公司现有多品牌多渠道多元化操作思路之个人拙见

“XX”现有多品牌多渠道多元化操作思路之我见

张兴红

2010年3月28日公司的多品牌、多渠道、多元化的发展策略在想法上非常好，从短期来讲也能利用现有资源带来一定的收益。但从长远来看，就目前公司的现况（管理体制、人员素质），大而全（赞成多渠道拓展）往往是埋下隐患的开始，这也正是公司至上而下的营销人员迷失方向的原因所在。一个项目要能顺利执行下去并获得成功，它必须兼备精准的策略、人员、运营三个流程，即：合适的人（团队）将正确的事情做正确!

其实多品牌、多渠道、多元化成功的案例不多，首当其冲的属日化业的宝洁、联合利华等大外资公司。从前车之鉴中我们可以看到要由此成功，它必须具备四大主要条件：

1、在一线城市的品牌力足够强并有一定行业领导性。美的电器在前十年就有出过白电产品、小家电，但为什么只有当他在空调产品取得一定领导力时，消费者才开始予以认知。

2、拥有长远的系统性战略体系。1）、产品/品牌上市前充分的准备：产品质量的可控性；人、财、物软硬件设施的匹配性，特别是时间进度表。目前我们准备工作是走一步算一步，摸着石头过河，没有详尽的关于准备工作的时间进度追踪，产品上市几个月了不是缺这就是缺那，对公司品牌的影响力较大，毕竟客户只相信我们一次。2）、上市的短、中、长期导入、促进销售方案：可以看出公司现只有临时的方案，且纯是试验性方案，根本谈不上半年、一年甚至更远的规划与策略。3）、上市后完善的售后服务

（流程、体系未建立）。4）、抗风险的能力（公司能允许亏多久，最怕的就是无极而终）。5）、应急机制（遇到紧急特事如何处理）等。

3、有完全掌控全局的职业经理人：当然有足够权限，得到了老板的充分授权。因为职业经理人是最了解市场情况，而市场是随时在变动的，这样才能及时调整（人、财、物）短期策略，因势而动。

4、有高效的管理团队。就目前而言，公司刚从粗旷的大经销商制转变到半精耕模式。营销团队的协作能力一下子是起不来，精耕能力一下子也上不去，如果没有充足的时间来（公司也不允许）培养与调整，执行力完本不可控，也就是有可能好策略执行出来变味了。这一点也正与徐总提出的机构要简单不谋而合，因为他知道公司的管理体制，若过于复杂，管理的宽度与深度都达不到，且部门与部门间无法平衡协调利益冲突。

我是在7年前经历过快消企业多品牌（4个品牌）、多渠道、多元化（单品达126个）的市场操作（甚至该企业也早涉足地产、电子、锅炉、酒店行业）。为此，企业在主业上的销售徘徊了两年都始终毫无进展，而当时企业也是基于低价品牌越多、产品系列越多，市场占有率越高、销量越大的考虑。为让营销团队主推主品牌、主产品，企业也不惜有针对性的设立考核系数，并单设部门及专员，以让大家分清主次，但最终还是事与愿违。05年，公司通过力邀圈内公认有一定忽悠功力且颇具争议性的营销策划大师叶茂中先生策划，企业的确发生了质的飞跃，从5年前的6个亿销售做到了去年的50个亿！虽然钱被忽悠了一把，但这不得不让我们折服老叶的精准职业眼光和系统思维能力。而他给我们的策划书中第一条就是：减品牌（保留一个低价老品牌作为战术产品，打压竞品）、收缩产品线（16个

单品），集中精力搏击现有差异化产品，从而树立具有产品行业领导力的地位！

虽然我们现有企业行业属性与之前企业有所不同，但我想万变不离其中，所以若要将此作为公司的长期发展战略，建议公司得快速从以上几点予以完善。

另，从微观短期的角度来讲，现我们的多品牌多渠道多元化的策略在现有状况下已开始启动实施，我们的新产品（包括专卖店）公司首先要明确对其导入怎样定位：如果是卖概念（长久出不来产品或专卖店的实体店），我们的导入必须得依靠工具（要让供应商多欠公司的款，也必须将公司修得漂亮些才可能实现），即：高端的品牌形象、极大的利益诱惑、良好的服务与支持等，这些完本可以融入到一本非常漂亮的招商手册中（企业介绍、重点产品介绍、产品市场容量介绍、客户的利润分析（不体现价格，只体现利润率）、相应支持、售后服务等。这样无论是业务员还是主任、子公司经理拿着这本册子说服客户导入产品，功力肯定培增；如果是卖产品，希望公司专业人士尽早提炼出我们产品差异化的优点、功能、卖点（较竞品而言），简单即可，如果我们叫业务员、主任或子公司经理自已提炼，我想他们就是专家领导了（就目前我公司的业务员乃至主任、子公司经理的水平来说，他们只能是执行者，他们需要流程，需要傻瓜式的简单实用工作手册！）。