清华大学著名战略专家,chengwei总裁的演讲21世纪新竞争环境下中国企业发展战略2

意见的调查
哇！！！
好巨大呀！
DSoenfyecHtuCmoasntC. a缺pi陷tal成Co本rp.
销售额？ ⇒
万元
浪费额？ 30% ⇒
万元
若能将这些削减的话会立即产生利益
以从业人员 2000人来算的话
一个人就是
万元
让我们减少浪费吧!!
何谓muda/無駄(浪费)？ 生产效率100％的理论值(生产能力上限) 与生产能力现状的差值就是浪費
不产生附加价值的作业＝附带作业（作业总量的6～7成左右）
むだ＝现在的作业环境、条件下有必要
本来不必要的东西
调整
修整
改善
测定
用手递送成品、部件
检查
部件、工装等的分配、供应
清扫
各种机械、工装的使用
手动
按按钮钮的的操作操作
复位操作
無駄＝因设备引起的浪费 油压、空压作业的空转 多余的设备 超需求生产
改善
ムダ＝在作业上不必要的作业
动作浪费
不良．修正的浪费 加工本身的浪费 待工的浪费
库存的浪费
生产过多的浪费
停滞的浪费
搬运的浪费
时间的浪费 动作的浪费 设备的浪费
生产现场浪费的发现方法
动作浪费
动作的浪费是指花在操 作上的时间浪费
①是否在最佳位子上工作 (工作区30㎝以内) ②有返工动作吗 ？ (重新排列） ③能否缩短工作时间 (方法·工夹具改善) ④工作本身可否减少
从工厂这个视角来归结，有7种浪費
７种浪费
源自文库
１
生产不必要产 品的浪費
２
操作者工作负荷 不满的浪費
３
进行无价值工作 的浪費
４
检查等安全性 工序设置的浪費
５
不必要原材料 库存的浪费
６ 多余动作的浪费
７
生产了不良品· 缺陷品的浪费
对经营的不良影响
索尼的改善
只会增加货架投入和管理成本 产生仓库费等原来不必要的费用
应该排除的3个浪费
库存浪费
库存是最大的浪费，会 掩盖真正的浪费
①有无超过需要以上的货物滞留 ②工作者是否手头没活干空闲 ③有无工序间的停顿和在制积存
滞留的浪费 待工的浪费 生产过多的浪费
搬运浪费
只是将物品从A搬到B，时 间、劳力（动作），设备 浪费成为浪费
①可否减少搬运的动作？ ②可否减少搬动物品的距离？ ③能否去掉放置物品的动作
经营革新
浪费/D-cost的排除
改善的实施 (方法)
１) 不引入、不生产、不放出不良品 ２）浪费的削减
生产效率的提高
通过排除浪費的带来利益UP
☆ 要扩大利益 是提高卖价 (Price UP ) ？，
还是削减成本(Cost) ？
利益
提高卖价(Price UP) 可能吗？
卖价
成本 要素 成本
有即使贵也能被顾客购买的商品魅力吗？ 卖价由用戸决定
浪费 （与原价利益关系）
如果能够消去这部分浪费，就能直接转化成利益。
如果进行成本分析muda（浪費）能显现出来
利益 卖价 成本
浪費压轴的 演员的效果
利益拡大
经费 劳务费 材料费
经费
注意不到 的浪费
劳务费
材料费
生产效率的产生构造
投入量
生产现场
产出量
生产效率＝
产出量 投入量
（与成本利益关系） （包含浪费的原价）
（排除浪费后的成本）
结论
排除包含在投入 中(劳动费，经费)中 的浪費→生产率提高。 成本削减→利益扩大。
１．这样的现实使得获利及资金筹措恶化
产品的装卸 设备的故障
等待接收材料
寻找材料和工具 修复，修理
缺陷产品
因缺件引起的停线
幸田工厂(爱知县) 槟城工厂(马来西亚)
２．这样的工作「阻碍效率的主要原因＝是徒劳」
成品等的保管
产品等的搬运
产品的数量核对
票据等的打印
改造改班进吉工工装幸厂田(马工厂来(西爱亚知县) )
运转设备的监视
重物的长距离搬运
产品作成过多的话那个管理
改善事例
ムダ、無駄、むだ
业务 作业
直接业务 设计 制造
有效作业 有效工数
不产生附加价值的作业＝附带作业
むだ＝现在的作业环境下必要， 本来不需要的东西
增加很多工人的劳务费
搬运不会产生价值、但会发生费用
检查也不会产生价值、只会发生费用
消耗的部分作为材料费可用销售额来填补, 但未被使用的部分需补贴费用 一組动作中，包含伸手、运送 等无价值动作，这将増加成本 原材料的不良損耗、修理工人的劳务费等发生, 原价被提高
导入CELL（单元）生产方式 只制造需要的产品
缺陷成本 从开始就做对 下次也要做对
使D-Cost可视化 是业务改善的第１歩
何谓浪费、 D-Cost ？
检查 补偿保证 产品报废 再订货·再生产
销售额的 5～8％
合起来的话占销 售额的15～28％ ，是可见浪费的 4～5倍
能看见
原材料·零部件的报废 回收·修理
看不见
制造工序重新评估
设计变更
工作标准重新评估/修改
無駄＝设备引起的浪费
ムダ＝操作上没有任何必要的东西 ＝可马上省掉的东西
无效作业 会议 （无效工数）联络
表彰
间接业务 （支持业务）
制造记述 质量保证 综合 人事
产生附加价值的作业 只占总量的2成
工作的大部分都是 ムダ、無駄、むだ
产生附加价值的作业＝净作业
加工部件
折弯
切断
冲压
组装 铆接
焊接
喷粉
（全部作业的2成）
用线体均衡分析法 排除瓶颈工序
通过物流设计，布局改善， 达到最小限度的搬运
「从最初开始正确·DIRTFT」的指 导和彻底防止复发/防患于未然
看板方式与店/冰箱、领取方式 的组合
工作领域的设计和作业 标准书的整理・整备及指导
＝能马上省掉的东西
待工
堆放部件
寻找
解包装
放置
走着去取部件
考虑
除掉粉尘
返工
部件、工装的换手操作
能马上小简
何谓浪费、 D-Cost ？
在各经过，「从开始确实」不被进行为了发生， 多余的费用的总计，无效成本
Defect Cost. Do it right the first time. Do it right next time.
顾客版权使用费的丧失
销售额的 15～20％
替换件的评价
包括看不见的损失 冰山的全部 即 D-cost
既存顾客的丧失
生产线的切换
进入新市场的失败
销售额的丧失
检查机能重新评估 工作者的再训练
供应商的评价 质量控制重新评估/修改
安全性/可靠性重新评估
应急线的设定 竞争对手先取得专利权
减价偿还的负担增加 库存的增加
生产效率的构成 現場
投入量
生产效率只有80％ 就说明存在20％ 的浪費
产品或者 服务
产出量
無駄/浪費＝不能将投入量转化为产出量的要素
在进行生产效率改善前有必要掌握 生产能力上限理论值
应该排除的3个浪费
「所谓『浪费」是指无论花多少时间也不能转化成钱(利益)的作业、 动作，以及由此产生的人･物料 ･钱 ･空间