管理沟通第3章 沟通主体策略

量的、有时限的步骤。 沟通目标：沟通者就受众对笔头、口头沟通起何种反应的
期望。
例如，某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部 门的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责人每月 举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场这三个 部门之间高效协调的对策。
在这个协调会上，总经理的总体目标是为了实现公司内部 各部门之间的沟通；行动目标是要求各部门每隔一个月时 间协调讨论一次；而沟通目标是要求各部门的负责人能够 了解各个部门之间工作的实际情况，并且让各部门的负责 人能够领会每个阶段公司的意图。
吸引力，受众具 有喜欢你的欲望
道德准则
强调你的头衔或地位
将你与地位很高的某人联 系起来（如共同署名或进 行介绍）
涉及关系或长期记录 通过指出受众利益来建立 良好意愿
包括经历和简历
将你自已与受众认为是专 家的人联系起来，或引用 他人话语
强调受众认为有吸引 力的特质
通过认同你的受众利益来 建立自已的形象；运用受 众认为活泼的非语言表达 方式及语言
就会慢慢获得一种美满人生的感觉，信心倍增，人生中的目标感也越 来越强烈。紧接着，别人会被你吸引，因为人们总是喜欢跟积极乐观 者在一起。运用别人的这种积极响应来发展积极的关系，同时帮助别 人获得这种积极态度。
（5）乐于奉献。派往非洲的医生及传教士阿尔法特·施惠特说：“人 生的目的是服务别人，是表现出助人的激情与愿意。”他意识到，一 个积极思维者所能做的最大贡献是给予。有一个关于名叫辛格的人的 故事。有一天，辛格和一个旅伴穿越高高的喜马拉雅山脉的某个山 口，他们看见一个躺在雪地上的人。辛格想停下来帮助那个人，但他 的同伴说：“如果我们带上这个累赘，我们就会送掉自已的命。”但 辛格不能想象丢下这个人，让他死在冰天雪地之中。当他的旅伴跟他 告别时，辛格把那个人抱起来，放在自已背上。他使尽力气背着这个 人往前走。渐渐地，辛格的体温使这个冻僵的身躯温暖起来，那人活 过来了。过了不久，两个人并肩前进。当他们赶上那个旅伴时，却发 现他死了----是冻死的。
见，即采取共同讨论和协商的方式，帮助下属认识到问题之所在。
（不需要去帮助解决问题，因为当他们意识到问题之所在后，他们自
已是完全有能力去解决问题的）。
就白露来说，她的管理能力
并不是问题，她在这个职位上也是合适的，只是她没有意识到自已在
工作方式和工作态度中存在的问题，也没有意识到应向他人征求咨询
性意见。
沟
通
思维的态度决定人生的高度，
启
这是一个恒古不变的人生命题。
示
所罗门说：“他心怎样思量，他
的为人就是怎样”。一个玻璃杯，
观
装了半杯水，积极的人说玻璃杯
心
是半满的，而消极的人士则说玻
证
璃杯是半空的。皮科克说：“成
道
功人士始终用最积极的思考，积
极主动地认识自我，用最乐观的
在
精神和最辉煌的经验支配和控制
相反，如果对白露采用指导性沟通策略，就会使问题恶化，引起她的 防范心理，并可能引起她抵制自身的改变。沟通者如果对她指手画脚， 建议她如何做工作或者她不应该做什么，可能会使得她的防范情绪更 加严重。
第三节 自我沟通的作用和特点
一、自我沟通的作用 沟通主体自我分析过程中，最根本的问题就是自
我沟通。 1、成功沟通的前提是成功的自我沟通，“要说
二、策略的选择
四种沟通形式：告知、说服、征询、参与。 1、告知策略：向对方叙述或解释信息或要求，要求对方接受你的信
息。 一般用于沟通者为权威或信息掌握程度上处于完全控制地位的状况，
沟通者仅仅是向对方叙述或解释信息或要求，沟通的结果在于让受众 接受你的信息。如老板要下属知道规定完成的任务，但不需要他们参 与意见。
问题：
1、这个案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么？ 2、你将如何与李明义、白露交谈，使得你在解决问题的
同时与下属的关系也得到加强？ 3、你将说什么、如何说，才可能有一个最好的结果？
这个案例较好地帮助我们厘清两类不同的人际沟通方式。 对于李明义，可以发现他在管理方面能力比较缺乏，对管理下属的工
3、征询策略：通过商议来共同达到沟通目的，使执行方 案得到受众认同。
一般用于沟通者希望就计划执行的行为得到受众的认同， 或者沟通者希望通过商议来共同达到某个目的。双方都要 付出，也都有收获。如沟通者希望说服同事支持他向高层 管理者提出某个建议。
4、参与策略：通过共同讨论去发现解决问题的办法。 具有最大程度的合作性。沟通者可能起先尚没有形成最后
服他人，首先要说服自已” 。 2、自我沟通技能的开发和提升是成功管理者的
基本素质。
二、自我沟通的特点
1、主体和客体的同一性。沟通的主体和客体都是“我” 本身，“我”同时承担信息的编码和解码功能。
2、沟通过程中的反馈来自于“我”本身----主我。由于 信息输出、接受、反应和反馈几乎同时进行，因此，这些 基本活动之间没有明显的时间分隔，它们几乎同时进行， 也同时结束。
第一节 沟通主体分析的两个基本问题
沟通主体分析的两个基本问题：一是“我是谁”；二是 “我在什么地方”。
沟通者分析“我是谁”的过程就是自我认知的过程 分析“我在什么地方”的过程就是自我定位的过程。
“我是谁”的问题与沟通者的可信度直接相关，需要解 剖沟通者自身的物质认知、社会认知和精神认知，分析自 身内在动机和外在动机之间的统一程度。
两个人从牢中的铁窗望出去。 一个看到泥地，一个却看到了星星。
塞尔玛一再读这封信，觉得非常惭愧。她决定要在沙漠中找到星星。 塞尔玛开始和当地人交朋友，他百度文库的反映使她非常惊奇，她对他们的 纺织、陶器表示兴趣，他们就把最喜欢但舍不得卖给观光客人的纺织 品和陶器送给了她。塞尔玛研究那些引人入迷的仙人掌和各种沙漠植 物，又学习了有关拨鼠的知识。她观看沙漠日落，还寻找海螺壳，这 些海螺壳是几万年前、这沙漠还是海洋时留下来的------原来难以忍 受的环境变成了令人兴奋、流连忘返的奇景。
·是否有足够的资源（如信息、资料等）来支持我的目标的实现？
·我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持？
·我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的目标发生冲 突？
·目标实现的后果如何，能否保证我及组织能够得到比现在更好的结 果？
第二节 目标和策略的确定
一、沟通目标的确定 沟通目标分为三个层次：总体目标、行动目标和沟通目标 总体目标：指沟通者期望实现的最根本结果。 行动目标：指导沟通者自身走向总体目标的具体的、可度
2、说服策略：向对方建议做或不做的利弊，以供对方决策时参考。 一般发生在这样的背景下：沟通者为权威或在信息方面处于主导地位，
但受众有最终的决定权，沟通者只能向对方建议做或不做的利弊，以 供对方参考，但沟通者的目标在于让受众根据自已的建议去实施这样 的行为。如销售人员向客户推销产品，或技术部门主管向预算委员会 提出增加研究开发经费的建议，对方可以接受或不接受沟通者的建议 或预算，最终决策权在于受众。
在沟通开始时就建立共同点和相似点，将信息与共 同价值结合起来
二、沟通者的自我背景
“我在什么地方”，也就是自我定位。----首要的就是沟通者如何对自 我背景进行测试。
沟通者自我背景测试框架
·我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理？
·在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性？
·我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何？
作不称职。为此，你需要告知他如何更好地安排工作，以取得更好的 业绩。这时，你作为李明义的上级，为他提供有关建议、信息或标准 的信息非常重要，应该让他意识到问题所在以及如何克服问题等具体 管理问题。所以，对他你应该采用指导性沟通方式。
至于白露，则表明了何时应采取咨询性沟通策略。当问题源于态度、
个性冲突或其他与情绪有关因素时，沟通者就需要给对方提供咨询意
是什么使这位女士内心发生了这么大的变化 呢？ 沙漠没有改变，印第安人也没有改变，但是 这位女士的念头改变了，心态改变了。一念之 差，使她把原先认为恶劣的情况变为一生中最有 意义的冒险。她为发现新世界而兴奋不已，并为 此写了一本书——《快乐的城堡》。她从自已造 的牢房里看出去，终于看到了星星。
第三章 沟通主体策略
体系:
1、沟通主体分析的两个基本问题 2、目标和策略的确定 3、自我沟通的作用与过程 4、自我沟通的艺术
引题——
成功学的始祖拿破仑·希尔曾讲过这样一个故事： 塞尔玛陪伴丈夫驻扎在一个沙漠的陆军基地里。丈夫奉命到沙漠里
去演习，她一个人留在陆军的小铁皮房子里。天气热得受不了——在 仙人掌的阴影下也有华氏125度，她没有人可谈天-----身边只有墨西 哥人和印第安人，而他们不会说英语。她非常难过，于是就写信给父 母，说要丢开一切回家去。她父亲的回信只有两行，这两行字却永远 留在她心中，完全改变了她的生活：
的建议，需要通过共同讨论去发现解决问题的办法。如采 用头脑风暴法，让与会者就某个创新性的问题提出新的思 想。
上述四种策略中，前两者（告知和说服）统称为指导性策 略，后两者（征询和参与）统称为咨询性策略。
案例——讨论策略选择
你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理。李明义是 销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时期以来，李明义的分公司 总是达不到计划的要求，销售员人均收入低于公司平均水平，而且李明义 每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约了 他。但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明 义手下的一位销售部门负责人刚刚过来做突然拜访，抱怨一些新员工上班 迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售 员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足 足等了15分钟。
你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了 MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组 内的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。虽然白露刚 来时间不长，人们已发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。近来， 你听到越来越多有关白露的讨论，比如，她行为傲慢，自我推销，公开批 评小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否 认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话，那就是她正通过提高小组工 作标准对小组业绩产生了正面影响。当听到了来自她同事的最近的一系列 抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。
于
自已的人生。”
自
我
（1）自信地认为自已是一个强者。美国亿万富翁、工业 家安德鲁·卡内基说过：“一个对自已的内心有完全支配 能力的人，对他自已有权获得的任何其他东西也会有支配 能力。”当我们开始用积极的方式思维并把自已看成成功 者时，我们就开始成功了。
（2）所为如你欲所为。许多人总是等到自已有了一种积 极的感受再去付诸行动，这些人在本末倒置。积极行动会 带来积极思维，而积极思维会带来积极的人生态度。态度 是紧跟行动的，如果一个人从一种消极的心境开始，等待 着感觉把自已带向行动，那他就永远成不了他想做的积极 思维者。
“我在什么地方”，则是要对自身的地位、能力、个性 特点、价值观和形象等方面有客观的定位。
一、沟通者的可信度———“我是谁”
1、什么是可信度 所谓可信度，简单地说，就是沟通者如何让对方感觉到自
已是值得为大家所信任的。 可信度包括初始可信度和后天可信度 初始可信度是指在沟通发生之前受众对沟通者的看法。 后天可信度是指沟通者在与受众沟通之后，受众对沟通者
形成的看法。 即使受众事先对你毫无了解，但你的好主 意或具有说服力的写作和演说技巧有助于你赢得可信度。 因此，获得可信度的最根本办法是在整个沟通过程中表现 出色。
2、影响可信度的因素和技巧
因素
建立基础
对初始可信度的强调 对后天可信度的加强
身份地位 良好意愿 专业知识 外表形象
共同价值
等级权利
个人关系、长期 记录值得信赖 知识和能力
（3）尊重别人关怀别人。我们生活在一个快节奏的世界 里，大多数人来去匆匆，一心想着要完成的任务，他们往 往疏于腾出时间与他们所接触的人谈谈心。如果你能够这 样做，并以积极方式给他们全面的关怀，就会对他们产生 很好的结果。你会使他们的人生更有价值，他们也会给予 你丰富的报答。
（4）用积极的态度去影响别人。随着你的行动与思维日渐积极，你