招聘管理体系与运营

10.1.2HR 政策规划
10.7.2服务 设计 10.7.3服务 交付 10.7.4服务 管理
10.8.2HR 数据管理
10.8.3HRI T管理
使能类流程
支撑类流程
操作类流程
10.2.4组织 规模管理 10.2.5完全 项目型管理
10.4.4任免 管理 10.4.5上岗 管理 10.4.6个人 绩效管理 10.4.8 10.4.7人才 监督 发展管理
用人经理/面试官
招聘经理/HR团队
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高层角色：领先企业高管实践
“吸引优秀人才，团结一切可以团结的力量，这是 我们走向未来胜利的保证。”
–任正非， 企业业务座谈会 2014年2月7日
“以客户为中心，以奋斗者为本”的华为企业文化践行者
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高层角色：领先企业高管实践
针对《找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人》的文章，华为轮值 CEO郭平做了如下的按语： “找对的人，不能靠看简历。主管，尤其是高级主管要有求贤若渴的意愿， 主动投入时间精力去找人，更要有识别人才的能力。如果看简历就能评估 人，那电脑就能当面试官了”
没有最完美的体系，因为体系本身也是在随在业务发展与外部环境的变化动态调整的， 只有最适合的体系
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典型的招聘组织模式
集团
子公司1 招聘 HR
子公司2 招聘 HR
分散式招聘组织
区域集中式招聘组织
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集中式/分散式招聘组织优劣势对比
优势
有效的业务流程遵从 能够很好的共享候选人资源 构建统一的雇主品牌形象 及时的分析与报表 业务响应快 激励方式简单有效 对IT系统依赖程度不高
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高层角色：领先企业高管实践
我们不是来招聘员工，是来寻找合伙人的，华为未来二十年事业的合伙人。 ------华为公司董事/高级副总裁陈黎芳
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用人经理
招聘前 招聘中 招聘后
提供目标岗位的需求 （数量与标准） 明确目标候选人“必 须有的”与“有了会 更好的” 目标竞争公司与理想 的候选人样例
Recruiter C 38 39 37 36
Recruiter D 70 45 50 35
HR团队招聘KPI样例
候选人筛选– 每周
60
50
Candidate Screened
40
30
20
10
பைடு நூலகம்
0 42 43 44 45
Recruiter A 29 30 31 33
Recruiter B 48 47 46 48
高层管理者
重视人才的文化 人才获取的战略与方向
用人经理
清晰明确的的岗位需求 量化的最低要求&及时反馈
招聘经理/HR
SLA
有质量的交付 结果驱动
角色
高层管理者
关键职责/行动
构建重视人才的文化 明确人才获取战略与方向 投入足够时间与资源在人才获取的关键活动 明确岗位需求职责与人才画像 参与人才甄选流程，传递企业雇主品牌形象 及时的录用决策与反馈 理解业务需求，转化为招聘需求 招聘服务交付 构建竞争性的动态外部人才库 招聘流程遵从/数据完整
提供HR及时反馈以 校准目标候选人 从业务胜任力面试评 估反馈 综合录用决策建议
新员工入职引导 团队融入 企业文化传承
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面试资格人管理-领先企业实践
资格/集体面试官
负责候选人资格面试 负责候选人集体面试 负责从文化/价值观适应 性方面，运用评价中心 技术对候选人做评估 主要来自HR群体；需要 入职满一年后才有资格
组织 职位 形态 。。 管理 管理
。。。。
招聘 管理
人才获取与 配置管理 。。。 调配 管理
流程
岗位 面试 空缺 。。 考核 发布 活动1 活动2 活动3
子流程 （可裁剪）
活动
任务1
任务2
任务
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领先企业HR业务流程架构
L1 L2 L3
10.1HR战 略与政策管 理 10.1.1HR 战略规划 10.2组织管 理 10.2.1组织 形态管理 10.2.2职位 管理 10.2.3组织 绩效管理 10.3人才获 取与配置 10.3.1人才 获取策略与 运作管理 10.3.2招聘 管理 10.3.3内部 人才市场管 理 10.3.4离职 管理 10.3.5租赁 人员管理
业务面试官
负责候选人业务能力面 试
综合面试官
负责综合评估候选人 负责录用决策建议 主要来自高阶干部/HR 干部部长等群体，也与 干部任职资格挂钩（分 职级，18级以下/18级及 以上；）
负责对候选人业务能力、 技能资格方面进行评估
主要来自业务主管或者 专家群体，与任职资格 挂钩（分职级分职类的 管理）
10.5.4福利 管理 10.5.5个税 管理
人才获取与配 置流程
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领先企业人才获取与配置流程关系图
岗位设置与 分析 Star t HR战略规 划流程 面试资格人管理 10
10.3.1人才获 取与运作管理
人才获取规划
10.3.2招聘管理
外部人才关系管理
10
搜索筛选 候选人 面试考核 录用审批 入职管理
个人 绩效 管理
10.3.3内部人才市场管理
员工职位申请与 筛选 调动审批管理
Payroll流程 公司法务纠纷管理 流程 责任审计等
10
岗位空缺审批与发 布管理（HC管理） Star t 员工调入 管理 在池管理
10
10.3.3离职管理
离职管理
纪律管理 试用期管理 PIP管理 劳动合同续签/改 签管理
(候选人推送 ÷ 候选人筛选)
123 68
55%
189 148
78%
70 60
86%
120 49
41%
短名单的候选人
(短名单的候选人 ÷ 候选人推送)
30
44%
98
66%
52
87%
18
37%
报道的候选人
(报道的候选人 ÷ 短名单的候选人)
5
17%
60
61%
38
73%
2
11%
转换率/收敛比
(报道的候选人 ÷ 候选人筛选)
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课程大纲
• 第一部分：卓越的招聘管理体系 • 第二部分：招聘业务运营
招聘运营-聚焦价值创造
招聘周期：
无法准确衡量招聘周期 招聘需求到入职过程不可控
招聘成本：
无法准确衡量招聘成本 依赖猎头 间接的业务投入成本巨大
核心招聘 绩效指标
招聘质量：
在招聘交付压力下疲于应付 过程质量控制点不明晰 关注客户的需求点-理解业务需求 不需要太多的KPI，但是务求数据的真实性与有效性 分层分类的设定绩效目标
10.0管理人力资源
10.4领导力 与人才管理 10.4.1人才 策略管理 10.4.2人才 标准管理 10.4.3人才 识别管理 10.5薪酬与 福利管理 10.5.1工资 管理 10.5.2奖金 管理 10.5.3长期 激励管理 10.6文化与 氛围管理 10.6.1核心 价值观解读 与传承 10.6.2劳资 关系管理 10.6.3员工 工作关系管 理 10.6.4员工 关怀与感知 管理 10.6.5组织 氛围管理 10.7服务与 交付管理 10.7.1服务 迁移 10.8HR运 营管理 10.8.1HR 指标管理
劣势

业务响应慢 需要复杂的激励方式 清晰的角色与职责 需要高效的IT系统

无法有效的实现流程遵从 无法带来一致性的雇主品牌 无法及时的招聘数据分析与报表 无法资源共享
集中式招聘
分散式招聘
需要根据企业的当前发展状况，以及业务需求情况以及行业/区域情况，灵活组织招 聘团队
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招聘活动角色与职责
无法内部发展： 外部招聘补充
可内部发展： 培训与发展
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招聘&人才生命周期
1. 在合适的时间选择对的人做正确的事，取得有价值的输出； 2. 招聘影响人才生命周期，同时，招聘也无法独立于人才生命周期之外
什么是招聘管理体系？
招聘管理体系：11 敏捷响应与支撑企业业务发展变 化需要，能够动态自适应调整以 合理完成人才供应的完整系统。
摘自任总与Fellow座谈会讲话会议纪要
岗位需求分析
HR能否Think ahead，是转型业务伙伴（BP）的关键
HR需要经常参与业务讨论，从“人”的视角给出反馈意见，并提前获取潜在的业务需求 合理的发问引导用人经理澄清岗位需求 一旦确定好需求，需要形成有预期的心灵契约 确定需求不是信息单向流动，也是双向的 岗位需求描述
人力资 源规划 管理
培训管 招聘与 理系统 调配管 理系统 （学习 与发展）
薪酬与 福利管 理系统
绩效管 理系统
干部管 理/继 任者计 划
HR Core（Oracle EBS） 包括基础组织与人事数据管理/时间与考勤/payroll管理
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招聘管理系统与人才测评/调查工具
招聘管理系统主要目标 固化招聘业务流程； 保证招聘业务流程遵从有效性； 服务业务运营，及时的报表与分析，帮助业务持续的优化与改善； 增强寻源能力、团队间共享与协调； 提升招聘效率 主流的招聘测评工具：帮助HR以及业务人员评估候选人 主流的调查工具：在重点关键岗位类别中进行背景调查（Ps,在MNC实践中该部分必须 由第三方的供应商完成）
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招聘业务流程
识别招聘过程中的的KCP点 流程是服务于业务，不要变成流程文件，更注重流程的赋能
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领先企业HRIT架构
HR自 助服务 经理自 助服务
HR Service delivery 高层HR看板 HR知 识社区 SSC管 理系统
HR Application（外购或自己开发） HR Analytic s HR智能 分析 HR运营 报表
4%
32%
54%
2%
学习有质量的工作 帮助领先者认识与总结带来成功的关键元素 让领先者进行团队内部经验分享与提升
岗位需求分析
关键点：HR需要正确理解业务
用业务与HR能“懂”的语言与视角来理解岗位需求
与会人：目前公司的人才招聘流程非常长，需要很多领导签字，海外招聘一 个人需要用两个月时间。您对HR的人才招聘有没有新的想法和思考？ 任总：首先干部部长要来自于科研人员、项目人员、业务人员，能充分理解 项目，HR必须要从业务人员中产生。三年前，我们就制定了“奖金要从下往 上及时发放”的政策，但现在仍是年底“排排坐，吃果果”，分不动，因为 人力资源不懂业务，不知道如何评价人。所以HR一定要懂业务
Recruiter C 18 19 17 16
Recruiter D 50 25 30 15
HR团队招聘KPI样例
工作质量
Recruiter A Recruiter B Recruiter C Recruiter D
数据完整性
(比如联系方式、邮件、雇主、职位等)
48%
84%
98%
38%
候选人筛选 候选人推送
面试资格人是招聘质量的重要保证 HW是基于任职资格来同步管理面试资格人； 同时在流程中的KCP点来保证落地
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招聘经理/HR角色
职位需求的分解以及传递
企业 用人 需求
外部 人才 市场
招聘交付服务
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流程基本概念-领先企业流程架构纵深分层示例
流程架构 管理人力资源 流程类 流程组
组织管理
常用的招聘业务指标
招聘周期
录用来源分析
常用的招聘业务指标
招聘漏斗/转化率
Offer接收率
HR团队招聘KPI样例
候选人新增- 每周
80
70
60 Candidate Screened
50
40
30
20
10
0 42 43 44 45
Recruiter A 49 50 52 53
Recruiter B 68 67 66 68
卓越的招聘管理体系与运营
sic
1
课程大纲
• 第一部分：卓越的招聘管理体系 • 第二部分：招聘业务运营
关于招聘的三个问题？
公司战略 1.为什么招聘（Why） 分解人才规划 当前人才能力 人才盘点
To Be人才/能力 2.招聘什么（What） AS IS人才/能力
识别人才/能力 GAP
3.如何招聘（How）
企业 用人 需求
外部 人才 市场
外部人才竞争动态
岗位需求分析
使用标准的模板-达成心灵契约 通过问题引导的方式与用人经理完成岗位需求确定沟通
岗位需求分析
关键问题-岗位需求信息：剥洋葱的方式沟通业务需求
1. 招聘类型-新增/补缺？ 2. 是否可以通过内部人才调配满足？ 3. 是否有HC支撑该招聘岗位？ 4. 该需求的岗位类别/层级以及工作地点？ 5. 该岗位未来的发展通道与方向？谁是该岗位的导师？ 6. 需要掌握的关键技能/能力描述（不超过3个） 7. 关键的资格要求（学历、工作经验等） 8. 需求的数量？ 9. 什么时间到岗？ 10. 预期的薪酬区间？ 11. 是否有内部参照对象？（本部门或者组织的参照对象） 12. 目标的竞争对手/区域？
组织 与人
敏捷响应 业务
识别关键活动与风 险点 减少不合法/不合理 步骤
招聘组织形式 集中式 分散式 项目式 角色与职责 高管团队 用人经理/面试官 招聘经理/HR团队 固化业务流程的IT平台 招聘ATS 寻源CRM 人才测评工具 性格测评 能力测评 背景调查
业务 流程
工具 与方 法