第7章 培养全球化经理人
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3.92 3.98 3.23 3.85
国家
以色列 意大利 日本 马来西亚 墨西哥 荷兰
人数
543 269 197 125 327 289
魅力
6.23 5.99 5.49 5.89 5.66 5.98
团队
5.91 5.87 5.56 5.80 5.75 5.75
自我保护
3.64 3.26 3.61 3.50 3.86 2.87
6.06
5.98 5.77 5.53 5.93
3.33
3.53 3.32 3.68 3.39
5.40
5.05 5.30 4.93 5.11
5.53
4.56 5.24 4.87 4.66
3.75
4.34Βιβλιοθήκη Baidu3.87 4.21 3.54
瑞典
瑞士 泰国 土耳其 美国
1790
321 449 301 399
5.84
2. 旅程之中：进入新文化 包括过渡阶段、适应阶段和离开阶段 过渡阶段： ——远途旅行 ——到达异国，发生最初的冲突 ——就职开始，熟悉工作情况和环境 ——开始体验文化震荡 适应阶段 ——是否得到公司的有效监控和支持 ——自身的文化适应方式，是隔离还是融入，是拒绝改变还 是调整适应
3. 旅程的继续：面对回国（或去第三国）的 挑战 远途旅行 回到母国（或第三国），重新体验最初的 不适 就任新职，熟悉工作情况 体验反文化（或新文化）震荡 重新调整和适应，寻找支持，以顺利过渡。
7.1.2 全球领导风格研究
表7-1 对领导风格评价的文化差异 领导风格评价指数(7为最高，1为最低)
国家 阿根廷 澳大利亚 奥地利 巴西 加拿大 中国 丹麦 人数 154 345 169 264 257 160 327 魅力 5.98 6.09 6.03 6.01 6.16 5.57 6.01 团队 5.99 5.81 5.74 6.17 5.84 5.57 5.70 自我保护 3.46 3.05 3.07 3.50 2.92 3.80 2.82 参与 5.89 5.71 6.00 6.06 6.09 5.05 5.80 人性化 4.70 5.09 4.93 4.84 5.20 5.18 4.23 自主 4.55 3.95 4.47 2.27 3.65 4.07 3.79
7.2.1 企业领导的必备素质
一、学习如何运作企业——战略，结构，过程；全球还是地方；专 业知识 将企业视为多维系统 掌握具体的技术知识 如何将企业运作成功 如何建设并使用结构和控制系统 二、学习如何领导管理他人——选拔、培养、激励、团队建设、解 聘 具备基本的管理价值理念 用权的技术 不能事无巨细全部都管 学会变得坚强 需要对员工的绩效问题采取措施 直截了当的激励方式 培养下属
埃及
英国 希腊 匈牙利 印度
201
168 234 186 231
5.57
6.01 6.02 5.91 5.85
5.55
5.71 6.12 5.91 5.72
4.21
3.04 3.49 3.24 3.78
4.69
5.57 5.81 5.23 4.99
5.14
4.90 5.16 4.73 5.26
4.49
7.2.2 全球化经理人的知识能力
1. 通过访谈得到的在异域生活和管理的经验
不要事先做任何假设。千万别认为在一个地方行得通的方法在 另一个地方同样有用。 不要低估国家之间的不信任程度，它可能大大超出你的想象。 对个别国家中的管理人员和人民表现出来的民族主义不要太过 吃惊。 不同民族的人生价值观可以南辕北辙。 尊重当地文化习俗。接受当地人的生活方式，不管它与你习惯 的方式有多么不同，甚至可能是你认为不好的。 适应环境，你无法改变当地的社会结构，而且一个社会中总有 积极地东西，找到它们。 学习如何妥协，比如公司文化与当地文化的冲突，找到平衡点。 保证你能够理解他人并被他人理解；耐心包容，谦虚谨慎。 与他人建立关系，了解你在他人眼中的形象。 清楚知道自己的道德底线和价值观。
创造第三文化
7.2.4 企业的准备模型
内部管理机制 企业战略
个人素质才华
个人经历
理想管理人员 的品质和才能
过滤器
全球化经理人的7大素质
麦考尔和豪伦拜克采访101位全球化管理人士 开放的心态和思维的灵活性 对文化本身的兴趣和敏感 能够处理复杂事物 充满活力、乐观向上、不屈不挠 诚实正直 稳定的个人生活 有价值的技术和经商技能
三、学习如何处理关系中的问题——总部、上司、工会、政府、媒体、政 治 学习与顶头上司和其他上级相处 学习处理与总部和整个公司的关系 学习处理自己在公共场合和媒体中的形象 学习如何与当地政府和政界要员打交道 学习与工会和其他组织谈判 学习企业内部的复杂关系
四、学习当领导需要的个人品质 学会仔细倾听，提问，从别人的角度看问题 学会开放、真诚、公平；尊重他人，信任他人 学会灵活，适应不断变化的环境 学会同时处理多想事宜和复杂的关系，能够快速思考问题作决策 学习对风险的估计，并敢于冒风险，在又不确定因素的情况下采取行动 学会有原则地办事，在困境中依然镇定自如 学会乐观、自信，相信自己的直觉 学会捍卫自己坚信的东西，敢于为自己的行为带来的后果承担责任
家长制领导与文化渊源
家长制领导
权 威 领 导
道 德 领 导
儒家思想 *以德治国 *以礼治国 *以身作则
仁 爱 领 导
儒家思想 *父亲的责任 *皇帝的责任 *仁义
文化渊源
三千年的 封建统治 孔子的五伦 法制 *法律 *中央集权 *控制手段
人治
回报原则
7.2 如何培养全球化经理人
7.2.1 企业领导的必备素质 7.2.2 全球化经理人的知识能力 7.2.3 全球化经理人的自身准备 7.2.4 企业的准备模型
五、了解个人的兴趣爱好和职业导向 认识自己的喜好和长处短处 认识到自己需要从家庭和其他人那里得到的支持，以及如何 在国外工作的压力下处理好家庭的问题 认识自己的职业发展道路
7.2.3 全球化经理人的自身准备
文化探险者
带成见的观察者
文化敏觉者
外人的眼光
文化知情人
知己所不知
文化裁判
对特性的有效概括
文化综合者
进入新文化 过渡 调整适应
回国过渡 重新调整
出国准备 母国
离开前的 准备 外国 母国/第三国
虚线箭头表示的是失败的历程， 实线箭头表示的是成功的历程。
7.3.2 文化震荡
进入新文化后所经历的文化震荡一般分 为5个阶段： 第一阶段：兴奋、激动 第二阶段：降温 第三阶段：“走向深渊” 第四阶段：习得应对文化震荡的技能 第五阶段：游刃有余
奥斯兰研究发现，全球化经理人的故事 中通常包括7个主题： 在一项艰巨的工作任务中取得成功 在十分恶劣的条件下完成工作目标 只能依靠自己 感觉到自己的“特殊” 对自己的文化适应能力感到自豪 与其他外派经理相比更能感到自己的成功 体会到强烈的自信
7.4.2 全球化经理人面临的矛盾
如何顺利度过“文化震荡”？ 熟练的当地语言 家人的支持 与当地人的社交（从何处入手？） ……
7.4 全球化经理人在管理中 遇到的问题和矛盾
7.4.1 伴随全球化职业的主题 7.4.2 全球化经理人面临的矛盾 7.4.3 全球化经理人的脱轨
7.4.1 伴随全球化职业的主题
第7章 培养全球化经理人
目录
7.1 领导风格有效性的文化差异 7.2 如何培养全球化经理人 7.3 全球化经理人的职业旅程 7.4 全球化经理人在管理中遇到的问题和矛 盾
7.1 领导风格有效性的文化差异
7.1.1 小测试 7.1.2 全球领导风格研究 7.1.3 权力距离与领导风格 7.1.4 中国企业领导风格
7.3 全球化经理人的职业旅程
7.3.1 全球化经理人的职业旅程 7.3.2 文化震荡
7.3.1 全球化经理人的职业旅程
1. 旅程的开始 开始考虑去国外工作 对其他文化开始感兴趣，逐渐增加对文化 的敏感度 接受文化训练，发展自己的国际商务专长 被公司考虑外派 对所要去的国家的文化传统习俗增加敏感 出国前的培训 被公司选中，准备远行
低权力距离 下属的依赖性很弱 主管对自己的上司没什么依赖 性 中权力距离 下属的依赖性中等 主管对自己的上司依赖性 中等 高权力距离 下属的依赖性很强 主管对自己的上司依赖 性很强 下属期待主管行为专制
下属期待主管询问他们的意见， 下属期待主管询问他们的 如果主管不如此行事会引起下 意见，但同时也接受主观 属的反叛 的专制行为 理想的主管应该是一个忠诚的 民主派 法规应该适用于每一个人，对 主管优惠是不能接受的 理想的主管应该是一个有 充分资源的民主派
社会交往中的尖锐矛盾 边缘化矛盾 中间人的矛盾 个人身份价值观矛盾
7.4.3 全球化经理人的脱轨
1. 造成脱轨的3大因素 个人的缺点 当地环境因素过于复杂 组织所犯的错误
2. 如何消除脱轨现象 以适当的理由外派经理 委派合适的人员 以正确的方法完成回国过渡
理想的主管应该是一个 仁慈的专制者（或家长 制领导）
法规应当适用于每一个人， 法规不应该适用于每一 但是当程度对主管的优惠 个人，主管享受优惠是 是正常的 理所当然的
象征地位的标志会受到下属的 攻击
象征地位的标志有益于维 护权威，能被下属接受
象征地位的标志对维护 领导对下属的权威是十 分重要的。
7.1.4 中国企业领导风格
2. 全球化经理人需要具备的知识能力
一、学习如何运作企业 ——战略，结构，过程；全球还是地方；专业知识 学习经营企业的战略 学习运作企业的细节 二、学习如何领导管理他人 ——选拔、培养、激励、团队建设、解聘 学习如何建立自己的信誉 学习如何选拔合适的人才 学习建设并维持有效的团队 学习处理与人有关的难题 学会静心专注——目标明确，简单明了 学会激励员工、使员工对组织有承诺；同时知道哪些地方该放权哪些 地方不该放权 学习如何培养人以及培养人的重要性
参与
4.96 5.47 5.08 5.12 4.64 5.75
人性化
4.68 4.37 4.68 5.24 4.71 4.81
自主
3.67 3.62 3.67 4.03 3.86 3.53
菲律宾
波兰 新加坡 韩国 西班牙
287
283 224 233 370
6.33
5.67 5.95 5.53 5.90
5.93 5.78 5.96 6.12
5.75
5.61 5.76 6.01 5.80
2.82
2.93 3.91 3.58 3.16
5.54
5.94 5.30 5.09 5.93
4.73
4.76 5.09 4.90 5.21
3.97
4.13 4.28 3.83 3.75
7.1.3 权力距离与领导风格
三、学习如何处理关系中的问题——总部、上司、工会、政府、媒体、政治 如何与执行层管理人员相处 学习高管人员的基本特征 谈判的策略和技巧 政治史企业生活中的一部分 四、学习当领导需要的个人品质 与人相处的能力 管理工作不同于技术工作 人的基本价值观 坦然面对压力和不确定性 寻找不同的方法来定义和解决问题 随时抓住机会 目标专一、在恶劣环境下能镇定自若 应付不在自己掌控情形中的策略 自信、自立 处理冲突的能力 五、了解个人的兴趣爱好和职业导向 认识自己的弱点和局限 发现自己的深层志趣 看待工作和生活的眼光 掌握自己的职业道路
国家
以色列 意大利 日本 马来西亚 墨西哥 荷兰
人数
543 269 197 125 327 289
魅力
6.23 5.99 5.49 5.89 5.66 5.98
团队
5.91 5.87 5.56 5.80 5.75 5.75
自我保护
3.64 3.26 3.61 3.50 3.86 2.87
6.06
5.98 5.77 5.53 5.93
3.33
3.53 3.32 3.68 3.39
5.40
5.05 5.30 4.93 5.11
5.53
4.56 5.24 4.87 4.66
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4.34Βιβλιοθήκη Baidu3.87 4.21 3.54
瑞典
瑞士 泰国 土耳其 美国
1790
321 449 301 399
5.84
2. 旅程之中：进入新文化 包括过渡阶段、适应阶段和离开阶段 过渡阶段： ——远途旅行 ——到达异国，发生最初的冲突 ——就职开始，熟悉工作情况和环境 ——开始体验文化震荡 适应阶段 ——是否得到公司的有效监控和支持 ——自身的文化适应方式，是隔离还是融入，是拒绝改变还 是调整适应
3. 旅程的继续：面对回国（或去第三国）的 挑战 远途旅行 回到母国（或第三国），重新体验最初的 不适 就任新职，熟悉工作情况 体验反文化（或新文化）震荡 重新调整和适应，寻找支持，以顺利过渡。
7.1.2 全球领导风格研究
表7-1 对领导风格评价的文化差异 领导风格评价指数(7为最高，1为最低)
国家 阿根廷 澳大利亚 奥地利 巴西 加拿大 中国 丹麦 人数 154 345 169 264 257 160 327 魅力 5.98 6.09 6.03 6.01 6.16 5.57 6.01 团队 5.99 5.81 5.74 6.17 5.84 5.57 5.70 自我保护 3.46 3.05 3.07 3.50 2.92 3.80 2.82 参与 5.89 5.71 6.00 6.06 6.09 5.05 5.80 人性化 4.70 5.09 4.93 4.84 5.20 5.18 4.23 自主 4.55 3.95 4.47 2.27 3.65 4.07 3.79
7.2.1 企业领导的必备素质
一、学习如何运作企业——战略，结构，过程；全球还是地方；专 业知识 将企业视为多维系统 掌握具体的技术知识 如何将企业运作成功 如何建设并使用结构和控制系统 二、学习如何领导管理他人——选拔、培养、激励、团队建设、解 聘 具备基本的管理价值理念 用权的技术 不能事无巨细全部都管 学会变得坚强 需要对员工的绩效问题采取措施 直截了当的激励方式 培养下属
埃及
英国 希腊 匈牙利 印度
201
168 234 186 231
5.57
6.01 6.02 5.91 5.85
5.55
5.71 6.12 5.91 5.72
4.21
3.04 3.49 3.24 3.78
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5.57 5.81 5.23 4.99
5.14
4.90 5.16 4.73 5.26
4.49
7.2.2 全球化经理人的知识能力
1. 通过访谈得到的在异域生活和管理的经验
不要事先做任何假设。千万别认为在一个地方行得通的方法在 另一个地方同样有用。 不要低估国家之间的不信任程度，它可能大大超出你的想象。 对个别国家中的管理人员和人民表现出来的民族主义不要太过 吃惊。 不同民族的人生价值观可以南辕北辙。 尊重当地文化习俗。接受当地人的生活方式，不管它与你习惯 的方式有多么不同，甚至可能是你认为不好的。 适应环境，你无法改变当地的社会结构，而且一个社会中总有 积极地东西，找到它们。 学习如何妥协，比如公司文化与当地文化的冲突，找到平衡点。 保证你能够理解他人并被他人理解；耐心包容，谦虚谨慎。 与他人建立关系，了解你在他人眼中的形象。 清楚知道自己的道德底线和价值观。
创造第三文化
7.2.4 企业的准备模型
内部管理机制 企业战略
个人素质才华
个人经历
理想管理人员 的品质和才能
过滤器
全球化经理人的7大素质
麦考尔和豪伦拜克采访101位全球化管理人士 开放的心态和思维的灵活性 对文化本身的兴趣和敏感 能够处理复杂事物 充满活力、乐观向上、不屈不挠 诚实正直 稳定的个人生活 有价值的技术和经商技能
三、学习如何处理关系中的问题——总部、上司、工会、政府、媒体、政 治 学习与顶头上司和其他上级相处 学习处理与总部和整个公司的关系 学习处理自己在公共场合和媒体中的形象 学习如何与当地政府和政界要员打交道 学习与工会和其他组织谈判 学习企业内部的复杂关系
四、学习当领导需要的个人品质 学会仔细倾听，提问，从别人的角度看问题 学会开放、真诚、公平；尊重他人，信任他人 学会灵活，适应不断变化的环境 学会同时处理多想事宜和复杂的关系，能够快速思考问题作决策 学习对风险的估计，并敢于冒风险，在又不确定因素的情况下采取行动 学会有原则地办事，在困境中依然镇定自如 学会乐观、自信，相信自己的直觉 学会捍卫自己坚信的东西，敢于为自己的行为带来的后果承担责任
家长制领导与文化渊源
家长制领导
权 威 领 导
道 德 领 导
儒家思想 *以德治国 *以礼治国 *以身作则
仁 爱 领 导
儒家思想 *父亲的责任 *皇帝的责任 *仁义
文化渊源
三千年的 封建统治 孔子的五伦 法制 *法律 *中央集权 *控制手段
人治
回报原则
7.2 如何培养全球化经理人
7.2.1 企业领导的必备素质 7.2.2 全球化经理人的知识能力 7.2.3 全球化经理人的自身准备 7.2.4 企业的准备模型
五、了解个人的兴趣爱好和职业导向 认识自己的喜好和长处短处 认识到自己需要从家庭和其他人那里得到的支持，以及如何 在国外工作的压力下处理好家庭的问题 认识自己的职业发展道路
7.2.3 全球化经理人的自身准备
文化探险者
带成见的观察者
文化敏觉者
外人的眼光
文化知情人
知己所不知
文化裁判
对特性的有效概括
文化综合者
进入新文化 过渡 调整适应
回国过渡 重新调整
出国准备 母国
离开前的 准备 外国 母国/第三国
虚线箭头表示的是失败的历程， 实线箭头表示的是成功的历程。
7.3.2 文化震荡
进入新文化后所经历的文化震荡一般分 为5个阶段： 第一阶段：兴奋、激动 第二阶段：降温 第三阶段：“走向深渊” 第四阶段：习得应对文化震荡的技能 第五阶段：游刃有余
奥斯兰研究发现，全球化经理人的故事 中通常包括7个主题： 在一项艰巨的工作任务中取得成功 在十分恶劣的条件下完成工作目标 只能依靠自己 感觉到自己的“特殊” 对自己的文化适应能力感到自豪 与其他外派经理相比更能感到自己的成功 体会到强烈的自信
7.4.2 全球化经理人面临的矛盾
如何顺利度过“文化震荡”？ 熟练的当地语言 家人的支持 与当地人的社交（从何处入手？） ……
7.4 全球化经理人在管理中 遇到的问题和矛盾
7.4.1 伴随全球化职业的主题 7.4.2 全球化经理人面临的矛盾 7.4.3 全球化经理人的脱轨
7.4.1 伴随全球化职业的主题
第7章 培养全球化经理人
目录
7.1 领导风格有效性的文化差异 7.2 如何培养全球化经理人 7.3 全球化经理人的职业旅程 7.4 全球化经理人在管理中遇到的问题和矛 盾
7.1 领导风格有效性的文化差异
7.1.1 小测试 7.1.2 全球领导风格研究 7.1.3 权力距离与领导风格 7.1.4 中国企业领导风格
7.3 全球化经理人的职业旅程
7.3.1 全球化经理人的职业旅程 7.3.2 文化震荡
7.3.1 全球化经理人的职业旅程
1. 旅程的开始 开始考虑去国外工作 对其他文化开始感兴趣，逐渐增加对文化 的敏感度 接受文化训练，发展自己的国际商务专长 被公司考虑外派 对所要去的国家的文化传统习俗增加敏感 出国前的培训 被公司选中，准备远行
低权力距离 下属的依赖性很弱 主管对自己的上司没什么依赖 性 中权力距离 下属的依赖性中等 主管对自己的上司依赖性 中等 高权力距离 下属的依赖性很强 主管对自己的上司依赖 性很强 下属期待主管行为专制
下属期待主管询问他们的意见， 下属期待主管询问他们的 如果主管不如此行事会引起下 意见，但同时也接受主观 属的反叛 的专制行为 理想的主管应该是一个忠诚的 民主派 法规应该适用于每一个人，对 主管优惠是不能接受的 理想的主管应该是一个有 充分资源的民主派
社会交往中的尖锐矛盾 边缘化矛盾 中间人的矛盾 个人身份价值观矛盾
7.4.3 全球化经理人的脱轨
1. 造成脱轨的3大因素 个人的缺点 当地环境因素过于复杂 组织所犯的错误
2. 如何消除脱轨现象 以适当的理由外派经理 委派合适的人员 以正确的方法完成回国过渡
理想的主管应该是一个 仁慈的专制者（或家长 制领导）
法规应当适用于每一个人， 法规不应该适用于每一 但是当程度对主管的优惠 个人，主管享受优惠是 是正常的 理所当然的
象征地位的标志会受到下属的 攻击
象征地位的标志有益于维 护权威，能被下属接受
象征地位的标志对维护 领导对下属的权威是十 分重要的。
7.1.4 中国企业领导风格
2. 全球化经理人需要具备的知识能力
一、学习如何运作企业 ——战略，结构，过程；全球还是地方；专业知识 学习经营企业的战略 学习运作企业的细节 二、学习如何领导管理他人 ——选拔、培养、激励、团队建设、解聘 学习如何建立自己的信誉 学习如何选拔合适的人才 学习建设并维持有效的团队 学习处理与人有关的难题 学会静心专注——目标明确，简单明了 学会激励员工、使员工对组织有承诺；同时知道哪些地方该放权哪些 地方不该放权 学习如何培养人以及培养人的重要性
参与
4.96 5.47 5.08 5.12 4.64 5.75
人性化
4.68 4.37 4.68 5.24 4.71 4.81
自主
3.67 3.62 3.67 4.03 3.86 3.53
菲律宾
波兰 新加坡 韩国 西班牙
287
283 224 233 370
6.33
5.67 5.95 5.53 5.90
5.93 5.78 5.96 6.12
5.75
5.61 5.76 6.01 5.80
2.82
2.93 3.91 3.58 3.16
5.54
5.94 5.30 5.09 5.93
4.73
4.76 5.09 4.90 5.21
3.97
4.13 4.28 3.83 3.75
7.1.3 权力距离与领导风格
三、学习如何处理关系中的问题——总部、上司、工会、政府、媒体、政治 如何与执行层管理人员相处 学习高管人员的基本特征 谈判的策略和技巧 政治史企业生活中的一部分 四、学习当领导需要的个人品质 与人相处的能力 管理工作不同于技术工作 人的基本价值观 坦然面对压力和不确定性 寻找不同的方法来定义和解决问题 随时抓住机会 目标专一、在恶劣环境下能镇定自若 应付不在自己掌控情形中的策略 自信、自立 处理冲突的能力 五、了解个人的兴趣爱好和职业导向 认识自己的弱点和局限 发现自己的深层志趣 看待工作和生活的眼光 掌握自己的职业道路