万科全过程成本精细化管理分享
万科房地产目标成本管理
房地产目标成本管理2010年07月11日 11:30房地产目标成本管理1. 目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
2. 范围本实施细则适用于所属各地产公司。
为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
3. 职责3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。
3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。
4. 方法与过程控制4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
企业如何在成本控制中实现精细化管理
企业如何在成本控制中实现精细化管理在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想保持盈利和持续发展，成本控制至关重要。
而精细化管理则是实现有效成本控制的关键手段。
精细化管理意味着对企业成本管理的各个环节进行精细、准确、深入的控制和优化，以最小的成本获取最大的效益。
一、建立全面的成本管理体系首先，企业需要建立一套全面的成本管理体系。
这包括明确成本管理的目标、范围和责任。
成本管理的目标不应仅仅是降低成本，更应是在保证产品或服务质量的前提下，实现成本效益的最大化。
明确成本管理的范围，涵盖从原材料采购、生产加工、销售到售后服务的整个价值链。
对于每一个环节，都要进行详细的成本分析和核算。
同时，要清晰地界定各部门在成本管理中的责任。
例如，采购部门负责控制原材料成本，生产部门负责降低生产过程中的损耗，销售部门要关注销售费用的控制等。
通过明确责任，避免出现成本管理的“真空地带”。
二、强化预算管理预算是成本控制的重要工具。
企业应制定科学合理的预算计划，并严格执行。
在编制预算时，要充分考虑企业的战略目标、市场需求、历史数据以及未来的发展趋势。
预算不仅要包括收入和成本的预测，还要对各项费用进行详细的分类和规划。
加强预算的执行监控，定期将实际发生的成本与预算进行对比分析。
对于超出预算的项目，要及时查找原因并采取措施加以控制。
同时，建立预算调整机制，但调整应遵循严格的审批程序，避免预算的随意变更。
三、优化采购环节原材料采购是企业成本的重要组成部分。
通过精细化管理，可以在采购环节降低成本。
建立供应商评估和选择机制，选择质量可靠、价格合理、交货及时的供应商。
与供应商建立长期稳定的合作关系，通过批量采购、签订长期合同等方式争取更有利的价格和付款条件。
加强采购人员的培训，提高其谈判技巧和市场敏感度，使其能够在采购过程中为企业争取最大的利益。
引入先进的采购管理系统，实现采购流程的信息化和规范化，提高采购效率，减少采购过程中的人为失误和浪费。
地产行业如何实现精细化成本管控
地产行业如何实现精细化成本管控一、项目背景L业务背景地产行业在规模不断集中化、利润回落的市场经济中，传统的粗放成本管理模式已经难以继续，需要的是更为精细化的成本管控。
标杆房企的成本管控模式，通常是建立在“三全”(全员、全过程、全成本)的基础上开展工作。
基于房地产企业项目涉及的前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，由各业务条线全员配合，对上述全部成本构成要素进行规划、控制、细化、调优、再控制。
但是，要做到开发全过程环节的成本管理，必须要解决核心问题：(1)极简组织，极高效率：集团上下继续提高人均生产力，告别以往的“表哥表姐”，利用信息化手段，将复杂的工作简单化，不能让重复性高的工作占用太多时间，把时间腾出来去做创新性的工作，这样才能让企业充满活力和可持续竞争力。
(2)数据拉通，口径统一：地产开发全过程环节成本管理，首要条件是解决各个业务系统主数据拉通问题，需要借助数据分析平台，解决主数据拉通和规范性问题，实现数据口径的统一。
(3)以奖带省，摸清“家底”：知道哪些是好项目，哪些是坏项目，哪些区域做得好，哪些区域在怠工，哪些项目该给予激励，哪些区域该重点监控。
2 .建设目标(1)数据分析，助力决策分析：管理层和执行层等不同角色用户在日常工作中，需要关注的成本指标不同，传统的ERP报表内容繁杂，性能较低，使用体验差，通过FineBI和FineReport制作的数据分析大屏，为不同角色用户定制个性化桌面，让用户能够高效找到需要的数据，提高用户使用体验和决策效率。
维度一致，借助其他业务系统为成本的数据分析决策加持，例如：某个项目获得了成本激励（成本结余高），通过客户关系系统接口数据分析，该项目存在园林绿化货不对板导致交楼时群诉事件，根据数据分析的结果，高层领导决定取消该项目的激励发放，并对相关责任人进行处罚。
（3）人人都是数据分析师：利用自助数据分析工具，关注区域、项目的利润情况和亏损情况，锻炼每个人的数据挖掘与分析能力，实现工作效率提升50% 的目标，同时要通过数据具备发现亏损项目背后问题的能力。
恒大万科房产的流程管理
万科房产的流程管理万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准;就是做简单;而非做复杂；做开放;而非做封闭；做规范而非做权谋;惟有这样才是长久之计..”“在万科;并不是所有时候都要求下级服从上级;但却是所有时候都要求所有人服从制度..万科的内部网站上有一个制度规范库;从中我们看到;其制度主要是工作指引型的;就是说制度的内容是针对事情的;告诉员工遇到什么事情应该如何做;而不是应该向何人请示..规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报;提高了工作效率;降低了内部交易成本..另一方面;也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争..十几年来;万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”;很大程度上也是规范的结晶”..万科开展流程管理的过程1万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始…从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系;在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下;准备在工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化;此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持..考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系;公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系;由主管总办的副总经理刘荣先负责;总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理;具体组织由当时的总办主任唐激杨主管;由部办芳菲负责组织协调..后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调..2万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程深圳万科在启动ISO9001体系时;很多企业已经通过了该体系;包括房地产及建筑行业内的企业..但是大部分企业虽然通过了认证;却并没有达到预期的效果;更多的是仅仅获得了一张证书;公司内近一半的员工并不认可这一项目;因此在推进项目的过程中;项目组成员更多的从思想上强调流程的概念;基于流程的设计和优化来提升内部管理体系..流程是组织运营的基础;很多员工对现行流程运作不太满意;希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率;改善部门之间的配合和沟通;尤其是部门经理及主管层面..3万科流程项目的延伸：6家公司已经完成项目;1家正在进行中在深圳万科完成ISO项目后;北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目;其中北京万科、上海万科进行了ISO认证;而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项;没有进行ISO90001认证;但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容..截至2005年底;除成都万科的项目正在进行之中;其它公司的项目已经基本完成..后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整;运作流程基本一致..4万科流程管理的效果：提高了运作效率;实现管理的一致性和可延续性随着公司的大力推动;员工意识和习惯的不断形成;公司员工对流程管理的认可度越来越高;现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：对流程管理的认同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上;事实上通过流程管理项目;对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结;形成的系统的管理体系已经看到了效果..一方面随着万科的规模不多扩张;项目不断增加;带来了管理的难度不断增加;由于事前设计了系统规范的流程管理体系;从而避免了可能的管理上的混乱;避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降..如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的统一的管理体系;确保了区域公司及各公司之间的有序运作;提高了内部整体的运作效率;标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性;避免了依靠管理者经验式管理特别是项目经理而可能造成的管理风险..万科的流程结构1万科流程的横向结构万科流程按照业务流程为主线展开;按照房地产价值链进行设计;而不是部门职能展开设计;围绕主业务流程配合管理支持流程;从项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计..涵盖了完整的房地产开发过程;配合的管理支持流程包括：计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理;部分公司增加了预算管理的内容;在横向结构上采用PDCA管理循环构建;覆盖策划/实施/检查/改进类的流程..2万科流程的纵向结构万科流程的纵向按照层次划分;业务流程在横向一级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格;而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确;集团的管理文件同样按照程序制度/指引/表格等层次划分;各分公司在集团基础上建立自身运作的程序/指引和表格;在深圳万科的文件管理系统中;除了上述内容外;还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件..万科的流程结构设计相对比较简单;符合ISO要求;层次也不复杂化;每家公司流程在80-100个之间;一二层文件平均在20-25个之间;其它是第三层的指引类文件;有些房地产公司流程文件结构过于复杂和细分有一家公司据称有近1000个流程文件造成流程之间的接口无法体现;也增加了使用和执行的难度..如：采购管理流程是二级流程;其支持的三级流程包括：供应商资质预审流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购流程/采购方式指引流程等..流程文件中内容包括流程目标/流程范围/流程责任人/流程图反映在各部门或岗位的活动流转;流程方法描述/流程输入输出以及支持文件等内容..一份流程清单3万科流程之间的接口流程的接口主要体现在流程与流程之间的接口;流程内部活动之间的接口;完成活动时岗位之间的接口..流程之间的接口可以是一种输入输出关系或者是支持关系;在流程描述时通过标识表示出流程之间的接口关系;如上述的采购流程与三级流程之间的接口如采购方式的选择到供应商的选择在流程中进行描述;清晰的表述这些关系将有助于实现流程导向的管理思想;避免流程执行过程中产生的断点..通过将流程活动与对应的岗位流转关系的描述清晰地表述岗位之间的接口关系..实际上组织内部的运作就是通过流程之间的相互关联而构成的流程网络构成的流程管理体系来实现组织目标的..只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作..一份采购流程的一部分万科流程的特点万科流程有6个特点;体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面1目标上：基于目标导向;支持万科的核心价值观万科强调“均好”及持续稳定成长的战略;作为第一家将平衡计分卡BSC引入房地产行业的公司;追求的目标更加注重平衡性;即过去、现在和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡;在关注财务指标过去/股东的同时;同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标未来/客户和员工..同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观：－持续增长和领跑：通过财务指标体现;其关注和支持的流程除了财务管理方面的流程外;关注投资与项目论证流程、预算管理及成本管理流程；－客户是我们永远的伙伴：通过客户指标体现;关注和支持的流程包括了从项目论证开始到客户关系管理全过程;并通过客户满意测量来了解客户满意度;评价各专业工作的质量；－阳光照亮的体制：通过运营指标体现;同样通过价值链的全过程的相关流程来支持；－人才是万科的资本：通过学习成长指标体现;关注和支持的流程包括了年度的员工满意测量流程及人力资源管理的6大流程..关注视角指标核心价值观支持流程财务集团资源回报率净利润总资产周转率销售收入销售利润率净利润增长率土地储备周转期持续的增长和领跑财务管理流程投资决策流程项目论证流程预算管理流程成本管理流程客户客户忠诚度市场占有增长率客户是我们永远的伙伴客户满意测量流程客户投诉处理流程价值链中所有相关流程运营过程项目经营计划关键节点完成率专业工作满意度规划设计、营销、工程、客服物业管理阳光照亮的体制专业、规范透明价值链过程相关的60－80个主流程及子流程学习成长员工综合满意度人力投入产出骨干人员价值流失率人才是万科的资本员工满意测量流程人力资源管理相关流程2结构上：结构上的系统性在前述中已经说明了万科的流程结构;从中可以看出万科的流程强调系统性;围绕公司目标;在横向上基于PDCA管理循环;并满足ISO9001的要求;包括了管理策划类流程、资源管理类流程、产品实现类流程以及监视测量类流程;覆盖房地产价值链的全过程业务类流程;并配合相关的管理支持流程;纵向关系上体现了相关的层次4层结构及相互关联关系;内部关系上反映了相关的接口关系..3理念上：全程关注客户、聚焦客户在流程设计的理念上：强调在房地产开发的全过程都需要以客户为关注焦点;关注客户、聚焦客户..全过程的关注表现在：在每个环节的关注：在房地产开发的价值链过程中每个环节都需要对关注客户：项目论证决策流程开始基于客户细分、市场和客户定位的分析；项目策划流程中基于客户需求的产品的定位分析；设计流程中让客户服务部门、物业管理部门甚至客户的直接参与评审；设计变更流程中对可能影响到客户承诺的内容进行评审并及时告知客户；销售过程中及时提醒可能影响到客户未来满意的不利因素;如周边的环境及不可预见、不可控的变化；项目验收流程中物业管理和客户服务部门模拟客户的验收；投诉处理流程中对客户的每个投诉进行处理并及时回访；客户满意测量流程中对客户入住后每年对客户满意进行调查；服务流程中客户加入万客会后提供更多的服务包括优先安排的参观;再购房的折扣等等..在流程设计过程中：在设计每个流程时都需要考虑哪些活动与客户有关或者哪些活动与客户有接触界面;如何进行接口;是否影响到客户或者如何与客户进行沟通;并且在流程图中凡是与客户有关的活动都需要表达出来;并将客户置于最前端..对流程运行结果的评价：客户的评价作为衡量流程绩效最重要的标准;通过客户的评价来衡量产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务及物业管理的流程绩效;通过评价和反馈的信息改善流程本身的设计及流程的运行绩效..4内容上：关注重点与价值链各环节的重点一致性在流程的内容安排上;基于流程通常所关注的目标A数量、Q质量、C成本T时效、R风险几类指标;并强调这些指标的平衡;但根据房地产价值链的特点;在不同的流程所关注的重点有所区别..万科的“7对眼睛”－对风险的关注：越靠近房地产价值链的前端从投资策划到规划设计;经营操作风险越大;但对整个项目的利润贡献越高;因此在流程设计时重点需要关注风险控制及成本控制;如项目论证流程、项目策划流程和规划设计流程中重点关注与风险控制和成本控制相关的影响活动;万科强调在项目论证过程中的“7对眼睛”决策项目发展、设计、营销、工程、成本、客户服务、物业管理;就是为了有效控制决策风险..成本管理从投资策划开始就要启动;到设计流程都要特别关注成本;由于设计决定了房地产开发成本的70％以上;从项目估算、测算、预算、决算全过程;在施工图完成后最终确定目标成本;房地产平均利润率越低的城市其成本控制越是重要;很多公司采用了限额成本设计..在价值链的中端是房地产质量、进度和成本的控制区;决定了利润的最终实现大小;在此阶段重点关注进度管理流程、质量管理及动态成本包括签证的管理;特别关注设计质量对后续工程进度和质量的影响;因此在设计流程中每个阶段概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计的设计深度要求及设计评审工作是重点关注的内容..而对施工过程的质量管理体系的建立和实施以确保最终产品的质量目标的达成也是流程关注的重点..越靠近价值链的后端经营操作风险越小;但对品牌的影响及客户忠诚度的建立非常重要;因此重点关注服务流程及客户关系维护相关的流程;关注影响到客户满意的相关服务活动;同时通过对客户满意的调查;识别客户的需求及产品相关的产品设计、工程质量及服务信息;为未来的项目提供重要的输入信息;并改善产品和服务质量;提升客户满意..5形式上：强调指导性和可操作性万科的流程文件正如郁亮总经理所说的是指导性的;指导员工如何完成相关的工作;包括活动的步骤和方法;输入输出的要求..这与很多公司的制度不同;在协助万科建立流程文件时;我们曾经提出一个基本原则：用一个新员工的标准来衡量文件的指导性是否充分..就是如果你是一位新员工能够不仅看懂流程文件的内容;而且能够按照流程文件中的步骤完成相关的工作而基本不需要向上级提供更多口头指引时;就说明流程文件具有指导性了..有些公司希望流程能够简单表述;其实简单的表述员工虽然容易接受;但如果流程本身运行不简单;这样的流程就没有指导意义了..我们在追求流程本身简单、高效的同时要确保流程运行的方法指引比较详细;才能保证流程的执行效果..这也是影响到流程可操作性的一个重要方面..流程的可操作性表现在四个方面：流程与现有资源相匹配、流程能够低成本运行、流程中职责方法明确、流程的多路选择..流程与现有资源相匹配：人力资源及资金、设施设备包括IT与流程密切相关;特别是人员的技能对流程的影响;理论上流程的设计首先基于流程需要达成的目标来建立一个“标准”的流程;然后来提出相关岗位的能力要求;配备能够满足能力要求的员工来完成..但往往不同的员工即使完成同样的流程;其最终的绩效达成会有差异;正如同样的设计流程;无论流程如何详细;但不同的设计师其最终设计出的成果有很大差异一样;设计师的水平员工技能带来的差异是其中一个重要因素;因此在设计流程时同样需要考虑员工的现状能力;达到流程的最优化;有时组织的本身的经验和能力对流程同样产生影响;如万科的设计管理流程中原先规定设计过程中对概念设计、方案设计、施工图设计等都需要万科集团总部进行评审和决策;但随着深圳和上海区域公司设计能力的不断提升;集团总部取消了流程中评审决策的活动;而基本上有区域公司自行决策;集团总部只需进行备案..但对其它公司由于能力和经验的因素;尚需要经过集团的评审和决策..流程能够低成本运作：过于复杂的流程或者要求过高表现在对目标和方法的流程可能导致流程的运作成本过高;包括资源如人员、时间和资金的投入;过多的无效的活动包括监控点的设置可能导致影响到流程的可操作性..如一个考核流程;如果一家超过150人的企业每个月都需要对每个员工进行评价考核并进行强制排序;或者进行360评价;对于需要达成的目标;这样的流程运作成本就会非常高..再如万科的成本管理流程中要求对目标成本进行监控;同时对每个月的预期成本进行控制;将成本控制分解到每个月;每个部门;到每个岗位万科的责任成本体系;每个部门需要编制成本台帐反映成本的需求和实际达成状况;如果没有一个IT系统来支持这样的流程;其运作成本和效率也会比较高;从而影响到流程的可操作性..流程中的职责方法明确：流程的运作需要岗位来完成;因此在流程中需要明确每项活动的完成者或责任者;万科在描述流程时基本都要求描述到岗位;特别是涉及到需要决策的活动如评审、审核、批准等必须明确到具体岗位;以保证流程相关责任的落实..每项活动的方法尽可能的具体详细;对一些影响到流程绩效目标的关键点CP点必须有明确具体的操作方法;详细说明如何进行..细节上语言的表述明确;避免使用不确定的字眼;如必要时、可能时、允许的情况下、相关部门;避免使用没有任何操作性和任何指导意义的形容词..流程的多路径选择：有些流程需要根据不同的条件设置不同的路径;以实现效率与风险的平衡;通常会涉及到为符合公司的授权体系及不同的内外部环境下流程的不同路径;如采购及招投标流程中不同的费用审批权限;不同的材料种类都可能采用不同的流程;再如不同类型的客户投诉以及投诉的严重程度的处理流程就会采用不同的路径;往往风险越低的流程监控点越少;路径越短;这样既保证了流程的运行效率又能够有效控制风险..如果这些流程采用同样的路径完成就降低了流程的可操作性..在万科的流程中这样多路径的流程同样贯穿房地产开发的全过程..6 执行上：结果的闭环及自我提升功能任何流程都强调从产生需求到满足需求的过程;如项目策划流程主要的目标需求之一是产品能够准确定位并满足定位客户的需求;因此首先需要对市场进行分析;确定细分客户群;对这类客户群的需求进行分析;根据定位的客户的需求确定产品的定位;形成产品定位策划书;最后需要对产品定位策划书进行评审来确定产品定位是否合适;客户需求能否得到满足;从而形成闭环..同样在设计变更流程中提出的变更需求是否得到落实需要进行跟踪;以确保变更得到有效执行..很多公司的设计变更流程不完善;主要体现在只有变更的发出;但一个项目完成后究竟发出了多少次设计变更单;有多少变更在规定时间内有效执行;没有岗位进行跟踪;这就是流程没有形成闭环;一些公司经常出现一些设计变更单在流转过程中消失了在进行签证结算时找不到相应的变更依据..万科流程设计过程中同样遇到过类似问题;后来通过强调流程的闭环要求;所有流程都需要关注流程的最终输出是否满足输入的目标要求;从了解客户需求到到最终客户满意测量的价值链形成闭环;而每个流程内部也形成从需求到满足需求的闭环;环环相扣;从而首先流程运作的总体目标..流程在形成闭环的同时需要具有自我提升的功能;通过流程的执行改善流程的绩效;这往往需要通过对流程运行结果的相关数据或信息加以分析;如客户投诉处理的流程;如果从闭环需求的角度来看;对每个投诉处理的结果进行跟踪;确保客户的满意..从更深层面;投诉流程更要关注通过该流程能够最终减少客户的投诉;提高客户满意度;可以通过对客户需求及客户反馈的问题进行分类统计;分析每类问题产生的原因;进行内部改善;提高产品设计、施工、服务质量;避免同样的问题再次发生;从而最终提高客户满意度和忠诚度;这就是流程的自我提升功能..万科每月需要将客户的投诉进行分析;填写月报并上报集团总部;对一些重大或有案例价值的投诉会形成案例发布给所有部门..同样的流程如成本管理流程、采购流程、工程质量管理流程、设计变更流程、供应商评估流程等都考虑了流程的自我提升功能..如设计变更的流程自我提升体现在减少项目开发过程中的设计变更;典型的设计变更流程中将设计变更划分为8大类型;如设计差错、设计缺漏、设计优化、成本优化、营销效果改进、客户申请、客户投诉、工程优化等;在变更提出时及项目完成后对所有的设计变更进行分析;识别变更的主要原因;并通过管理流程的优化减少不合理的设计变更的产生..在万科和金地建立了知识库系统;其目的之一就是为了通过对过往经验总结;提高项目运营质量..设计变更流程的变更分析：万科流程管理的启发：取得项目成功的4大要素通过万科的流程管理项目以及后续的持续优化工作;我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面：－推、拉、引、跟1高层的重视和推动-“推”流程管理的项目是关注操作层面的工作;也是一项组织变革;贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门;同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配;因此在此过程中必然会遇到一些阻力;因此高层的重视就变得非常重要..高层要确保员工思想和意识上的统一;这样才能保证变革的成功;高层要参与关键流程的决策;决定流程的关键权责体系;并且自身按照流程的要求执行..万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行;从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调;对流程项目的顺利开展也起到了促进作用..根据万科的经验;对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下;如果没有高层的推动;项目就不可能取得成功..包括随后我们进行的金地集团流程优化项目;集团张华刚总裁的重视和参与确保了项目的有序开展..2重视培训;形成按照流程执行的习惯-“拉”从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训;培训包括两类;一类是流程管理技能方面的培训如流程识别描述/流程设计和优化/流程。
精细化管理在建筑工程管理中的应用吴鹏
精细化管理在建筑工程管理中的应用吴鹏发布时间：2023-05-10T06:47:34.646Z 来源：《建筑创作》2023年5期作者：吴鹏[导读] 建筑工程具有工期长、投资大、内容广等基本特点，整体施工过程较为繁杂，稍有不慎将出现各类管理问题，因此管理模式的科学选择十分关键。
随着社会经济的快速提升，我国建筑行业得到新的发展，基础建筑工程数量日渐增多，在取得良好建设成果的同时，对工程管理工作提出严格要求，精细化管理的重要性愈发显著。
作为现代管理理念，精细化管理在建筑领域发挥着重要作用，有助于粗放式管理模式的优化与完善，从而达到理想的管理水平。
武汉市万科房地产有限公司摘要：建筑工程具有工期长、投资大、内容广等基本特点，整体施工过程较为繁杂，稍有不慎将出现各类管理问题，因此管理模式的科学选择十分关键。
随着社会经济的快速提升，我国建筑行业得到新的发展，基础建筑工程数量日渐增多，在取得良好建设成果的同时，对工程管理工作提出严格要求，精细化管理的重要性愈发显著。
作为现代管理理念，精细化管理在建筑领域发挥着重要作用，有助于粗放式管理模式的优化与完善，从而达到理想的管理水平。
关键词：精细化管理；建筑工程；管理；应用引言建筑工程行业的稳定发展与国计民生息息相关，同时也是保证和谐社会顺利构建的支柱性产业。
为了进一步提高建筑工程项目的施工质量，将其社会效益更好地发挥出来，加强各个施工环节中的施工管理工作至关重要。
近年来，我国的经济发展速度突飞猛进，建筑行业也在当前的黄金时代背景下获得了更大的发展空间。
很多建筑工程企业为了提高自身的核心竞争力，会选择进一步增加行业投资，使得企业的经营规模得以有效拓展。
但相对应的，建筑工程项目的施工管理工作也变得更加复杂和繁琐。
务必从之前的粗放式管理朝向精细化管理的方向过渡，同时兼顾到施工进度与施工安全，以此为企业带来更多的经济效益。
一、精细化管理概述精细化管理的最主要特点即“精”与“细”，作为一种新兴的管理理念，精细化管理旨在提升项目管理全过程的精细化程度，通过明确项目中各参与人员、部门的工作范围与工作职责，提升项目管理效率的同时，为项目的保质保量完成奠定基础[1]。
万科成本管理制度
第一章房地产成本管理制度一、总则l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）成本管理部的成本管理职责1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。
协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
万科集团战略成本管理案例研究
一、引言
随着全球经济的不断发展和市场竞争的加剧，企业财务战略优化已成为实现 持续增长的重要手段。万科集团作为我国房地产行业的领军企业，面临着诸多挑 战和机遇，其财务战略优化具有重要意义。本研究旨在探讨万科集团财务战略优 化问题，分析其现状、存在的问题并提出改进措施，为类似企业提供借鉴。
二、文献综述
结论
本次演示通过对万科集团发展战略的深入研究，揭示了其战略执行的成功与 不足之处。同时，针对存在的问题，提出了相应的建议，以期为类似企业在竞争 激烈的市场中取得成功提供有益的借鉴。然而，本研究也存在一定的限制，如数 据来源的单一性和研究视角的局限性等，未来可以从更多角度对万科集团的发展 战略进行深入探讨。
（1）制定明确的战略目标：万科集团始终坚持以客户需求为导向，通过优 化资源配置、提高运营效率等措施，实现企业价值最大化。
（2）构建全面预算管理体系：通过预算编制、执行、监控和调整等环节， 实现对公司整体运营活动的有效控制。
（3）实施精细化成本控制：在项目开发、采购、营销等环节严格控制成本， 并采取针对性措施降低非必要支出。
三、研究方法
本研究采用文献研究法、案例分析法和专家访谈法相结合的方式进行研究。 首先，通过查阅相关文献，梳理出财务战略优化的相关理论；其次，选取万科集 团为研究对象，深入分析其财务战略现状及存在的问题；最后，通过专家访谈法， 收集并整理专家对万科集团财务战略优化的意见和建议。
四、结果与讨论
本研究发现，万科集团的财务战略存在以下问题：（1）资产负债率偏高， 财务风险较大；（2）现金流管理不足，资金利用率不高；（3）投资策略过于保 守，影响企业发展速度。
文献综述
近年来，国内外学者针对企业战略成本管理进行了广泛研究。其中，万科集 团作为典型案例受到了诸多。学者们对万科集团的战略定位、成本管理体系、成 本控制措施等方面进行了深入剖析。然而，已有研究主要集中在静态分析上，较 少涉及动态视角，且对万科集团战略成本管理的成功与失败原因探讨不足。
房地产工程成本全过程精细化管理课件
算的准确性，开始构建工程成本核算体系。
核算体系的具体内容
02
该核算体系包括了成本科目的设定、核算流程的制定、核算周
期的确定等多个方面。
管理成果
03
通过该核算体系的实施，该公司能够更准确地掌握每个项目的
成本情况，为成本控制提供了有力的支持。
某地产公司工程成本控制策略优化的实践经验总结
01
背景介绍
02
从房地产工程的规划、设计、施工、运营等全生 命周期角度考虑成本，能够更全面地控制和管理 成本。
房地产工程成本分析的技巧
成本效益分析
对各项成本进行效益分析，评估各项成本的 效益和风险，为决策提供数据支持。
成本敏感性分析
对房地产工程各个阶段的成本进行敏感性分析，找 出对成本影响较大的因素，为成本控制提供指导。
制定成本控制措施
根据分析结果，制定相应的成本控制 措施，如优化设计方案、选择优质供 应商等。
01
02
分类整理成本资料
按照不同的成本科目，如土地成本、 建安成本、配套设施等，对收集到的 成本资料进行分类整理。
03
核算成本
根据相关法规和制度，对分类整理后 的成本资料进行核算，确定每个科目 的总成本和单位成本。
房地产工程成本预算与计划的执行
01
成本预算与计划执行的监督：通过定期检查、审计等
方式进行监督。
02
成本预算与计划执行的调整：根据实际情况进行适时
调整。
03
成本预算与计划执行的考核：通过绩效考核等方式进
行奖惩。
03
房地产工程成本控制与分析
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
加强与合作伙伴的沟通与协作
万科云城(三期)项目管理经验交流
信息化创新管理
依托进场流程管理、安全教育、业务培训等工作平台，
将所有工人的姓名、工种、年龄等详细信息录入到IC识别 卡，对工人统一编号，并与帽签、胸卡、IC卡编号形成一 体化，动态掌握人员数量及人员信息变化。
在上述基础上打造智能门禁系统，强化人员出入管理。
3 云城模式创新亮点
3.2创新信息化管理，建立动态管控机制
（一）信息化、规范化管理
采用先进的信息化现场监控系统，确保
安全高效施工。
显示器终端
手机终端
终端服务器和硬盘
3 云城模式创新亮点
3.3 创新监督管理，建立精细化验收机制
（一）精细化施工策划
精细化施工策划
依托于先进的技术策划手段，在
项目实施之前提前进行精细化施 工策划，为项目后续各项工艺、 工序顺利实施保驾护航。
3 云城模式创新亮点
3.4 改进应用工艺工法，提高现场管控成效
（四）轻质隔墙板工艺应用
轻质墙板工艺
预制内墙板：采用工厂预
制加工，强度高，耐火性 好，隔音隔热性较好，空 心内墙板质量轻墙板面积 大，现场安装方便快速， 整体性及稳定性较好，比 传统砌块产生建筑垃圾少， 达到环保节能。
轻钢龙骨石膏板隔墙：内
主工及要程重风特难险点点识别
工程规模大，施工工期紧
万科云城三期我司施工建筑面积约48万㎡，六 期施工面积约 32万㎡ ，施工任务艰巨，工期紧张。 合理组织现场施工，落实穿插提效工作是本工程施 工管理的重点。
穿插作业面广，组织难度大
建筑规模大，甲指分包多，总包管理难度大。 必须建立强有力的总承包管理机构，与相关单位保 持有效沟通和配合，对总承包管理和协调能力提出 更高要求。
万科成本管理制度范文
万科成本管理制度范文万科是中国著名的房地产开发商之一，成立于1984年。
作为一家大规模房地产企业，管理好成本是保证企业运营效益的关键之一。
为了实现成本管理的有效控制，在企业内部建立起一套科学、严格的成本管理制度是非常重要的。
一、成本管理制度的目标和原则万科的成本管理制度的目标是实现成本的合理控制和优化，以提高企业整体的运营效益。
具体目标包括：降低成本、提高质量、提高效率、提高竞争力。
成本管理制度的原则包括：1.经济性原则：成本管理的核心原则是以经济效益为导向，确保成本控制在合理的范围内，最大限度地减少资源浪费。
2.科学性原则：成本管理必须以科学的手段和方法为基础，通过数据分析、模型建立等手段来确保成本的科学控制和管理。
3.规范性原则：成本管理必须依法依规进行，遵循国家法律法规和行业准则。
4.全员参与原则：成本管理需要全员参与，所有相关部门和员工都应积极配合成本控制工作，形成合力，实现成本管理的最佳效果。
二、万科的成本管理体系万科建立了完善的成本管理体系，包括成本管理流程、成本管理岗位职责和成本管理工具等。
1.成本管理流程万科的成本管理流程分为四个阶段：成本预算、成本控制、成本分析和成本评估。
首先是成本预算阶段，根据企业的经营计划和项目需求，制定各项成本预算，包括人力成本、材料成本、设备成本等。
同时，根据不同项目的特点和需求，制定不同的成本控制指标。
其次是成本控制阶段，各部门和项目组要按照预算指标进行相应的成本控制，通过控制材料使用、人员数量、设备使用等方式来降低成本。
然后是成本分析阶段，根据实际的成本数据，进行成本分析，找出造成成本偏差的原因，并采取相应的措施进行调整。
最后是成本评估阶段，通过对成本的动态分析和评估，不断改进成本管理制度，以适应企业发展的需要。
2.成本管理岗位职责在万科内部，设立了专门的成本管理岗位，由专业人员负责成本管理工作。
成本管理岗位的职责包括：（1）制定成本管理制度和工作流程；（2）制定和调整成本控制指标；（3）定期对成本进行分析和评估，并撰写相应的报告；（4）提出成本控制建议，并协助相关部门实施；（5）组织成本培训，提高员工的成本意识。
成本精细化管理
成本精细化管理摘要：房产成本精细化管理的重要条件是合约工作前置，把成本人员的精力放在审图阶段、合约规划、成本测算分析阶段，以减少施工阶段的签证；从而简化过程控制，提高预结算的审核效率。
关键词：成本、精细化、管控、合约规划在房产行业工作二十余年，每天忙于招标文件审批、投标报价分析、进度款审批、联系单审批、把控预算编制质量等等工作，由于经常与各大型房产公司进行成本管控交流学习，与各家施工单位、供货单位、咨询公司打交道，逐渐熟悉房地产行业的成本管理流程。
现在国内房地产行业成本管理与合约管理体系还处于摸着石头过河的状态，各房产公司都有自己的成本管控体系，但成本管理效率高的不多。
在成本管理行业多年让我学到了很多东西，也发现了其中的一些问题，这些问题影响着各房产公司成本精细化的推进。
一、在很多公司的招标文件范本中，付款方式还是以月形象进度方式为主，这个条款看似合同的一种正常的付款方式，却大大增加了成本管理人员的工作，因为在工程进行过程中，楼幢多、专业分工多，到施工后期，土建、安装、智能化、消防、市政、景观、电梯、装修、甲供材等等专业的进度款，每幢每专业每月必报，而成本管理人员又每月必审，这么大的审批量对于成本控制又有多大意义呢？没有。
对施工进度又有多大影响呢？没有。
每月付进度款已成了牵扯成本管理人员精力的事情。
而对于成本把控却起不了什么作用。
我认为，如果将工作前置，成本管理人员把控好预算价（合同价），从源头做好了成本管控，以进度节点、合同价为基数进行付款，一方面能将成本管理人员从每月繁琐的审批工程款的工作中解脱出来，对预算编制质量进行有效把控，认真核对每份签证单，做到一单一签，在很大程度上可以说提高了工作效率，又达到了成本控制的目的，成本管理人员把更多精力放在了成本分析和过程控制的重点上。
另一方面，施工单位为了尽快拿到进度款，会积极配合进度，只要完成节点，不需要再计算就可按合同价拿到进度款，节省了计算和审批时间，对业主单位来说也是督促施工单位赶进度的手段。
万科集团责任成本管理体系指引
1.目的为提高集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本管理指引。
2.范围本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于万科集团所属各地产公司。
3.职责3.1 万科集团总部财务管理部成本审算中心负责本管理指引的制订、修改、指导、解释与检查落实，并负责有关具体对接事宜。
3.2 万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。
4.方法与过程控制4.1 责任成本体系释义4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。
4.1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。
4.1.3 万科责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。
4.1.4 万科责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。
4.2 责任成本体系组成要素4.2.1 责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各页脚内容1业务环节区分主导部门和配合部门。
4.2.2 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。
4.2.3 责任目标：按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。
各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。
4.2.4 反馈指标：以定量指标为主。
反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。
4.2.5 评价部门：及时计算并提供反馈指标。
在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。
4.2.6 万科责任成本体系之要素概括表页脚内容24.3 责任成本体系的范例万科集团房地产有限公司责任成本体系表页脚内容3页脚内容4页脚内容5页脚内容6上表供各公司建立责任成本体系参考用，其中：责任成本范围至少应包括上述划分范围，但可作更明细的划分。
万科房地产成本管理制度
万科房地产成本管理制度一、前言二、成本管理流程1.成本预算在项目启动之前，万科房地产将进行详细的成本预算工作。
首先，根据项目规模、项目类型和市场需求等因素，确定预算的总体框架。
然后，根据项目的具体要求，分解预算，确定各个阶段的成本计划。
成本预算的内容包括项目建设、人力资源、市场推广等费用的合理分配。
2.成本控制成本控制是万科房地产成本管理的核心环节。
项目启动后，成本管理团队将根据成本预算，制定具体的成本控制计划。
在项目进行过程中，成本管理团队将定期监控项目的成本执行情况，及时发现和纠正偏差。
如果发生了超支情况，将进行适当的调整和决策，以保证项目成本的控制在可接受的范围内。
3.成本归集为了更好地控制和分析成本，万科房地产建立了成本归集系统。
在项目进行过程中，各个部门和岗位将进行实际成本的记录和汇总。
成本归集系统将采集并整理这些数据，形成完整的成本报告。
成本报告将包括项目的总成本、各个阶段的成本和各个部门的成本等信息，为项目决策提供参考。
4.成本分析成本分析是万科房地产成本管理的重要环节。
通过对成本数据的分析，可以了解项目的成本结构和成本驱动因素，为项目的优化和效率提升提供依据。
成本管理团队将对成本报告进行详细的分析，找出成本的问题和潜在的改进点。
同时，成本管理团队也将与项目团队进行深入的沟通和交流，共同探讨成本的优化策略。
5.成本评估在项目完成后，成本管理团队将对项目的成本进行评估。
评估的重点是项目的成本绩效和成本效益。
通过与预算进行比较，评估成本的执行情况。
如果发现了成本偏差，将进行适当的调整和改进。
同时，成本评估也将为下一个项目的预算和成本管理提供经验和教训。
三、成本管理的意义1.提高项目的盈利能力成本管理可以帮助万科房地产优化资源配置和降低成本支出，从而提高项目的盈利能力。
通过成本预算和成本控制，可以合理分配资源，降低开发成本和运营成本，提高项目的收入和利润。
2.保证项目的可持续发展成本管理可以帮助万科房地产降低项目的风险和提高项目的可持续发展能力。
深度解析万科——企业精细化管理实战研讨会4
关键点小结1）建筑、结构变更分别为39％和36％；建筑＋结构高达75％2）变更类型主要为设计方案调整41％、图纸问题30％和现场问题14％，其他类问题15％3）方案调整为建筑变更的主要引发原因，高达59％；同时也各占设备及景观的35％（结构为26％）4）图纸深度问题为结构变更主要原因，达40％（建筑25％设备32％景观22％）5）现场问题变更占景观的30％6）创新产品和山地建筑的变更也较多7）对于产品类型相似的多期项目，后期变更数量有大幅度下降。
5、设计变更产生原因深层次分析之一：方案确定问题设计变更产原深层次分析五个方面主要原因两种情况：A 、进入施工图阶段，方案尚未最终确定；施工图设计条件不成熟B 、或，施工图过程中，方案重新调整；如上任一种均会导致：如上任种，均会导致：⏹边调整方案边施工图设计；⏹反复修改；⏹以及建筑与结构设备专业不同步（建筑改；其他专业未改）⏹图纸的错漏碰缺之二：施工图设计周期问题四种情况A 、由于方案决策时间计划延期，压缩施工图设计时间B 、或，方案调整，但未相应增加施工图设计时间C 、特殊项目，施工图设计时间未相应增加D 、制定计划时，未考虑施工图审图时间；或边出图边审图，但问题以变更形式下发（据统计，目前至少25％的变更是审图意见落实）如上任一种，均会导致：⏹图纸深度不够⏹设计院未进行常规的校正审核、及图纸会审工作⏹先出图，“设计变更”再做为施工图设计的一种延续之三：边设计边施工边报建问题由于各方面原因，三边设计会直接引发如下三类现象出现由于各方面原因“三边”设计会直接引发如下三类现象出现A、设计不能周全考虑B、报建反馈意见再导致方案调整C、图纸深度不够直接结果就是“变更”之四：设计院能力以及设计深度问题两类情况：1) 设计院能力问题原因导致设计错漏碰缺（总图及结构、给排水；设计院的项目负责人能力….）2) 三种类型项目，普遍设计深度不够A、地形复杂项目地形复杂项目B、创新项目C、公建⏹特别提醒，山地建筑，“总图”及“给排水专业”由于图纸深度问题的变更，要比普通项目增加至少30％。
万科(全套)目标成本测算体系(示例)非常值得学习
万科（全套）目标成本测算体系（示例）非常值得学习万科(全套)目标成本测算体系(示例)，非常值得学习！万科?目标成本测算目标成本测算,只有精细化、精确化，才能真正提升项目目标成本的编制水平，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。
今天就给大家分享《万科目标成本测算表使用指引(万科版)》万科目标成本的改进和完善方向：测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。
下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。
01一、规划指标及建造标准对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。
02二、跨期成本分摊1、地价的分摊全期地价分摊完成后，计算出一期应分得的地价为4862万元，随后将这笔地价分摊至该期的各产品类型中。
总的分摊原则仍为“按各产品类型占地面积比例分摊”，表中将各产品类型可售面积除以其容积率，得到分摊基数。
形成的当期地价分摊表如下：应注意的是，容积率指标或范围在测算时需当地设计部予以提供。
由于地域差异性大，目前集团不设立各产品类型容积率范围指标。
各区域可在区域范围内进行相关产品类型容积率指标范围的统计和设定，并下发区域公司参照。
2、其它跨期成本分摊最终构成的跨期成本分摊表格如下：哪些成本科目项须要展开跨期分摊可以根据项目具体情况按受惠原则确认。
对于分摊至“后期”的成本，当后期的规划指标确认后，可以再按确认的建筑面积比例具体内容分拆至二期、三期等等，直至在最后一期项目规划确认后分摊完。
需注意的就是，分摊成本确认后，当分摊的成本科目总成本发生变化时，变化部分成本仅在未结算研发期充分反映，已支付研发期不再调整分摊成本。
03三、六类公摊费用及期间费和在顺利完成跨期成本分摊表后，即可展开当期“六类公摊费用及期间费和”的测算。
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全过程/全幅度、全深度成本控制
设计/成本对标、成本前置
关键词
采购/采购策划、市场数据库
工程/工程策划、台账管理
预结算/成本数据库、标准定额模板
一 、万科房地产项目成本经典案例解读
1 2 1 2 3 4 5 1 2 3 4 万科房地产项目成本经典案例 案例总结 全过程成本管理工具与方法 设计阶段成本管理 采购阶段成本管理 工程实施阶段成本管理 预结算实施阶段成本管理 概念规划设计阶段 方案阶段 初步设计阶段 施工图阶段
设计阶段成本管理
成本对标——具体指标、如何实施、效果如何
成本前置——案例：停车方式、长长地排水管 图纸审查——联合、封闭式审图
采购阶段成本管理
三种招标方式的选择——费率、模拟清单及工程量清单 采购策划——供方考察、知己知彼 市场数据库与参考价体系——评标、谈判、定标之关键 标准合同、集中采购——快速扩张
供应商管理
考察准备、考察报告——知己知彼、百战不殆
采购策划——系统性思考
供应商分类——奖优罚劣 创造竞争性
市场价格库与参考价
招标、评标、商务谈判、定标的利器——市场数据
库与参考价体系
战略采购VS各自为战
总结
向万科学习什么？
1、 大而不乱靠“系统”
2、专注目标客户，目标市场 3、简单直接的人际关系 4、万科 “人才为王”的价值观 5、标准化、信息化、规模化 6、成熟的产品线和一流的物业服务 7、总结能力+学习能力+执行能力
二、 标杆企业成本管理经验介绍—万科做法
目录
三、 设计阶段成本管理成本优化
四、解析采购 • 总结 向万科学什么
一、万科房地产项目成本经典案例解读
万科房地产项目成本经典案例 案例总结
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
结构、供电、供水、消防、中水方案 高压线路改造
景观方案——软硬景比例控制
初步设计阶段
结构设计——设计系数
基础选型——地基承载力的确定、试桩与桩基础 基坑支护——技术经济综合评定法 供电、消防、景观、空调方案选取 精装修方案——六大系统标准（厅房、厨房、卫浴、收纳、电器、内门）
施工图设计阶段
防水方ห้องสมุดไป่ตู้选择
道路设计 小区管网——管井密度、管道材料、检查井设置、管道走向及长度
四 解 析 采 购
三种投标体系——特点分析
费率招标、定额计价
费率招标定额计价的“核武器”----标准定额套价模板；
工程量清单招标、图纸包干； 模拟清单招标，定价不定量
三种方式在结算做法上有所不同，但在结算内容上大同小异。
感谢您的聆听 Thanks A LOT
施工阶段成本管理
工程策划——谋定而后动、兼顾质量、进度、成本
台账管理——变更台账、付款台账、图纸台账、签证台账……
变更及工程指令管理——清晰准确的记录台账
预结算阶段成本管理
造价咨询公司——如何用好？！ 3+1+3预结算审核体系——打破一切形式主义 费率合同预结算的解决之道——标准定额套价模板 成本数据库——让历史告诉未来
三 设计阶段成本管理成本优化
概念规划设计阶段
最优产品组合 土地价值组合 路网布置 停车布置 地下室布置 配套 组团布置 场地标高 产品选型
方案设计阶段
建筑方案选择——新古典风格与现代风格（成本相差200元/㎡）
建筑层高 窗地比
节能方案——约束体型系数、窗墙比、内外保温的选择、材料系数的选定
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
预结算实施阶段成本管理
全过程成本管理工具与方法
零浪费计划、EAS系统
零浪费计划源自丰田成本管理，借鉴制造业成本管理思路 万科EAS系统——量价分离、控制分析兼顾
目标成本与动态成本管理
目标成本编制——成本核算指导、编制人员考核、编制时间、风险费考虑 目标成本执行——超支审批权限、目标成本与投资额管理、责任成本VS成本分级体系 动态成本管理——合同管理、台账管理、时间要求、衡量指标、科目目标成本变动率
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
案例总结
二、标杆企业的成本管理经验介绍 ——万科做法
全过程成本管理工具与方法 设计阶段成本管理 采购阶段成本管理 工程实施阶段成本管理