外国企业在中国的制胜之道

各行业间和同一行业内的差异也十分 巨大。自从30年前着手经济改革后， 中国政府对经济体系已经给予相当大 的开放程度，但各行业间的开放程度 并不统一。举例来说，消费品等行业 已经没有太大的限制，这些将目标对 准大众消费群体的行业中充斥着大量 的竞争者，行业利润普遍较薄。而另 一方面，电信、媒体、石油天然气和 金融等行业却处于严格的控制之下， 国外企业能发挥的空间有限。例如， 外资银行可以在中国开拓业务，但却 不能控股中资银行 — 任何一家国内金 融机构中的外资持股比例不得超过 25%，而且严格的许可要求使得新的 金融产品的推出工作比较棘手。尽管 许多跨国银行已经在中国开设了办事 处，但能够建立一定业务规模的银行 却屈指可数。
诺基亚就是一个很好的例子。该公司 将中国作为主要的生产基地，在北京 的主要经济园区 — 北京开发区中设有 一处耗资12亿美元的工业园，聚集着 旗下的生产工厂和供应商的工厂。中 国也是其最大的市场之一：2009年 的手机销量达7300万台，占全球手机 销量的35%，创收86亿美元。除此 之外，诺基亚还在北京开设了研发中 心，利用中国高校在工程设计及软件 开发方面的优势（北京坐落着众多中 国顶级高校，每年硕士及博士毕业生 多达五万人；得益于过去20年中的不 断扩张，中国的教育体系每年输出600 万高校毕业生），为中国和全球市场 开发手机。尽管诺基亚的全球战略目 前受到很大的压力，中国仍然是它们 最具战略意义的发展基地。
尽管中国政府对于外资的开放程度不 断深化，但没有明显的迹象显示，中 国政府将完全放开它们觉得的战略性 行业。以商用飞机组装工业为例，中 国政府在容许外资参与的同时，通常 会要求外资企业通过与中方成立合资 公司并提供技术转让。近期许多新闻 报导都提到，跨国企业认为中国对外 商投资的热情降低，但事实上中国 政府对于外资企业的态度还是比较开 放。一些跨国企业之所以抱怨，主要 是缘自失去了过去20年中一直享受的 各种税收优惠和其他的优惠政策。因 此这些企业不仅仅面临着更为激烈的 竞争，而且相对于来自中国本土的竞 争对手，也不再享有政策上的优惠。 同样，对于中国借推动“本土创新” 政 策为 由 偏 向 本 土 企 业 的 异 议 也 不 是完全正确。中国固然希望发展拥有 自主产权的技术，但其宏伟的发展目 标应该不仅于此。事实上，中国希望 建立一个可持续发展的现代经济体， 并与全球其他地区紧密结合，相互合 作。中国领导人也深知，人为地设置 障碍，只会损害到这一目标的实现。 因此，当中国政府发现他们所付出的 努力，将因为保护本土企业的利益而 受到损害时，中国政府会改弦易张。 这一点从中国政府放弃使用中国自行 研发的无线局域网标准和修订有明显 区别性的政府采购规则等一系列事件 中可见一斑。
付诸实践
外资企业在制定其中国战略时必须充 分理解机遇、竞争态势、政府角色和 行为以及中国所带来的全球化潜力。 大多数企业的计划分三个阶段。首 先，它们将全球的产品和服务带到中 国，开拓市场并针对高端客户群体开 展销售。其次，他们继续在中国销售 全球产品，通过增加本土生产和采购 的零部件的比例来降低成本或价格。 最后，他们根据中国客户特定的需 求，着手研发，生产和销售适用于中 国市场的产品。
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Leabharlann Baidu
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注 1 于今年三月份，腾讯于中国互联网市值第一的地位首次被百度 超越。
作者简介
谢祖墀博士（Dr. Edward Tse） 是博斯公司全球高级合伙人， 大中华区董事长，在定义和实 施发展战略、组织建设及企业 转型等各领域有着丰富的专业 经验。他已为数百家企业（无 论总部设于中国或外国）以及 公营机构提供在华全方位各种 业务和中国与全球整合的咨询 服务。
中国的民营领域发展迅速。众多的民 营企业正不断寻找突破点，力争在很 短时间内获得成功。一部分企业甚至 希望尽快成为下一个苹果公司或通用 电气公司。创业家们都深知成功并非 遥不可及，许多中国的成功企业已经 做出了表率。但它们也明白，成功必 需基于多方面的条件，从获得资金支 持或理想的员工，到发展合适的产 品，再到建立成熟的分销网络。 他们 要比竞争对手走得更快、做得更好。
无论是按地区、按B2C企业的收入还 是按B2B业务的客户需求，在中国这样 一个拥有多元化市场的国度中，需求 和消费能力都在发生着迅速的变化， 许多国外企业发现难以为继也就不足 为奇了。
尽管中国正在迈向市场经济的发展， 但在许多情况下，政府仍会出面主 导。中国政府已经告别了原有的绝 对计划经济体制并关闭了不少国有企 业，然而它仍倾向于站在战略的高度 对经济加以控制和主导，这也说明了 为什么诸如石油及天然气和电信服务 等行业仍然限制外资的参与。
其他企业也采取了类似的战略。美国 工业系统及材料公司霍尼韦尔在西部 的重庆开设了全球工程中心，为中国 的中低端市场开发产品，随后将这些 产品输出到其他的新兴市场中。英特 尔也在西部的成都和东北的大连开 设了工厂，利用这些地区的独特优势 （前者是新兴技术基地，后者是全 国最大的软件服务中心）。2010年8 月，通用汽车和上汽集团宣布，将联 手开发小排量汽车的发动机，且双方 将共享该合资公司的知识产权。
作为世界上最具挑战性的商业市场，中国所蕴含的巨大机遇不 容忽视，但面对成功之路上的种种障碍，即使是最勇往直前的 跨国企业高管也会觉得危机四伏。在开放的行业里，中国市场 竞争残酷，参与者众多，同时某些行业却只对中国国有企业开 放。中国的企业，尤其是民企，可能经过多年的蛰伏后在一夜 之间悄然崛起，随后几乎遵循同样的轨迹迅速消失于市场中， 让位于新一轮脱颖而出的其他企业。
• 什么的机遇 • 所面临的竞争 • 政府的态度 • 是否能利用在华业务提高全球竞
争力 让我们逐一加以阐述。
对中国的格局有足够的了解，跨国企 业必须对以下四个方面给予特别的关 注：
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机遇
在开放的市场领域里，中国各类商机 令人应接不暇。首次接触中国的外资 企业管理者可能以为中国还是一个由 低端制造业占主导地位的落后市场。 但他们往往所看到的是一个不同发展 阶段共存的高度差异化国家 — 既有看 起来仍停留在19世纪的工厂和矿厂， 也有21世纪最先进的“超级电脑”和 高速铁路。
具备了专业的团队和所需的知识的同 时，企业需要确保能应对中国迅速发 生的各种变化。事实上，越来越多的 企业发现，它们需要针对不同的地区 和市场细分，制定不同的战略，并及 时对这些战略进行调整。其实，对于 许多企业而言，并未有什么所谓的单 一“中国战略”。中国战略往往是因 应不同地区、市场细分和产品/服务来 形成的差异性部署。
观点
谢祖墀（Edward Tse）
外资跨国企业 在华致 胜 之 道
联系方式 香港/上海 谢祖墀（Edward Tse） 高级合伙人 +852-3650-6100 +86-21-2327-9800 edward.tse@booz.com
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概述
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中国经济的突飞猛进为跨国公司带来了很难得的市场机遇，也 为它们提供了提高全球竞争力的平台。要在中国的市场竞争中 脱颖而出，跨国企业需要坚韧不拔、行动迅速；同时也需要积 累足够的经验，从中国政府的经济发展计划中领会潜在的机 会。
只有当认识到了政府真正的利益所在 之后，企业才能领会到行业的前景和 监管的发展方向，认识到哪些领域的 监管将长期维持不变，并判断中国政 府将在多大程度上给予协助或设置障 碍。
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提高全球竞争力
同时，企业还必须确定是否能够利用 以及如何利用其中国业务，来提升在 全球的竞争优势。中国所蕴含的商机 十分巨大，将这些机遇运用于国外， 很有可能将带来真正的转机。
结束语
鉴于中国的规模和发展速度，任何一家 跨国企业都不会或不应忽视这片土地上 所发生的一切。除了那些受中国政府严 格控制的行业外，每一家稍具规模的企 业都能在中国市场中发现机遇。但是挑 战亦不少。特别是在开放的行业中，中 国市场的竞争激烈程度于全球首屈一 指。
应对这种业务环境，并制定建立足够的 能力和经验，来判断中国政府对经济的 管理工作（包括针对大型企业和战略 行业设定整体发展方向并监督运转情 况），需要的不仅仅只是管理能力和商 业头脑，还需要对中国的社会、历史、 地理和文化有一个广泛且深入的认识。 这是我们所称的“中国格局”。由此产 生的悖论是，尽管中国的变化速度非常 之快并带来了大量的机遇，但长期的成 功还需要持之以恒地看待中国及其与世 界其他地区间的关系。
在中国取得成功，跨国企业需要拥 有韧力和适应力。它们必须着眼于长 远，但也需要能对发生的变化迅速 反应。它们还需要了解成千上万中国 企业家的动力源泉以及中国政府的考 量。最为重要的是，它们必须能够应 对中国日益激烈的竞争环境。
面对所有这些需要跨国企业必需对中 国的格局有一个深入的了解：历史和 文化，推动变革的社会力量，包括政 府、企业、和多种类别的老百姓在内 的各界人士的渴望。
竞争
中国各地区市场间也存在着巨大的差 异，同一地区中所发生的种种变化也 在改变当地的情况。中国的城市化进 程规模巨大。20年前，中国有大约 四分之三的人口居住在农村地区，而 如今这一比例已降至一半，这意味着 约三亿人已经涌向城市。而在未来的 20-30年中，还将会有三亿人成为城市 居民。
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在那些开放的行业中，中国是世界上 竞争最激烈的市场。由于国内外的企 业争相在中国快速增长的市场出售其 产品和服务，企业间的竞争有力地促 进了企业的竞争能力，但同时也让中 国的运营环境变得十分残酷且充满变 数。中国的商业压力是世界上任何一 个地区所无法比拟的。
以腾讯为例，2009年该公司收入增长 74%，达到18亿美元，成为中国最大 的网络公司1。自1998年成立以来，该 公司在过去十年中年均收入增长率超 过100%，利润增长率几近120%。腾 讯的战略切入点相当简单：就是将海 外受欢迎的互联网服务根据本土用户 需求开发对应的中文版。该公司首款 大受欢迎的产品是名为QQ的即时通信 服务。目前，除通过在网络游戏中销 售虚拟商品而获利颇丰外，其产品还 包括社交网络、电子商务以及许多手 机增值服务。
但是大多数跨国企业并不能迅速地把 握中国的机遇。无论是在本地生产销 售还是为全球市场开发产品，在华致 胜往往需要时间 — 通常大多数跨国企 业都需要10到15年的时间经历上述三 个阶段。
肯德基在中国地区的前100家餐厅的开 设，耗费了10年的时间。在这段时间 内，耐心的拓展积累了丰富的经验。 随后的10年中，肯德基的开店数量增 至3000家以上。而通用汽车的领先地 位也是建立在多年的潜心摸索之上， 期间也包括上世纪90年代在沈阳的那 次失败的合资经历。
另一方面，新的业务方式能协助企业 加速中国业务的增长。例如在B2C行 业中，网上营销和销售正在国内迅速 成为主流。许多企业都发现，网上 渠道能协助它们将产品销售到目前尚 不能覆盖的地区中，从而助力整体增 长。
许多企业的成功归功于其中国区业 务掌舵人有足够的时间和连续性去开 展、延续在华的业务。他们中的一些 人已经成为了传奇式的人物：例如肯 德基的苏敬轼先生、利乐的李赫逊先 生和通用磨坊的朱玺先生。这几位在 中国市场中扎根多年，对国情有着深 入的了解，能够组建专业的团队来把 握机遇并促进公司的成长。通过稳定 且有能力的当地领导团队，将业务知 识的积累和传授在企业内形成常态， 这些植根于企业内部的能力才是许多 国外企业在华获胜的关键。
大多数凭借全球产品（或服务）进 入中国的跨国企业通常对准着高端市 场。随后，这些跨国企业尝试对产
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品进行调整，从而打入中端市场。然 而，它们面临着来自低端市场中本土 企业的竞争。以运动服装业为例，以 李宁、安踏、动向、361度等品牌为代 表的中国企业，在低端大众市场中已 发展壮大，一部分的他们希望通过打 入更富裕的消费群来提高其利润，与 诸如耐克、阿迪达斯等跨国企业正面 交锋。
许多国外企业都在这种竞争环境下面 临窘境。许多外资企业在尝试于中国 销售其全球产品时发现他们能针对的 客户群只占总量的一小部分。往往很 多潜在的客户都是中端甚至于低端的 客户。但当这些企业想扩张到中端甚 至低端时，它们发现业务规模的扩大 取决于整体销量的大小，而此类交易 的利润率往往比一些高端业务为低。 不可避免的是，国外企业发现竞争对 手竞相大幅降价，取得所需的销量极 为不易。除此之外，它们的成本通常 远远超过本土竞争对手，对本土市场 的了解也十分有限，仅限于少数几座 较为富裕的沿海城市或某些特定的细 分产品市场。