网格化管理模式在电信领域的应用

网格化管理模式在电信领域的应用

作者：刘超贾文涛

来源：《人力资源管理》2012年第07期

摘要:本文通过对网格化管理模式的特点、电信行业现状进行分析，并以石家庄移动桥西营销中心为试点，就网格化管理在电信行业的实施步骤进行介绍，从而论证了网格化管理模式在电信行业应用的可行性，为电信行业基础管理提供了新的思路和模式。

关键词：网格化管理模式电信行业网格技术

一、网格化管理模式的起源和定义

1.网格技术的起源和含义

网格化管理模式是网格技术的延伸。网格（Grid）技术是近年来国际上兴起的一种重要信息技术，其目标是实现网络虚拟环境上的高性能资源共享和协同工作,消除信息孤岛和资源孤岛。网格一词最早出现于 20 世纪 90 年代中期，美国阿岗（Argonne）国家实验室的资深科学家、美国网格计算项目的领导人艾兰•福斯特（Ian Foster），曾在 1998 年主编过题为《网格：21 世纪信息技术基础设施的蓝图》一书。根据Foster和Kesselman的定义，网格是构筑在互联网上的一种新型技术，它将高速互联网、高性能计算机、大型数据库、传感器、远程设备等融为一体，为科技人员和普通百姓提供更多的资源、功能和交互性。

网格技术具有以下特征：第一，分布广泛。网格技术是一种分布式计算，而不是集中式计算，同时网格的资源是分布在地理位置互不相同的多个地方，因此网格技术涉及的资源类型比较复杂、规模比较大、地理跨度比较广。第二，资源共享。网格资源包括服务、应用软件、数据、信息、知识以及计算机、天文望远镜、雷达、家用电器等设备和仪器，并具有面向用户和透明性的特点，用户可以在不考虑资源物理位置的情况下，方便地使用资源。网格资源共享与以往所说的“共享”已有很大不同，它更具有目的性。第三，协同服务。包括资源共享的协同和问题解决的协同。资源共享的协同是以资源互连为基础，既包括资源使用时不同用户因时间、空间、权限等差异引起的协商，也包括资源的组合。问题解决的协同是指虚拟组织之间通过协作共同解决某一问题，以满足用户的新需求。

2.网格化管理模式的含义

所谓网格化管理指的是借用计算机网格管理的思想，将管理对象按照一定的标准划分成若干网络单元，利用现代信息技术和各网格单元间的协调机制，使各个网格单元之间能有效地进行信息交流，透明地共享组织的资源，以最终达到整合组织资源、提高管理效率的现代化管理

模式。网格化管理模式在北京、上海等城市推行较快，已经逐渐应用在城市管理、市场监管、劳动保障监察、巡逻防控管理等多个领域，有效提高了管理效率。

二、网格化管理模式在电信行业的重要作用

1.电信行业管理模式现状

目前，电信运营商的一线生产单位大多数实施的是“中心——区域——营业厅”的三级管理结构，由中心直接管理区域，区域直接管理营业厅。此管理模式存在以下问题：

（1）层级结构多。一是信息传递慢：由于现有的三级结构，中心的业务通知及各项通知无法较为快速地直接传递给营业厅，而是需要区域一级进行转达，信息传递慢或不及时。二是需求传递慢：同理，营业厅的各项需求及需求中心解决的问题也不能直接传递给中心，而是通过区域中心转达，导致需求传递慢或不及时；时间一长，营业员有问题不知道找中心的谁反映，遇到紧急情况，可能导致无法及时处理，影响服务质量。

（2）分工不明确。由于各级人员之间对口主管较多，导致分工不明确。由于区域中心负责营业厅、渠道及集团工作，中心三部室将所有业务通知都直接发给区域中心，由于区域中心工作量大，导致分工不明确，部分通知多次下发，部分却无人下发，导致工作延误。

（3）经验交流少。由于各区域中心之间办公地点不同，导致区域之间、各区域营业厅之间经验交流较少，优秀的经验无法在全区范围内快速铺开。

（4）标准不一致。各区域中心之间对于各营业厅的考核和管理标准不一致，导致各营业厅之间要求不一致。

（5）执行不到位。营业员对各项业务通知的理解和执行情况中心不知道，营业员有问题也无法直接向中心反映。

2.网格化管理模式的特征

第一，数字化管理。网格化管理模式与现代信息技术是紧密联系的，它是现代数字技术的结晶。第二，闭环式管理。网格化管理建立了监管分离的两极管理体制，各相关部门的工作成效得到了有效监督，管理系统实现了闭环控制。第三，精细化管理。“细节决定成败”，网格化管理就是从细节做起，实现精细型管理。第四，动态化管理。城网格化管理模式实现了信息的实时更新和动态监控。单元网格内一旦某一环节出现问题，会第一时间被发现，第一时间被解决，第一时间被反馈，第一时间被检验。由此可见，网格化管理模式可以有效解决电信行业现行管理模式的弊端，具有可行性。

三、微区域网格化建设

1.微区域网格化管理的具体措施

（1）撤销区域中心一级，成立微区域。撤销原来的区域中心，以每个营业厅为中心成立微区域，直接归属营销中心管理，形成“中心——微区域”两级管理架构。经过微区域划分后的营销中心，对人数超过10人的微区域设立值班经理。将之前区域中心一级的渠道和集团客户人员收回中心，中心成立渠道班专门负责渠道工作，和微区域一起直接归中心市场部管理。以集中管控的原则，实现人统一、事统一、工作流程统一、工作效果统一，有效减少原机构设置环节造成的传导衰减，提高营销资源利用率。

（2）微区域周报、周例会和市场部督办单制度。营销中心以公文形式规定微区域周报、周例会制度，每周对各微区域各项业务发展情况进行统计，在周例会上由业务发展好和发展较差的微区域经理进行发言总结，与全中心所有微区域经理及三部室人员共同交流经验。由中心各主管直接将汇总好的本周重点工作直接向微区域经理进行传达，保证各微区域标准一致，执行到位。在周例会上，由市场部直接向各微区域经理收集需要解决的问题，由市场部主任对相关市场部主管制定督办单，明确责任人和完成时间，在下一周的周例会上向各微区域经理公开答复完成情况。有效缩短信息传达和需求收集的时间。

（3）区分大众厅和校园厅进行科学考核。市场部各主管在制定考核和各项重点工作时，根据大众厅和校园厅不同的特点，制定不同的考核办法和营销策略，保证各微区域能够充分发挥各自特点。

（4）充分发挥微区域排名的激励作用。对辖区内微区域区分大众厅和校园厅进行周排名，并在每周微区域周报上进行通报，每周一例会上，由发展排名靠后的微区域经理进行说明，连续两周排名最后一名，撤销微区域经理职位；连续三周排名第一位的微区域经理，绩效加分，优先推荐晋升。充分发挥排名的激励作用，调动各微区域争先创优的积极性，杜绝吃“大锅饭”心理。

2.微区域网格化管理的推行效果

自2011年5月底微区域经营管理模式实施以来，十个微区域共摸底工地、学校、社区、商圈、联盟商家、竞争对手网点、其他类型微区域1440个，并对摸底具体情况进行了登记留存，为日后微区域的营销做好档案支撑。截止11月底，共建服务站185个，另有18个有意向签约。共摸底各类集团259个，同时对摸底集团的信息变更及客户需求都进行登记，便于日后安排集团现场办公。

该营销中心微区域经营管理还特别重视对竞争对手客户、渠道的策反工作，截至11月底，共策反电信无线座机业务员80名，策反竞争对手集团41个，集团客户2934户；导致竞争对手销户1225户，全年预计减少竞争对手收入50万；利用电信代理渠道销售TD信息机2500部，自建代理渠道售卡600张；通过策反工作，全年预计为公司增收182万元。