德国大众薪酬管理..
德国大众
德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。
尊重民主自由，注重诚信、遵守法律，博爱平等、勤俭节制，以人为本，员工参与管理，薪酬体系合理，注重人力资源发展，追求卓越、质量第一，以上是大众公司的企业文化。
概括起来，则是以人为本，注重人力资源管理，追求企业利益最大化。
当今社会汽车竞争激烈，消费者的需求千差万别，企业无法在整个市场上为所有用户服务。
慧聪行业研究认为，企业不应试图在整个市场上争取优势地位，而应该在市场细分的基础上选择对本企业最有吸引力并能有效占领的那部分市场为目标，并制定相应的产品计划和营销计划为其服务，这样企业就可以把有限的资源，人力和财力用到能生产最大效益的地方上，确定目标市场，为企业及产品在目标市场上树立一定的特色，选择那些与企业任务，目标，资源条件等一直的市场空间，塑造预定的形象，以取得竞争的优势地位。
目前，大众汽车集团旗下共有大众、奥迪、斯柯达、西亚特、宾利、布加迪和兰博基尼七个轿车品牌，各品牌采用独立的销售渠道模式，实行产销分离的销售模式。
在多品牌多渠道销售期，大众渠道模式为：品牌-分销商-零售商-用户。
目前，大众汽车在中国拥有四个经销商渠道，分别是“奥迪”、“一汽-大众”、“上海大众”、“SKODA”；奥迪的进口车已经和国产车并网销售，大众的进口车渠道已经和一汽-大众的渠道并网销售，这四个渠道目前都是采用销售和服务一体化4S店的终端形式。
以上海大众为例，其渠道历经演变，由早期产销分离的单一渠道多层次代理制演变为现在的生产、销售、服务一体的多层次代理制。
1985年，大众汽车宣布进入中国市场。
同年9月，上海大众正式开业，当时国内轿车市场的规模在全球范围内还微不足道，为规避投资风险，德国大众通过合资公司上海大众专司生产，销售任务推给了中方，上海汽车成立了上海汽车工业销售总公司，采用多层次代理制销售大众的产品。
大众csr标准
大众csr标准：
大众CSR标准是一个企业社会责任（CSR）的体系，旨在确保大众集团在全球范围内的所有活动都符合道德、法律和可持续性的要求。
这个标准涵盖了大众集团在各个方面的责任，包括环境保护、客户权益、员工福利、供应商管理、交通安全以及公共事务等。
大众CSR标准的主要内容包括：
1.环境保护：大众集团承诺在其全球业务中采取可持续的生产方式，减少对环境的影
响，并推动环保技术的发展。
2.客户权益：大众集团承诺尊重和保护客户的权益，确保产品的质量和安全性，并及
时处理客户投诉和赔偿问题。
3.员工福利：大众集团致力于为员工提供平等的机会、安全的工作环境以及具有竞争
力的薪酬福利。
4.供应商管理：大众集团对供应商进行严格的筛选和评估，确保供应商遵循道德和法
律规定，并提供合理的采购价格和质量保证。
5.交通安全：大众集团致力于提高其产品的安全性，推动交通安全意识的普及，并积
极参与交通事故的预防和救助。
6.公共事务：大众集团积极参与公共事务，支持社会公益事业，推动社区发展和繁荣。
黄金磊与一汽大众汽车有限公司二审民事判决书
黄金磊与一汽大众汽车有限公司二审民事判决书【案由】民事劳动争议、人事争议其他劳动争议、人事争议【审理法院】吉林省长春市中级人民法院【审理法院】吉林省长春市中级人民法院【审结日期】2020.09.28【案件字号】(2020)吉01民终4725号【审理程序】二审【审理法官】高婧明聂莹邵明福【审理法官】高婧明聂莹邵明福【文书类型】判决书【当事人】黄金磊;一汽-大众汽车有限公司【当事人】黄金磊一汽-大众汽车有限公司【当事人-个人】黄金磊【当事人-公司】一汽-大众汽车有限公司【代理律师/律所】张哲吉林洲亚律师事务所;夏道芬吉林洲亚律师事务所;曲冰吉林兢诚律师事务所;李永泉吉林兢诚律师事务所【代理律师/律所】张哲吉林洲亚律师事务所夏道芬吉林洲亚律师事务所曲冰吉林兢诚律师事务所李永泉吉林兢诚律师事务所【代理律师】张哲夏道芬曲冰李永泉【代理律所】吉林洲亚律师事务所吉林兢诚律师事务所【法院级别】中级人民法院【字号名称】民终字【原告】黄金磊【被告】一汽-大众汽车有限公司【本院观点】一、关于上诉人要求撤销《解除（终止）劳动合同证明》的诉讼请求，2019年3月26日，上诉人向被上诉人递交了《员工辞职申请表》，2019年4月19日，被上诉人人力资源部经理在该表上加盖了被上诉人的公章，审批同意上诉人的离职申请。
【权责关键词】欺诈撤销合同合同约定证据不足诉讼请求维持原判执行【指导案例标记】0【指导案例排序】0【本院认为】本院认为，一、关于上诉人要求撤销《解除（终止）劳动合同证明》的诉讼请求，2019年3月26日，上诉人向被上诉人递交了《员工辞职申请表》，2019年4月19日，被上诉人人力资源部经理在该表上加盖了被上诉人的公章，审批同意上诉人的离职申请。
2019年4月19日，被上诉人按照上诉人递交的《员工辞职申请书》内容，出具了《解除（终止）劳动合同证明》，现上诉人主张与被上诉人签署上述证明时存在受欺诈情形，但是并未提供充分证据予以证明，故对其该诉讼请求，本院不予支持。
从一汽大众换帅到高管薪酬
从一汽大众换帅到高管薪酬
陆非非
【期刊名称】《《董事会》》
【年(卷),期】2006(000)002
【摘要】隆冬的长春暮色降临特别早．下午4点半一过．在机关工作的人就开始纷纷踏上归途。
而12月12日晚7点的一汽大众总部，却依然灯火通明。
2005年下午2点．一汽集团总经理竺延风带领集团高层．与大众中国董事长范安德、德国大众集团两位副董事长等人进入会议室．董事会持续了5个小时．依然没有结束的意思。
【总页数】3页(P68-70)
【作者】陆非非
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F426.471
【相关文献】
1.一汽大众换高管可以换市场？ [J], 赵志龙
2.7家央企密集换帅包括"三桶油"、"两辆车"等在内的7家央企完成一把手调整,新帅担负反腐与改革双重重任 [J], 曹煦
3.“三会”换帅换刀 [J], 刘永刚
4.企业换帅,福兮、祸兮?——从企业频繁"换帅"想到的 [J], 刘建春
5.一汽大众换帅引来猜测 [J], 王晓玲
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一汽大众薪酬体系
一汽大众薪酬体系随着经济的发展和企业竞争的日益激烈，薪酬体系成为企业吸引和留住人才的重要手段之一。
作为中国汽车行业的龙头企业之一，一汽大众积极构建和完善了自己的薪酬体系，以提高员工的工作动力和满意度，保障企业的可持续发展。
一汽大众的薪酬体系旨在建立公平、公正、可持续的激励机制，根据员工的工作岗位和绩效表现制定相应的薪酬政策。
薪酬体系主要包括基本工资、绩效奖金、福利待遇、培训和发展机会等方面。
一汽大众的薪酬体系中的基本工资是员工的稳定收入来源，根据员工的工作岗位和工作年限确定。
基本工资的确定一般考虑到员工的工作经验、学历、技能等因素，以确保员工在薪酬方面的公平待遇。
一汽大众注重员工的绩效管理，通过绩效奖金来激励员工的工作表现。
绩效奖金的发放是根据员工在一定时期内的工作表现和完成的任务量来确定的。
一汽大众通过设定明确的绩效指标和绩效评估体系，以客观公正的方式评估员工的绩效，确保绩效奖金的公平分配。
除了基本工资和绩效奖金之外，一汽大众还为员工提供了丰富的福利待遇。
福利待遇包括但不限于五险一金、带薪年假、节日福利、员工购车优惠等。
这些福利待遇不仅提高了员工的生活质量，也增强了员工的归属感和忠诚度。
一汽大众也注重员工的培训和发展机会，为员工提供广阔的职业发展空间。
通过内部培训、外部培训和跨部门交流等方式，一汽大众不断提升员工的专业能力和职业素质，为员工的个人发展提供良好的平台。
一汽大众的薪酬体系旨在激励员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
通过公平、公正的薪酬政策和丰富的福利待遇，一汽大众吸引了一大批优秀的人才，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
未来，随着一汽大众的持续发展和壮大，相信一汽大众的薪酬体系也会进一步完善和优化，以适应企业和员工的发展需求，为实现企业的长远目标提供强有力的支持。
大众工资等级
5 2.0725 16 3.6975
6 2.1860 17 3.9005
7 2.2980 18 4.1175
8 2.4100 19 4.3325
9 2.5260 20 4.5240
10 2.6380 21 4.7165
共分22级，其中，蓝领工人基本报酬是1至14级，白领是1至22级。蓝领达到14级以上如果要再往上升，就需要转入白领。蓝领最高级基本工资是最低级的2.34倍；白领最高级基本工资是最低级的3.37倍。岗位工资的差别以岗位评价的劳动差别为依据，不搞机械的等差确定工资差别（见表一）。
表一：德国大众基本报酬水平
白领员工工资依据工作量、学历、主要工作任务内容确定。白领员工的工资级别要比蓝领工人的工资级别多出8 个级别，其工资的决定和管理都要比后者更为复杂。所谓“主要工作内容原则”就是将工作内容分为若干部分，分别对应从上至下若干个相邻的工资级别，占工作量50%以上的那个部分工作内容所对应的级别即决定该员工的工资。主要工作内容变动，工资级别也相应变动。管理职位也适用于“主要工作内容原则”。
级别 比重（%） 级别 比重（%）
1 0.1 12 14.1
2 0 13 4.8
2023年高级经济师之工商管理综合提升试卷附带答案
2023年高级经济师之工商管理综合提升试卷附带答案单选题（共20题）1. 供应链管理是一种先进的管理理念，它的先进性体现在（）。
A.充分利用社会资源B.满足企业生产需要C.以客户和最终消费者为经营导向D.形成了一个整体的功能网链结构【答案】 C2. 某40英尺干货集装箱内装小五金，尺码为30立方米，重量为34吨，费率为USD 20.00W，燃油附加费每运费吨5美元，最低计费吨35吨，则最低运费为（）美元。
A.800B.825C.850D.875【答案】 D3. 强制节拍流水线的运输工具是（）。
A.机械化的传送带B.连续式运输带C.滚道D.叉车【答案】 A4. 衡量企业经济状况和技术发展水平的指标是( )A.品种指标B.产量指标C.质量指标D.产值指标【答案】 C5. 企业在进行薪酬制度设计时要遵循一些原则，其中企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离，避免平均化，利用薪酬的激励功能提高员工的工作积极性，这是（）。
A.公平原则B.竞争原则C.激励原则D.量力而行原则【答案】 C6. 形成于商品交易过程中的自然性融资方式是（）。
A.吸收直接投资B.经营租赁C.储存收益D.商业信用【答案】 D7. 在国际汽车市场上，德国的大众汽车有“货币的价值”的美誉，日本的丰田汽车侧重于“经济可靠”的属性，这是根据（ ?）进行定位的。
A.产品使用的用途B.竞争者的情况C.产品档次D.属性与利益【答案】 D8. 塑钢是铝合金的可替代商品，根据塑钢的销售量，可大体预测铝合金的需求变化。
这种预测方法是( )。
A.相关类推法B.对比类推法C.定量预测法D.用户调查法【答案】 A9. 企业在进行薪酬制度设计时要遵循一些原则，其中企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离，避免平均化，利用薪酬的激励功能提高员工的工作积极性，这是（）。
A.公平原则B.竞争原则C.激励原则D.量力而行原则【答案】 C10. ( )规定了质量管理体系的要求，成为用于审核和第三方认证的唯一标准。
关于当前国内外企业薪酬制度的文献综述
大学锦城学院工商管理系学年论文题目：关于当前国外企业薪酬制度文献综述专业：人力资源管理班级：2011级一班：叙学号：110520135 完成时间：2014年2月25关于当前国外企业薪酬制度文献综述要有摘要、关键词等，按格式来写。
容暂且这样。
一、前言部分在经济全球化的今天，企业外经营环境日趋变化和具有挑战性，企业竞争，不仅是产品的竞争、技术的竞争，更是人力资源的竞争。
管理好人力资源，充分调动企业员工的积极性，成为人力资源管理的一项重要工作。
而人力资源竞争的背后是机制的竞争，特别是薪酬机制，在其中发挥着至关重要的作用，而面对形势发展，企业在薪酬管理上还存在着许多问题。
然而薪酬体系则是把企业的战略目标转化成员工的具体行动方案，并引导、激励员工实施这些行动，形成企业、社会与员工利益一致的共同体的重要环节。
因此如何搞好企业中薪酬机制的研究，具有重大而现实的意义。
本文一方面主要研究企业如何通过设计科学适用的薪酬体系，来达到吸引人才、留住人才以及发挥人才最大潜力；另一方面，找出企业薪酬体系中存在的不足之处，并提出合理化的建议，从而帮助企业提高生产效益。
二、主题部分（一）国外研究状况《薪酬系统理论》（Matt Bloom）一文中指出：对于一个组织的部，薪酬系统是比补偿系统跟简单的一种机制，为了确保薪酬系统能够在提供金融报酬的组织的雇佣者和由劳动者所提供的劳动之间创造一种经济有效的交换。
但是，薪酬系统在组织部也扮演着一种重要的社会和象征角色。
通过这些角色薪酬系统也影响着各种各样的例如员工关系、雇员环境以及绩效等自然的产出。
高绩效组织的研究强有力的表明：大组织在诚信、相关，关怀、尊重的基础之上创造和养育了相关的交换。
Reilly and Pfeffer以这些方式汇总了这些著作：“大公司的人们想在大的环境下工作，在那里他们可以准确的发挥他们的天赋，在那里用尊严、诚信和尊重来对待他们。
并且组织的文化是值得他们去尽情的承诺和高的努力。
德国大众的薪酬制度
4
动态薪酬的决定机制 年度工资增长主要是通过劳资协议确定，考虑公司的效益和通胀 率等因素。
普通员工
工资主要依据是学历、 工龄、技术、业绩、表 现等。蓝领工人的基本 工资的提升是依据工作 年限和工作表现而定， 时间一到对符合条件者 自动晋升，对号入座
白领员工
工资主要依据是工作 量、学历、主要工作 内容。所谓“工作内 容原则”就是将工作 内容分为若干部分， 分别对应从上至下若 干个相邻的工资级别
两个成功
大众公司强调要建立 社会市场经济，企业 要承担应有的社会责 任。企业要建立动态 的薪酬制度，以适应 经济状况的变动，使 企业成为在市场经济 海洋中"有呼吸的企业 "。
动态薪酬体系
1
所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以 及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完 善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人 员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整 各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重 点，以增强激励的针对性和效果。
基本报酬 保持相对稳定，体现劳动力的
基本价值，保证员工家庭基本 生活。
奖金
1997年建立，一为平均奖金， 每个员工都能得到，起保底奖 励作用；二是绩效奖金，起进 一步增强激励力度作用。使员 工能分享公司的新增效益和发 展成果。
2001年建立，设立养老基金。 企业补充养老保险
企业补充养老保险相当于基本 报酬的5%
这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有 价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。
员工参与性退休金
1996年建立，员工自费缴纳费 用，相当于基本报酬的2%，滞 后纳税，交由基金机构运作， 确保增值。属于员工自我补充 保险。
一汽大众-薪酬待遇_大学生比较关注的内幕消息
2011-9-4很多童鞋都关心一汽-大众成都和佛山工厂与长春总部的收入比较，我详细说明一下，希望对今年想来FAW-VW的学弟、学妹们有所帮助！长春的收入我已经说了，简单重复一下，工程师基本都是7岗或者8岗，目前7岗的起步工资是3200左右，8岗的起步工作3900左右，每个月的税前收入由岗位工资+生产奖金+效益奖金+一次性奖金构成，如果当月不发一次性奖金那税前收入大概是岗位工资的2-2.2倍，如果发一次性奖金就是2*（2-2.2倍）*岗位工资，也就是“双薪”，这几年发双薪的月份很多，全年下来发放双薪的月数>>不发双薪的月数。
每年9月和12月还有保单各一张，加一起也要几万，具体数字根工作年限有关。
再说成都，成都工厂项目从2010年正式启动，到2011年底新速腾车型正式SOP，逐步步入正轨，2012年新速腾就开开始见效益了，同时2012年新捷达项目启动，老捷达继续生产，成都工厂也是越发红火。
在成都，无论经理人员、科长级别、主管、工程师还是技工，和长春正式员工的岗位工资都完全一样，举个简单例子，王同学在长春一厂焊装车间担任现场工程师，他的岗位工资是3500元，那他的同班同学在成都三厂总装车间担任工程师的小李，岗位工资也是3500，两个人没有任何区别。
如果长春某月不发一次性奖金，那成都肯定也没有，但因为成都人目前相对较少，成都的生产奖金往往到高于长春，这就导致了在不发双薪的月份，同年加入公司的成都小李当月收入高于在长春工作小王。
但之前也说了，这2年大众不发双薪的月份很少，那长春的优势自然体现出来了——2011年长春工作的都正常拿双薪，成都只能拿1.5薪，不过这比2010年还是强很多了，2010年长春发双薪，成都有时跟着发1.5薪，有时干脆没有，所以目前成都的收入增长还是很快的。
此外，在成都有部分从长春自己申请调到成都工作的人员，户口同时转移到成都，而且不能再调回长春，公司每个月发放给这部分人员住房补贴，收入享受长春待遇到2011年底，2012年补贴取消，收入和成都一致，考虑到未来佛山工厂也有主动申请调转过去的人员，所以公司给这部分人员的待遇不能落差太大，简单的逻辑推理就是说2012年新速腾车型正式量产投放市场后，成都纳入长春的薪酬管理体系，成都的员工收入和长春就完全一样了，不存在谁高谁低的问题了！最后是佛山，佛山工厂目前处于土建之中，2013年下半年奥迪和大众各有一款新车前后相差不久分别在佛山SOP，也就是说佛山需要大量的人才过去建设，据说大众内部目前正在调查有多少人员想主动过去佛山工作，享受的待遇和之前成都一样，2013年底之前每月发放住房补助，待遇享受长春待遇，2014年开始跟随佛山工厂的待遇。
(新)一汽大众薪酬待遇
一汽大众薪酬待遇岗位：大学生刚加入公司的工程师根据被分配到部门不同，岗位会被定为7岗或者8岗，其中产品、规划、质保外保、VSC（预批量中心）、管理服务部、人事部、销售部分岗位等部门是8岗部门，生产、质保内保、采购、ME（制造技术科）等部门是7岗，销售的部分岗位还有6岗，别来问我为什么这么分，这个也不是你需要关心的，如果进来被分配到哪个部门接受接好，不满意可以日后二次选择。
当然，必须说明，不是一进公司就可以到我说的6,7,8岗的，如果你是本科，对不起5岗干起，一年升一岗，第二年升到6岗，第三年升到7岗，如果你被分到的部门工程师岗是8岗，那工作第四年你将升到8岗。
如果你是研究生加入公司，那你从6岗干起，同样每年生一岗，升到你所在部门的工程师规定岗位为止。
岗位工资：一汽-大众正式员工的收入是由岗位工资+生产奖金+效益奖金构成的，岗位工资每年5月公司都将对员工岗位工资进行普调，所以岗位工资实际上每年都是在整体上浮的，简单说5年前6岗起点工资是2100，现在经过几次普调可能已经2500了，7岗的起点工资5年前大概2700，现在估计到3200左右了，所以单从这点上说，国家的通货膨胀是挺严重的，当然了后来加入公司的童鞋们，和以前的学长们比虽然都是相同岗位的起步工资，但实际上每个月已经多拿好几百了。
大众执行的是薪酬宽带制，简单说7岗（注意是大概数字）现在是3200起点，止点是4600，可以看出7岗的中间水平3900实际上也就是8岗的起点工资，4600是8岗的中间水平工资；同样的，8岗的中间水平工资已经到了9岗的起点工资，8岗的止点工资是9岗的中间水平工资。
以此类推。
坊间传说的神马6岗3了，7岗4了等等，是以前的岗位定岗定级，实际上大众在3年前就已经淡化这个概念了，现在只有6岗、7岗或者8岗的概念，每个岗位是一个薪酬范围，以后谁要再说有几岗几那一定是老黄历。
月收入：月收入就是上面说的岗位工资+生产奖金+效益奖金+加班费（只有生产车间的工程师才有，其他工程师加班都没有工资）+一次性奖金（下面说）+各类津贴（大部分人都是每月80）组成每月应计工资。
德国企业人力资源管理模式的演进及对中国的启示
为企业的一个独立部门（R. Klimecki 和 M. Gmür, 2001）。
(一) 战后德国人力资源管理理念的演进
德国学者 RBiblioteka Wunderer（1992）在“从人事管理到价值创造中心”一文中将 战后至上世纪 90 年代德国人力资源管理的理念发展分为五个阶段（表 1）。
表 1 战后德国人力资源管理的理念发展阶段 第一阶段：行政化管理阶段（战后至 1960 年前后） 1． 指导思想：对“人员账户”存量从经营角度进行照管。 2． 战略：主要偏重于人事管理功能的构建。 3． 主要功能：人事档案管理，而贯彻人事政策的决定在此时期则尚属于次要功能。 4． 负责人：经营业务主管。 第二阶段：机构化阶段（1960 年前后至 1970 年前后） 1． 指导思想：适应组织的要求（社会化计划）。 2． 战略：人事工作的领导人职业化，人事工作集中化，人事工作的功能专门化。 3． 主要功能：除了诸如人事行政管理、人员招聘、薪酬管理、通过法律处理冲突等核心功
(二) 新世纪德国企业人力资源管理在理论与实践上的演进
进入新世纪，国际经济形势变幻莫测，企业的经营环境也处于持续的变化中。 为了保持竞争力，企业必须与时俱进，对变化的环境迅速作出反应。为此，企业 员工队伍必须具有创新和应变能力。在这种背景下，德国企业要求人事部门具有 决定性创造功能，为企业的高效率提供保障。
德国管理学界对新世纪企业人事工作和人力资源部经理作用的认识商务伙伴企业部门顾问变革推进者商务伙伴企业部门顾问变革推进者商务伙伴变革推进者商务伙伴利益共享者服务提供者信息经理成本控制者商务伙伴克服匮乏者服务提供者信息经理成本控制者企业部门顾问变革推进者商务伙伴利益共享者服务提供者信息经理成本控制者商务伙伴克服匮乏者服务提供者信息经理成本控制者企业部门顾问变革推进者商务伙伴利益共享者服务提供者信息经理成本控制者商务伙伴克服匮乏者服务提供者信息经理成本控制者企业部门顾问变革推进者商务伙伴为了实现上述对人事工作和人力资源管理部门的要求和期望进入新世纪德国学者对企业人事工作和人力资源部经理的作用开展了新思考
一汽大众薪资制度
展厅客户管理
保险比例
装饰比例 分数
分数
留档率
%
%
加权占比
50%
20%
15%
15%
100%
目标
90
50%
60%
80%
销售顾问A
81
45%
36%
60% 82.5
分数
45
18
9
10.5
对销售顾问整体表现作月考核，其中评核数据必需要可量化、可评量的。
『客户满意度考核补充说明』
1.销售顾问考核:依据客户购车后公司内部满意度调查问卷得分为标准。 2.销售总监考核:依据厂家CSS客户满意度调查问卷得分为标准
『台数累计奖金』-范例
例1:当月某中级销售顾问销售3台车
基本薪资 车辆提成奖金 累计达成奖金
900
保障工资
0
未达车辆提成标准4台
0
未达奖励标准7台
例2:当月某中级销售顾问销售达8台车,J(捷达)4台、B(宝来)2台、S(速腾)2台
基本薪资 900 保障工资
车辆提成奖金 (36+10)*20=920元 正常销售36 点 超额销售10点
等级工资
销量标准
销售顾问晋升等级每年年初考核调整，由销售总监或总经理批准
奖金结构
车辆提成奖金 台数累计奖金
保险提成奖金
绩效工资
装饰提成奖金 分期提成奖金 售后贡献奖金
一、『车辆提成奖金』
职位
底薪（元） 职位+产能工资 销售台数提成 奖励车型 每台奖励点数 点数核发奖 金
当月总销售台数未达3台以上无车辆销售提成 当月总销售台数达4台以上时,依下列车型奖励计算(含前4台) 正式销售顾问 700~1200 捷达 宝来/高尔夫 速腾 4 8 12 20元
大客户部薪酬制度
大客户部薪酬制度关于大众关键客户部的管理措施及绩效方案关键客户（大客户），是汽车行业中重要的客户资源。
特别是上海大众品牌，销量中关键客户占有一定大的比例。
如政府采购、企业购买、驾校、出租车公司等。
因此许多上海大众经销商都成立了关键客户部，专门负责关键客户资源的开发和维护，以此来提高品牌知名度和提升销量。
为了更好的开发和维护关键客户，适应市场及公司发展的需要，提高金通大众公司在邹平地区的影响力，同时也为了提升公司销量。
申请成立邹平金通上海大众关键客户部，隶属于销售部由销售总监负责监督、管理。
关键客户部设立关键客户经理、关键客户专员岗位。
一、工作职责及任职要求(见附件) 二、绩效方案（一、）关键客户经理底薪+绩效工资 1、底薪：2000元2、单车提成：100元/台，渠道车辆50元/台3、绩效工资=车辆提成X销售综合系数X销售满意度系数销售目标达成系数考核办法零售目标达成100% 项目 CSS 对应系数级别系数极差量 A 1.2 10台以上 A级991及以上 1.2 B 1.1 6―9台 C 1.0 4―5台D 0.8 2―3台 E 0.6 1台销售综合系数=销售目标达成系数级别系数 B级 C级 D级 E级 939及以下 0.6 981-990 960-980 939-959 1.1 1 0.8 （二）关键客户专员底薪+绩效工资1、底薪：1500元2、单车提成：100元/台，渠道车辆50元/台3、绩效工资=车辆提成X销售综合系数X销售满意度系数（同关键客户经理）三、关键客户部管理制度1、关键客户部隶属于销售部受销售总监直接管理，必须服从销售总监及销售部相关规定。
2、关键客户部人员不准许参与展厅零售3、关键客户部外跑开发的客户，如果之前来过展厅看车并且销售顾问已经建立黄卡，由销售总监根据具体情况进行协调分配（销售顾问正常跟踪回访算销售顾问销量，如果只是建卡没有正常跟踪回访，算关键客户部销量） 4、销售顾问在展厅接待或是电话咨询的客户是单位、企业、（包括企事业单位车改）的，必须第一时间报销售总监，由销售总监分配给关键客户部负责跟踪回访，销售顾问不得私自销售单位购车车辆。
大众汽车企业文化
300万辆左右。大众汽车顾名思义是为大众生产的汽 车
德国大众汽车企业文化
❖ 1.大众汽车企业文化：尊重民主、自由. ❖ 2. 注重诚信、遵守法律. ❖ 3. 博爱、平等、勤俭、节制.
大众汽车企业文化
薪酬体系合理
员工参与性退休金
奖金
职位消费
基本报酬
持股、养老金
时间有价证券
大众汽车企业文化
1.注重员工教育，重视员工培训。 2.吸收管理人才，科研专家 3.提供优厚待遇，员工积极团结工作
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德国大众汽车企业文化 案例分析
德国大众汽车——诞生
❖ 大众汽车公司1938年创建于德国的沃尔斯堡， ❖ 创始人是世界著名的汽车设计大师波尔舍。 ❖ 大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的
❖ 4. 以人为本，注重提高员工素质，开发人力资源 .
德国大众汽车企业文化
1
员工参与管发
4 追求卓越，质量第一
大众汽车企业文化文化
员工参与管理
1.主人翁意识强， 充分提合理化建议 、员工积极性、创 造力强、参与企业 管理.
2.员工积极工作， 为企业创造最好的 业绩。
大众汽车公司管理制度范本
第一章总则第一条为加强公司规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括但不限于生产、销售、技术、财务、人力资源等部门。
第二章基本原则第三条公司全体员工必须遵守国家法律法规、公司章程和本制度，维护公司利益和形象。
第四条公司倡导“以人为本”的管理理念，尊重员工，关爱员工，为员工提供良好的工作环境和发展平台。
第五条公司坚持“质量第一，用户至上”的原则，不断提高产品质量和服务水平。
第三章组织架构与职责第六条公司设立董事会、监事会、总经理办公室、各部门等组织架构。
第七条各部门负责人负责本部门的日常管理工作，确保各项工作任务的完成。
第八条公司设立人力资源部，负责员工招聘、培训、考核、薪酬福利等工作。
第四章员工管理第九条公司实行劳动合同制，员工应签订书面劳动合同。
第十条公司为员工提供以下福利：（一）养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等社会保险；（二）带薪年休假、探亲假、婚假、丧假等假期；（三）提供住房补贴、交通补贴、通讯补贴等福利；（四）定期组织员工体检，关注员工健康。
第十一条公司实行绩效考核制度，对员工的工作绩效进行考核，并根据考核结果进行奖惩。
第五章生产管理第十二条公司严格按照生产工艺流程组织生产，确保产品质量。
第十三条公司设立质量管理部门，负责产品质量监控和检验。
第十四条公司定期对生产设备进行维护保养，确保设备正常运行。
第六章销售管理第十五条公司设立销售部门，负责产品销售和市场开拓。
第十六条销售人员应遵守职业道德，为客户提供优质服务。
第十七条公司定期对销售人员进行业务培训，提高销售人员的业务水平。
第七章财务管理第十八条公司设立财务部门，负责公司财务管理和会计核算。
第十九条公司严格执行财务管理制度，确保财务报表真实、准确、完整。
第八章保密管理第二十条公司对涉及公司商业秘密的信息进行严格保密。
大众CIS分析
（2）企业精神：竞争、和谐、 创新、发展。
（3）道德规范：博爱、平等、勤 俭、节制。
（4）发展方向：成为世界最大 的汽车生产商，开发新能源混合 动力性等节能环保高效的汽车， 打造引领世界和时代潮流的汽车 生产企业。
（6）经营哲学：追求卓越，质量第一、以人为本，注意人 力开发资源、员工参与管理、薪酬体系合理、推行“市场导 向，管理创新，技术领先”的方针。
姓名：孟效增 学号：2011016114 专业：11广告策划
公司简介
车之道 唯大众
Das Auto
德国大众集团成立于1937年，目前是德国 最大企业，2010年打败日本丰田，美国GM成 为世界最大汽车公司。大众汽车公司是一个在 全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团， 名列世界十大汽车公司之首。公司总部曾迁往 柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。目前员工35万 人。
Volkswagen
行为识别系统(BI)
（一）对内方面
（3）大众公司的作业制度 员工必须把所使用的的工具器械放归原处，以方便他人下次他人借用 。遵守安全规则，当生命与财产发生矛盾时，舍财产保护员工生命安全。准时是做 好一切工作的前提，请员工准时上班，按时归家。团结协同作业，当同事工作遇到 困难，请主动帮助同事。责任人制度，制定明确的责任划分体系和事故责任评 。 （4）大众公司的福利待遇 充分保证员工权益，不得任意安排无偿加班，加班必须按正常工资的三倍支付报酬
Volkswagen
行为识别系统(BI)
（一）对内方面
（5）大众公司的工作环境 大众的透明工厂举世闻名，那不是厂房，而是洋溢着浪漫温馨氛围的艺术工作室， 在此工作，是员工的荣幸，是一种精神上的享受。
大众集团薪资管理制度
大众集团薪资管理制度一、总则为了激励员工积极性，提高工作效率，实现公司战略目标，大众集团制定了本薪资管理制度，用于规范公司内部薪资分配、调整和管理。
二、薪资结构1. 岗位薪资：大众集团将薪资按照岗位不同划分为不同等级，并根据员工在该岗位的工作表现和业绩水平确定具体的薪资水平。
2. 绩效奖金：公司将根据员工的绩效水平，定期发放绩效奖金。
绩效奖金将根据员工的工作表现、目标达成情况等因素进行评定，以奖励表现优秀的员工。
3. 薪资调整：公司将定期对员工的薪资进行调整。
薪资调整将根据市场行情、公司业绩、岗位等级等因素进行考量，并以透明、公正的方式调整员工薪资。
4. 补贴和福利：公司将根据员工的实际情况，提供相应的补贴和福利。
这包括但不限于住房补贴、交通补贴、餐费补贴、健康保险等福利。
5. 其他收入：公司将根据员工的贡献和成就提供额外的奖励和收入。
例如优秀员工奖、创新奖等。
三、薪资管理流程1. 岗位薪资管理：公司将根据员工的岗位确定其基本薪资水平。
岗位薪资水平将按照公司制定的薪资等级体系确定。
2. 绩效考核管理：公司将定期对员工的绩效进行评估。
绩效考核将根据员工的工作表现、目标完成情况等因素进行评定，以决定绩效奖金的发放。
3. 薪资调整管理：公司将定期对员工的薪资进行调整。
薪资调整将根据市场行情、公司业绩、员工表现等因素进行考量，以保证员工的薪资水平与市场持平。
4. 福利管理：公司将提供必要的福利和补贴，以满足员工的基本生活需要。
公司将根据员工的实际情况，提供相应的福利和补贴。
5. 其他收入管理：公司将根据员工的贡献和成就提供额外的奖励和收入。
例如优秀员工奖、创新奖等。
四、薪资管理原则1. 公平公正：薪资管理应当公平公正，按照员工的工作表现和贡献决定薪资水平。
2. 激励奖励：薪资管理应当以激励奖励为目的，鼓励员工积极工作，提高工作效率。
3. 透明公开：薪资管理应当透明公开，员工应当清楚自己的薪资来源和计算方式。
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德国大众公司的动态薪酬体系 (一)大众的动态薪酬体系
所谓动态薪酬体系，有以下两层含义：一是 根据公司生产经营和发展情况，以及其他有 关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调 整和完善；二是根据调动各方面员工积极性 的需要，如调动管理人员、科研开发人员和 关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种 报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对 象和激励重点，以增强激励的针对性和效 果。
德国大众
薪酬管理
公事2班 陆怡
德国的大众
• 德国大众集团目前是德国最 大企业， 2010 年打败日本丰 田，美国 GM 成为世界最大汽 车公司。大众汽车公司是一 个在全世界许多国家都有生 产厂的跨国汽车集团，名列 世界十大汽车公司之首。目 前有雇员 26.5 万人。 大众 汽车公司的德文 Volkswagen ， 意为大众使用的汽车，标志 中的 VW 为全称中头一个字母。 标志象是由三个用中指和食 指作出的“ V ”组成，表示 大众公司及其产品必胜.
动态薪酬体系中的基本报酬部分， 采取了岗位工资制度形式。实行岗位工 资制度，首先要建立职位分析和岗位评 价制度。公司内设岗位（工种）描述委 员会，由劳资双方派员组成，定期开会。 随时根据经济情况、立法环境变化对岗 蛇 位（工种）的描述做出改进。职位分析 和岗位评价以劳动责任、劳动技能、劳 动强度和劳动条件四大基本要素为评估 对象，再细分为若干子因素，据此对各 类职位、岗位进行评价。 其次，建立以职位分析和岗位评价 制度为基础的岗位（职位）职务等级工 资制，共分22级，其中，蓝领工人基本 报酬是1至14级，白领是1至22级。蓝领 达到14级以上如果要再往上升，就需要 转入白领。蓝领最高级基本工资是最低 级的2.34倍；白领最高级基本工资是最 低级的3.37倍。岗位工资的差别以岗位 评价的劳动差别为依据，不搞机械的等 差确定工资差别（见表一）
（四）动态薪酬的决定机制
• 通过劳资协议决定员工 （不包括高级管理人员） 的年度工资增长。年度工 资增长主要通过劳资协议 确定。劳资谈判一方是工 会代表，另一方是资方代 表，资方代表由中央人力 资源部和分厂企业代表出 面。工资的增长主要是根 据公司效益和通胀率等因 素来决定。
• 在规定年度工资增长水平后， 对普通员工工资的具体决定， 主要依据是员工本人的学历、 工龄、技术、业绩、表现等。 蓝领员工的基本工资的提升是 依据工作年限和工作表现而定， 时间一到对符合条件者就自动 晋升，对号入座。学徒工6个月 后直接进到本岗位最低级别； 升到8~12级需要2年；11级以 上，按照职位说明书的描述和 规定考核晋升。级别越高上升 的难度越大，只有少部分人才 有可能上升到最高级别。如达 到第13级的蓝领工人占21.3%， 达到第14级的蓝领工人只占 3.3%。对装配工，最高级别只 能达到第8级、第9级。
（二）构建动态薪酬体系
1.基本报酬 2.员工参与性退休金
3.奖金 4.时间有价证券来自5.员工持股计划 6.企业补充养老保险
（三）实行以岗位工资为主的工资制度
• 实行岗位工资制度 • 1.要建立职位分析和岗位 评价制度。 • 2.建立以职位分析和岗位 评价制度为基础的岗位 （职位）职务等级工资制 • 3.根据员工业绩和企业效 益建立奖金制度。 • 4.提高工资水平，理顺报 酬关系。
3.1
0.6 2.4
基本报酬占全部报酬的比重，蓝领占90%，白领占 60%~70%，高层管理人员占50%~60%。德国大众员工基 本报酬主要分布在第7级至第13级之间，占全体员工的比重 为79.6%
第三，根据员工业绩和企业效益建立奖 金制度。按照劳资协定，蓝领工人绩效 奖金约占工资总额（基本报酬+奖金） 的10%；白领约占30%~40%；高级管 理人员约占40%~50%。 第四，提高工资水平，理顺报酬关系。 2000年大众公司总部全体员工年工资 平均水平为4.72万马克，最高工资是最 低工资的6.25倍。其中，蓝领员工（生 产工人）年平均工资3.52万马克，最高 工资是最低工资的2.34倍；白领员工 （不包括高级员工和11级以下的少部分 白领员工）年平均工资6.62万马克，最 高工资是最低工资的1.92倍。 2000 年员工持股人数达到52%。其中，高级 管理人员持股占全部员工持股的10%； 高级管理人员平均持股是普通员工平均 持股的4倍。公司将员工20%的收入转 化成股权分配，参加这项股权分配计划 的员工必须首先参加时间有价证券。
德国大众基本报酬水平
级别 1 2 3 4 5 6 7 8 比重% 0.1 0.2 0.3 0.2 0.1 0.4 7 19.3 级别 12 13 14 15 16 17 18 19 比重% 14.1 4.8 3.2 1.7 2.8 1.3 3.2 1
9
10 11
12.7
10.7 11
20
21 22
计划
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