小要因。 4. 决定影响问题点的主要原因。 5. 填上制作目的、日期及制作者等数据。
10
特性要因图（范例）
开车人数增加
交通事故多
驾驶人讲手机 道路施工 路况不佳 大卡车超载
GNP提高 生活质量提高 虚荣心作祟休闲增加 周休二日 活动地点多 货车任意卸货 购物商圈拥挤 停车位过少商圈街道狭小 等候停车队伍长 收费速度过慢 开放进口
不良现象 空焊 立碑 缺件 错件 不良数 不良率﹪ 累积不良数 累计不良率﹪
95
38﹪
95
38﹪
多件
其它
52 40 25 18 20
21﹪ 16﹪ 10﹪ 7﹪ 8﹪
147 187 212 230 250
59﹪ 75﹪ 85﹪ 92﹪ 100﹪
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柏拉图（一）
定义
又称重点管理图，根据所搜集的数据，以不同区分标准 加以整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照 大小顺序排列，再加上累积值的图形。
小芬的烦恼其实也是许多人的烦恼，当团体遇到问题时，想要 好好的讨论原因所在，却容易失去重点…
特性要因图： 1.讨论问题的一种技巧 2.藉由互相沟通建立共识 3.透过对复杂要因的整理纪录，使要因与问题的关系一目了然 4.再利用重点导向，对重点要因采取行动
7
特性要因图（一）
定义
当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响 时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的 图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（FishBone Diagram）。
用途说明 要因 1. 整理问题。 2. 追查真正的原因。 3. 寻找对策。 要因
问 题 特 性
要因
要因
8
特性要因图（二）
大要因 大要因
大要因：具体方向
特 性
60°
中要因：概念想法
中要因
小要因：具体事实
小要因
大要因
大要因
9
特性要因图（三）
制作步骤
1.决定问题或质量的特性
– 特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主 题。
26
原因分析再分析
明确 直接下对策 不 明 确 原因 界定 不 明 确 原因 再分析
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原因 确认
明确 下对策
活动 – 案例演练
一. 依据拼图组装时间，利用原因型特性要因图分 析组装时间可进步之因素 二. 题目：影响拼图组装时间的因素 三. 目标设定缩短组装时间为原来的60﹪ 四. 时间20分钟
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阶段一 确认并定义问题 问题现象
现场
现查
五现 主义
现物
现作
现实
17
定义与确认问题
定义 What （问题描述）
Who（对象） When（期间、时间） Where（地方、部位） How（如何发生） How much（程度、多少数量）
Why（确认问题）
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掌握问题三步骤
一般无法直接处置之问题，多数为错综复杂的 「复杂问题」，需从问题本质正确掌握
3.寻找对策
1.掌握问题点 2.掌握重要要因 3.确认改善效果
柏 拉 图
点 管 理
4
QC七大手法（二）
手法 大意 图形 8月 9月 噪声 无画面 25 6 9 4 用途说明 1.日常管理 2.搜集数据 3.改善管理
查 检 表
层 别 法 散 布 图
方便 事实 查检 区非不 同原因 对结果 的影响
验证 因果 关系
确认 「问题」的 对象与范围
以量化 方式 具体化
特性层别
19
问题与主题明确化
被迫必须采取行动
问题：9月份新产品试产良率仅80%
问题
主动进行改善
主题
主题：新产品A目标试产良率92%
20
主题优先级之选择
在有限资源条件限制下，面对多数的问题， 必须有所抉择。
是否 很重要？
会不会 很急？
如不处理时 会怎样？
未雨绸缪的对策： 透过创意思考方式， 由目的去思考， 探讨具未来性或 最佳的替代方案
30
改善思考法的10个技巧
1. 还有其它用途 2. 可以其它能应用的相似物 3. 有否其代用物 4. 形状改变如何 5. 扩大如何 6. 缩小如何 7. 相反如何 8. 重组如何 9. 合并如何 10.废除如何
31
9月份查检统计表
工作内容
处理客诉 新产品试产 新产品开发 技术移转 参加会议 其它 合计
时数
工时率﹪
累积时数
累计工时率﹪
28 47 34 57 20 22 208
42
22
原因分析五步骤
原 因 发 掘
原 因 整 理 原 因 确 认
原 因 界 定
原 因 再 分 析
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原因发掘 原因型的特性要因图
原因2 大要因：具体方向 中要因：概念想法 原因1
问 题
原因3
原因4
小要因：具体事实
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原因整理
透过现况分析来搜集数据，通常使用柏拉图或 查检表。
查检表
（次）
250
200 150 100 50 75 50 25 0
用途说明 1. 掌握问题点。
2. 掌握重要要因。
3. 确认改善效果。
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柏拉图（三）
范例
（次）
97年9月
250 200 150 100 50 0
（%）
柏拉图
100
75 50
52 40 25 18 20
合计＝250次 制作日期：9月30日 制作者：阿珍
累 积 次 数
95
25 0
累 积 比 率
空 焊
立 碑
解决方案系统图
目的
将 彩 球 挂 在 天 花 板 花缩 板短 的人 距与 离天 Why Why 增长腿部的长度 How 用梯子
踩高跷
拿竹竿

How 增加手臂的长度

拿报纸卷
利用汽球牵引 彩球背面黏双 面胶丢上去
How
花缩
板短 的彩 距球 离和 天
增加彩球高度
方向
概念
创意
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魚頭方向 箭頭所指 魚身(要因) 如何發問
原因型特性要因圖 對策型特性要因圖 向右 向左 問題 目的 原因 對策或手段 Why How
12
原因型的特性要因图（五）
原因2 原因1
问 题
原因3
原因4
13
对策型的特性要因图（六）
对策1 对策2
目 的
对策4
对策3
14
解决「问题」的流程
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解决「问题」的流程
找出障碍或 「问题」主题 要清楚的 描述「问题」 找出重要 的原因 找出重要 的原因
阶段一 确认并定义 问题 阶段二 分析原因 阶段三 设定目标
清楚的「问题」描述 未来的期望
重要的原因
量化的中、长期目标 初期衡量计划
阶段四 拟定解决 方案
阶段五 执行/衡量/追 踪/控制
选出解决方案
选出解 决方案
执行计划 最终衡量计划
1.发现问题，界定问题 2.发掘问题的要因 3.验证要因产生的影响 1.检定两变数间的相关性
2.从特性要求寻找最适要因 3.从要因预估特性水平
5
QC七大手法（三）
手法 直 方 图 大意 了解 产品 规格 分布 情形 图形 用途说明 1.掌握操作系统的分配状态 2.与规格做比较 3.藉以訂定規格界限