如何使企业降低成本

最近我又重新阅读了李践先生的《砍掉成本》，感触颇深，读后对照了一下我们自己的公司，感觉很多方面的管理非常粗糙，也非常不专业，这其实不可怕，因为我们中的大多数（包括我自己）都是在学做生意，学带团队，都是在从最基本的商业入门中摸索。

可怕的是什么？是我们没有觉察到我们目前所处的阶段，没有意识到我们存在的问题，有时候我非常怀疑自己是不是有做商业的能力，怀疑的背后是不自信，是自责和失望。

也许我看的多了，比较的多了，不自信当然不是好的心态，但能很好的反省自己，更清晰的认识自己。

做的时间越长，对人和事的敬畏心越重。

希望中润的团队至少是核心团队里面，有谦卑和敬畏的心态，要认识到自己的不足。

但这种认识不是像我有时候的不自信一样，是要用强烈的学习力来弥补，人非生而知之，我们知道了不足，便立即有针对性地学习，就什么也不用怕，更没什么值得怕的。

管理学大师彼特·杜拉克说过，企业经营者只需做两件事，第一是销售，第二是控制成本。

这句话对我们公司来说其实说到了全部，我们每一个管理者都要认真地体会这句话，然后落实到我们的日常工作中去。

每个企业的运作都要遵循这样一个公式，那就是：收入-成本=利润。

所以，做为管理者来讲，我们手中始终要有两个利器。

从等式来看，追求利润的方法有两种：一种是增加收入，另外一种就是降低成本。

增加收入就是我们平常所谓的开源，利器是我们手中的长枪，我们要指挥我们的企业，用长枪去冲锋陷阵！不断地扩大我们的销售收入，不断地找到我们的目标客户，增加销售收入是永远的硬道理，枪所指处，正是三军所向！与此同时，降低成本也就是平常所谓的节流，是我们手中的另一个利器，就是我们手中的砍刀，我们要在我们的公司后方，用砍刀砍掉所有不必要的花费，把成本砍到最低，把拖累三军的一切不和谐的东西都砍掉，让我们轻装上阵！所以，作为一个管理者，作为一个带兵打仗的大将，必须要熟练地使用手中的两样兵器：一个是增加收入的长枪，一个是降低成本的砍刀。

在我们公司，每天几乎都是从早忙到晚，同事都跟着天天加班，可惜利润就是上不去。

大环境稍有不利，马上就没有利润了。

那我们就要考虑，我们的武器锋不锋利，我们的枪够不够尖，刀够不够快，做业务的方法够不够专业，管理制度够不够完善，效率够不够高。

拿着长枪到战场上冲杀，是每个总经理意气风发的时候。

我原来做总经理时也是如此，只要一到客户那里，只要一看到有很多的竞争对手就会兴奋！我们签了单时都很骄傲。

可是，我们有没有想过，我们的弱点在哪里？真正要我们命的，也许不是我们的长处没有发挥，而是不关心成本所导致的有单子签可公司还是没有利润！为什么？是长期以来我们养成的对成本的轻视态度！我们要时刻要牢记成本是大后方，大后方的工作做不好，即使前面的帐打的再精彩，最后还是输掉这场战争。

1、每个月的损益表，都反映了一个企业真实的销售、成本和利润。

你只要看看损益表，就会知道问题出在哪里，要么营销上有障碍，要么成本上出了问题。

每个总经理都要看懂三张财务报表，损益表、现金流量表、资产负债表。

2、我们不少总经理只会使枪，不会使刀。

他们天生没有用刀的习惯。

基本上中润公司的总经理成功的第一步都是切入到市场，重视营销，重视客户，他们天生就知道如果没有客户，没有市场，是不可能生存的。

然而，他们也许不知道没有成本控制是不可能发展的。

大家在前面冲杀，却忽略了身后，把前面的市场占领以后，背后却是一片狼藉！就像从前的农民战争，李自成、张献忠带领的农民军刚攻克了前面的一个城市，后面的城市却已经丢了，不重视大后方的巩固，占一个丢一个，到头来实力被一步步削弱，最终还是被打垮。

3、作为一个总经理，如果说营销是你要去攻克的堡垒，那么成本就是你的大后方，永远不要忘记在你英勇奋战攻克堡垒的同时，也要花同倍甚至更多的工夫巩固大后方。

也就是说，你赚来的钱，你的营销打出来的市场，最后因为财务系统的混乱，因为没有砍掉成本，导致你造成严重浪费，花钱无度甚至错误决策，最后还是功亏一篑。

4、为什么实力弱小的刘邦敢和楚霸王项羽争天下？因为他有关中的大后方；为什么刘备能和势力强大的曹操三足鼎立？因为他有天府之国的大后方。

进可以攻，退可以守，成本是你的大后方，强敌来临的时候，控制成本，至少可以保命！一、牢记成本降低10%，利润就会翻一番收入-成本=利润。

如果你的收入为10，成本是9，那利润就是10－9＝1。

但是，如果我们把9降低，想尽一切办法削减成本，最后成本降到了8左右，那么就是10－8，降低10％，等于2，利润一下子就会翻一番！微利经营的时代，拼的就是节俭！几乎全世界成熟的企业家，他们一上手，基本上都要挥大刀。

提升收入，要把收入从10提升到11、提升到12，那是一个很长期的过程，这当然也是我们必须要做的最核心工作。

但即使你收入提高到了11，成本却也提高到了10，11-10=1，利润还是没有上升。

企业要获取利润，最快的速度就是控制成本，用刀法。

同样的道理，如果你的收入降低了，变成了9，但如果成本控制得好，降低了10％，还是有利润的。

再精妙的枪法，前线上你还是控制不了胜负。

销售虽然有方法可循，但它在市场上发生受消费者、竞争对手、供应商等方方面面的影响，有太多的不确定性，企业可以通过自己的努力引导它们，适应它们，但要控制它们并不现实，再强大的企业，都不能完全保证能随时提升自己的收入。

但进行成本控制，比你的竞争对手成本更低，却在企业内部，在管理者手中。

只要你管理了，你刀法用得好，它就被控制住了，而一旦放松管理，它又会悄悄长大，对成本的控制，你不能只凭心血来潮，而应随时对它保持高压。

所以，学好刀法，利润来得更直接。

企业有三大成本：（1）直接成本。

直接成本包括产品制造成本，采购成本，人工（员工的工资、福利、保险），直接的营业税……（2）费用。

费用。

费用包括占采购成本10%的运费、搬运费、安装费、办公耗材、企业的房租、水电、还有通信、彩礼、培训、折旧，应酬……（3）税收。

首先我们要交增值税平均税负为8%，是占签约额的8%，也就是说签了单一开票有8%是直接交给国家的，然后还有所得税，是按公司实现利润的25%上交国家，还有城建税、附加、印花税、工会经费、残疾人保障金……很多管理者和员工都会误解为，我们的公司很赚钱啊，你看收入有100，减掉成本50，我们的利润有50呢。

不是这样的，收入减掉直接成本不是利润，不管你有没有客户，客户签不签单，销售业绩高或低，费用和税收就跟定了你。

这些魔鬼是一系列的，是一个组合。

它会让我们的公式变成10－11，甚至10-12，这也让很多管理者想不通，收入做得那么好，还是没有利润，没有现金。

在财务核算上，很多管理者喜欢事后算账，经常是没有事前的财务预算，事中的财务控制。

有时候，比如说大的工程项目，公司管理者在整个决策过程当中，很可能合同也签完了，什么都拿回来了，才跟财务说这个费用怎么处理那个费用如何计算？尤其是我们的销售人员在自己计算佣金的时候，往往算的和财务上算的不一样，其实到这个时候，很多事情都已经晚了。

你签下的这笔合同，利润率是多少，怎样付款，怎样交割，占多少库存，占多少流动资金等很多问题都没有事前考虑，那成本控制也就无法谈起，你即使想控制，也根本不知道刀该下在什么地方。

所以说成熟的财务是事前预算和事中控制，而不只是事后总结！二、管理者应牢牢抓住的几个重要数字大将带兵行军，除了熟悉地图地形，还要熟悉你的武器辎重、粮草弹药，正所谓兵马未动粮草先行。

管理者做管理必须要抓住几个基本而重要的数字，才能确保公司顺利运作。

（1）应收账款。

应收账款是我们这个行业存在的重大问题，也是我们公司列为头号问题的问题。

我们必须要咬住应收账款不放松，每天紧盯着应收账款，是珍惜公司生命的表现。

应收账款不仅仅是签单业务员的问题，它是财务、总经理和全体公司同事都要引起高度重视的问题。

我们原来的佣金制度里只扣业务员的佣金，我们以后要改成除了扣业务员的还要扣总经理的管理佣金。

处罚不是目的，是引起高度重视的。

我们知道不管任何战争形态，占领城市的标志是把旗子插到这块阵地上才是彻底的胜利。

做业务什么是彻底的胜利，不是签单，也不是多好的折扣，是把款全部收回来。

这是公司上下必须牢记的铁律！（2）损益平衡点。

很多时候，每个月你都必须等到财务报表出来以后，才知道公司当月的表现怎么样。

但这个时间的落差，很可能影响你的决策速度。

但如果你非常清晰地知道公司的损益平衡点，也就是说，你一个月销售多少才能平衡，心中随时有这个数字，你立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是亏钱。

（3）库存。

任何库存都是工作的失误，如何把库存降为零，如何的效地处理即有的库存是每天要做的工作，公司有多少库存必须要做到心中有数，必须要让你的销售人员时刻向客户推荐这些库存。

（4）退货记录。

如果有退货，表示内部质量管理有问题，或者是采购有问题，或者是合同有问题。

因此，所有的合同必须要仔细仔细再仔细，不要等问题发展到不可收拾时才着手处理。

（5）员工人数。

每个月算算员工有多少人。

尤其是每个单子需要安装时临时雇用的员工人数，有些临时用工可能会不知不觉地增长，要求需要增加临时工的用工单位必须给你一张统计表，你要随时掌握员工人数以及增长曲线。

随时掌握公司是不是用人无度。

我们的分公司根据我多年的经验，12个人的团队组合完全可以完成不低于1200万的年销售。

（6）签约额、毛利率和净利率。

这是每个总经理必须要单单看，月月计算的三个重要指标。

签约额是基础，毛利率是保证，净利率是根本。

云南公司的签约额非常低，再高的毛利率也没有用；重庆公司的毛利率低，销售再多到最后也不赚钱。

大家要明白这个道理。

三、财务的职能在财务问题上,没有很深的东西，归纳起来就两样，一个是总结，一个是控制。

总结是什么意思？就是公司的财务，按照公司里的每一笔发生额，做好账，在你企业销售、利润、费用、年检、纳税等重要问题上，搞清楚几张表。

如果你认为一个好的财务是对公司忠诚又能把财务报表做好，就算是最好的财务人员了。

其实这只是财务人员职责的冰山一角，你不能忽略一个合格的财务人员应有的另一个重要职责，是什么？是控制。

财务人员的任务不仅是总结，更重要的是控制过程，他要做预算，要控制成本，要控制费用，要控制现金流，要控制应收和应付……只有控制了过程，才能控制结果。

有句古话：赚钱如针挑土，花钱如水推沙。

赚钱不容易，花钱你只要稍微不控制，泼出去的水就无法挽回。

审计上有句话，叫追根究底，其实，就我的理解，财务的本质就是追根究底。

清楚来是怎么来的，去是怎么去的，一定要有追根究底的精神。

我们在选择你财务人员的时候，要遵循三个标准：第一，作风正派。

不管做人和做事都必须实事求是，光明正大，坚持原则。

第二，要有专业精神和敬业精神。

热爱自己的本职工作，对待任何工作都非常认真并且非常专业。