论富士康的商业模式
富士康的成长与管理模式
富士康的成长与管理模式从 1974 年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。
从上世纪90 年代以来，富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004 年开始连续多年稳居全球最大EMS 企业的宝座。
那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。
第一，富士康通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用；第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势；第三，我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。
另外，本文也发现富士康的未来发展也面临一定的风险。
比如：过分集中于制造的业务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险；强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力。
快速成长的富士康1已经成为制造领域中的霸主，其生产产品覆盖了多个领域。
从1974年生产电视机塑料旋钮起家，目前富士康的产品已经涵盖电子产品上游零部件生产和下游的电脑、通讯、消费性电子等，并开始切入汽车电子、镁铝合金等领域在零部件方面，富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的等几乎所有电脑零件; 富士康生产的最终产品包括电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等–强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础，在众多领域已经成为行业领先企业; 2000年，富士康进入手机代工领域，到2005年已成为全球最大的手机代工厂; 2006年，富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂。
富士康公司的经营理念是什么
富士康公司的经营理念是什么所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。
下面让店铺来告诉大家富士康公司的经营理念，希望能帮到你。
富士康公司的经营理念富士康在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子(3C)产品成为便利生活一部份企业愿景;以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C代工服务“eCMMS”商业模式;以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。
企业愿景在对3C电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。
因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。
商业模式* 五大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本。
富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。
如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”。
* 自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务全球3C代工产业向来分为两大壁垒;一是以CEM、EMS及ODM等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。
富士康郭总裁在多年致力于提供“全方位成本优势”下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMS。
eCMMS 为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。
富士康案例分析报告 (1)
目录No table of contents entries found.一、案例背景介绍（一）关于富士康富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。
（二）关于OEMOEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。
之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。
中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。
这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。
规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。
加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。
出口导向型企业长期采用出口代理，荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。
另外还面临着反倾销及品牌缺失的困扰。
（三）关于N连跳正是OEM生产方式的弊端，对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。
富士康素以管理严格著称，管理风格几乎不近人情，在苛刻的管理方式、员工阶层发生巨大转变等的情况下，员工的心理防线极易崩溃，产生举世瞩目的N连跳，富士康处理日益上升的人力成本、紧张的劳资关系，更重要的是富士康未来的发展该何去何从。
富士康集中化战略案例
富士康集中化战略案例
富士康集中化战略是指富士康科技集团通过整合分散的业务和资源，实现公司的集中管理和控制，以提高效率和竞争力。
下面是富士康集中化战略的一个案例：
在2016年，富士康科技集团宣布实施一项集中化战略，将公司分散的业务进行整合和重组。
这项战略的背景是富士康作为全球最大的电子制造服务公司之一，其业务范围广泛，包括电子制造、通信设备、消费电子等领域。
然而，由于公司分散管理和运营，导致资源分散、效率低下和竞争力下降。
为了解决这些问题，富士康决定实施集中化战略。
具体措施包括：
1.整合资源：富士康将在全球范围内的制造厂和研发中心进行整合，以实现资源的集中管理。
通过整合资源，富士康可以更好地分配人力、物力和财力，提高效率和降低成本。
2.优化供应链：富士康将与供应商进行战略合作，建立长期合作关系，减少供应链中的环节和风险。
通过建立稳定可靠的供应链，富士康可以更好地控制产品质量和交货时间，提高客户满意度。
3.加强研发能力：富士康将研发中心进行整合和重组，集中优势资源，加强创新能力。
通过提升研发能力，富士康可以推出更多具有竞争力的产品，满足客户需求。
4.提高管理效率：富士康将推行统一的管理体系和标准流程，减少重复工作和浪费，提高管理效率。
通过集中化管理，富士康可以更好地控制成本和质量，提升整体竞争力。
通过实施集中化战略，富士康科技集团可以更好地整合资源、提高效率、降低成本，从而提升竞争力和盈利能力。
这项战略的成功案例为富士康在全球电子制造服务市场中的领先地位提供了有力支持。
富士康文化【内部完整版】 (1)
富士康的文化创立于1974年，富士康科技集团在总裁郭台铭先生的领导下，以前瞻性的眼光与自创颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整合“eCMMS”商业模式，提供客户囊括共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)、全球运筹及售后服务等全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。
富士康科技集团是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。
集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电、光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。
集团不仅具备完善的研发管理制度，更在智权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任。
截至2005年底集团已在全世界共获超过15,300件专利，是惟一进入美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MIT Technology Review) 前二十名的华人企业，也因此被美国《财富》杂志评为“全球最佳声望标竿电子企业”，并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司！富士康于1988年起投资中国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团。
集团在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大科技工业园区。
自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。
2005年(第371位)、2006年(第206位)迅速跻身《财富》全球500强。
知道富士康为什么裁员万多人吗？你还敢靠这种工作谋生吗？
我宁愿出来摆个破烂摊，因为有三种工作我这辈子绝对不能碰。
我已经进入社会16年了，回过头来反思，至少十年都是白费的。
有钱人可以用钱去试错，但对于普通人来说，一旦选错行业，就会付出生命和时间的代价。
第一种绝对不能从事的工作是流水线工作。
我曾在工厂里工作了两个月，那里的机械设备24小时不间断运转，员工不停地轮班工作。
许多老员工年纪才30出头，身体已经垮了，而且工资还是刚进厂时的水平。
富士康在2016年开始使用机器人代替人工，导致当年裁员超过6万人。
这份工作就是用青春来换取金钱，而且越年老，价值越低。
第二种不能从事的工作是外卖和快递司机等相关行业。
每送一单至少需要半个小时的时间，高峰时段可能会有15到16单，还需要计算路线和判断路况，因为超时会被扣费。
当事情紧急时，一整天的辛苦，可能只能赚到100块钱。
而且，这种价格越来越低，想象一下早期专车司机一个月能挣3到4万，而现在到手只剩下三四千块钱，体力价值几乎接近零，这是最基本的商业常识。
那为什么我的粉丝们的思维能够超越同龄人？因为他们早就阅读过我关于我的奋斗经历的文章，他们了解像我们这样的屌丝如何逆袭，其中包括我的从月薪1000开始到现在在几家公司工作的经历，还有我赚得的第一桶金以及我现在的事业和玩法。
我跟大家分享这些经历，希望能让你们看到，我所做的事情基本上都没有风险，没有投入，但是收入非常高。
这其实是商业模式的问题，包括我现在做的这家公司，我最初投入了几万块钱作为房租，所以换个角度来看，这是一个相对投入大、风险大的行业，根本不适合普通人去做。
等你看完之后，你会发现有很多工作是少投入甚至不投入就能从事的。
如果你目前仍在奋斗，还在寻找自己的方向和出路，欢迎向我索要一份我的经验分享，哪怕能让你少踩一些坑，我也算是做了一件好事。
第三类不能从事的行业是销售。
我并不是说不能从事销售工作，但不建议去做。
金融销售、房地产销售、保险销售、汽车销售等，看起来似乎很光鲜，但挣钱真的很不容易。
富士康的发展模式与现实困境探讨
本科毕业设计题目：富士康的发展模式与现实困境探讨学院:专业:学号:学生姓名:指导教师:日期:目录摘要 (I)Abstract (II)1引言 (1)1.1选题目的和意义 (1)1.2关于富士康发展的相关国内外文献综述 (1)1.2.1国外研究现状 (1)1.2.2国内研究现状 (1)1.3论文的主要内容 (3)二、富士康的发展模式概况 (4)2.1发展历程 (4)2.2发展模式简介 (5)2.3富士康现今发展现状 (5)三、富士康发展模式的特点 (7)3.1优越的全球布局和中华地区资源铺垫 (7)3.2深耕细作，步步为营 (7)3.3整合资源，优化市场 (7)3.4非常好的研发能力 (8)3.5完善的售后模式 (8)四、富士康发展模式的现实困境 (10)4.1绩效考核出现问题 (10)4.1.1考核工作未得到重视 (10)4.1.2缺乏评价标准 (10)4.1.3考核主体单一 (10)4.2激烈竞争问题 (11)4.2.1竞争激烈导致的利润降低 (11)4.2.2现有和潜在的竞争对手威胁 (11)4.3人民币汇率持续上升 (12)4.4富士康企业生产过程中的资金困境 (12)4.5富士康转型过程中的创新问题 (13)4.6富士康企业发展过程中销售渠道困境 (13)4.7管理模式没有跟上的时代 (14)4.8生产现场管理问题 (14)4.8.1s8管理问题 (14)4.8.2看板管理 (15)五、富士康发展模式的对策 (16)5.1健全资金融合模式 (16)5.1.1原发型资金保障 (16)5.1.2程序化资金管控 (16)5.2谋求发展模式转型升级 (17)5.3销售渠道的丰富和完善 (17)5.3.1电子渠道的加强 (17)5.3.2建立国内销售渠道 (18)5.4科技创新 (18)结论 (20)参考文献 (21)致谢 (22)摘要富士康(是郭台铭台湾鸿海公司在大陆建立的一个全资子集团公司1988年正式落户祖国大陆，经过30多年的发展现已发展成为全球IT、消费电子产品制造高科技领域毋庸置疑的霸主。
富士康创新动因模式分析
96富士康创新动因模式分析肖博怀作者简介：肖博怀，男，汉族，天津人，硕士研究，天津财经大学研究生院，国际商务专业。
（天津财经大学天津300222）摘要：在这个电子商品盛行的时代，富士康主要代工大量的电脑和手机订单，正因为它的技术领域更多倾向于电子设备，才使得富士康在代工行业中取得了巨大的竞争优势。
富士康用比它的竞争对手更高效的方式去代工产品，正因为富士康的技术更为发达，它可以更多的内制产品。
例如，富士康的主要国外竞争对手伟创力的出货额内制造率只有10%到15%，而富士康却可以高达30%以上。
因此，富士康可以在保证质量的前提下，最大程度的降低成产成本，取得竞争优势。
此外，由于富士康在电子方面拥有更高的技术，使得它的代工产品除了手机和电脑外，还有数码相机、液晶电视等其他电子产品，涉及的代工领域及其广泛，这使得富士康的事业多元化，在代工领域也具有更大的优势。
下面我们来分析一下富士康公司的创新动因和模式。
关键词：技术创新；国际竞争力；代工企业一、富士康创新动因1．行业内的竞争现状众所周知，行业内的企业为了最大程度地卖出自己的产品，有的企业在竞争过程中因利润很低甚至亏损，开始退出这个行业，而有的企业凭借强大的经济实力、科研能力和产品差异化能力出现“大者恒大”的局面。
行业内存在的竞争对手，是指一些企业采用相同或相似的技术，生产相同或相似的产品，提供给客户相同或相似的服务，从而互相竞争，以期望获得更大的市场份额。
而对于富士康来说，目前电子代工行业同类型的企业有很多，而面对如此多强劲的竞争对手，富士康要想脱颖而出始终保持其代工的地位，一定的技术的创新能力及优势是必不可少的。
通过大量的技术投入与研发，加大自身的技术优势，其专利的知识产权就能为富士康创造收益，吸引合作方，从而限制对手的竞争。
例如，在经历了专利纠纷低谷，即1989年富士康的专利诉讼案，其创始人意识到企业要想在世界市场占有一席之地并壮大，离不开自主研发与创新后，原本一个总是被人摁在被告席上的富士康，摇身一变成为了知识产权巨人，限制来自其他对手的竞争。
富士康转型怎会是做电商这么简单？
富士康转型怎会是做电商这么简单？庄帅10月28日07:43富士康的母公司鸿海集团近日宣布，基于突破自身的代工业务，开始了在电子商务领域的第二次尝试，推出独立域名的电商网站——富连网，并在经历了半个月试运营之后正式上线了该电商平台，启用域名。
从页面上看，富连网的商品主要集中在3C领域，如手机、数码、平板、PC电脑、鼠标、电视等类别，典型的在扩展自身的电商渠道，同时发布自己的智能终端。
早在之前，富士康第一次尝试电商业务的时候不温不火，最终以失败告终，但第二次的尝试还是有被看好的独特的优势所在。
一、富士康在制造业领域拥有极强的口碑，使其打造一个制造业的电商平台拥有了资本和实力。
这点很好证实，富连网天猫旗舰店的人大都是富士康从联想那里挖来的，专门负责对接天猫平台的，对于联想这个巨头，富士康一挖就是一半人，可见富士康雄厚的实力所在。
二、富士康在全国各地覆盖有多家工厂，开拓电商业务易于形成强大的物流及库存支撑，形成区域化市场。
并且在供应链环节上，富士康在产品设计、生产、库存管理等环节上，比纯电商公司更有经验、渠道更稳定和较强的风险管控能力。
三、2009年富士康推出首个独立电商“飞虎乐购”，定位于自身生产的3C品牌产品在线零售，虽然最后失败，但在电商业务上积累了丰富的经验，认清了自身的差异化因素。
并且，富士康此次的二度进军电商初期并不是以独立的平台出现，而是落户于阿里巴巴天猫平台，现在在合适的时机推出独立平台富连网，也是转变了不少传统的企业思维。
富士康开拓电商业务优势明显，但也同时具备着传统企业转型所面临的阵痛。
传统企业总是把线上当做一个传统意义的渠道，而非真正的将线上线下融合起来，传统商对应的自然是传统的渠道思维，但做电商，针对的人群是消费者，没有用户体验，缺少服务为王的思维。
这也是富士康面临的一大问题，如何将电商业务彻底化。
不过，单纯的看过富士康推出富连网的消息，认定富士康是在做电商没有任何问题，但富士康转型仅仅是做电商这么简单？先来看看富士康今年的其他动作。
富士康集团战略分析
富士康集团战略分析以富士康集团为例,分析企业发展战略!以富士康集团为例,分析企业发展战略!富士康集团简介富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6c产业的高新科技企业。
凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。
以富士康集团为例,分析企业发展战略!2004年集团出口突破百亿美元；首次成为全球第一大3C代工厂2005年跻身《财富》全球500强，位居第371名.首次成为全球第一手机模块代工厂。
2006年跃居《财富》全球500强第206名，首次成为全球第一大相机模块代工厂。
2007年跃居《财富》全球500强第154名。
2022年跃居《财富》全球500强第132名。
富士康出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%,连续7年雄居大陆出口200强榜首。
2022年跃居《财富》全球企业500强第109位。
以富士康集团为例,分析企业发展战略!企业外部环境战略分析法(PEST分析法)简介：宏观环境因素分析的意义，是确认和评价政治-法律、经济、技术和社会-人文等宏观因素对企业战略目的和战略选择的影响。
经济因素社会因素政治因素技术因素以富士康集团为例,分析企业发展战略!经济因素是指企业所在国家或地区的宏观经济环境对于企业的影响。
以富士康集团为例,分析企业发展战略!建立初期大陆总体经济环境1988年当郭台铭来大陆投资在深圳开办工厂时，正值，1987-1988年一个经济扩张的阶段，物价指数在前一期经济扩张的拉动下，持续走高，上升到了改革开放以来的第一个历史高点。
以富士康集团为例,分析企业发展战略!90年代初初步展时期1991年底，经过三年的治理整顿，积极秩序有了比较明显的改善，整个国民经济已经恢复正常的增长速度，治理的主要任务已经基本完成。
富士康的经营战略是什么
富士康的经营战略是什么经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
下面让店铺来告诉大家富士康的经营战略，希望能帮到你。
富士康的经营战略是什么1，代工(OEM)不能成就一个百年企业，富士康经营战略必须转型。
OEM，俗称代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式，由于企业没有自己的销售渠道和品牌，自然面对的是时饥时饱的订单和微薄的利润。
代工企业大量出现于经济繁荣时期，一些终端销售商或渠道销售商在供不应求时，或觉得生产环节不再是关键环节时，往往将需求发外代工生产。
代工企业一般多出现于发展中国家，或者是产业将要转移的国家。
而目前的中国、现有的经济形势、和富士康的现有规模已经不适合再继续代工经营模式。
其一是人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、新合同法的实施，代工赖以存在的低成本环境已不复存在;从国家的政策引导来看，国家已不大力支持低附加值企业、行业、和经营模式的存在(中国不但要做世界的工厂，还要做世界的服务、品牌、文化和资本运作中心)。
其二，全球5~10年经济危机即将来临，这场危机已经摧毁了美国最大的5大投资银行，说明因此次危机造成的财富大挪移十分严重，全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主题，富士康这样严重处在关键环节的企业，生存必然举步维艰，以致惠普股票下跌，连累富士康股票跌停。
其三，富士康已经将代工做到登峰造极，再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必然十分有限，相反，则会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。
富士康曾在2008年初作过试探性的战略调整：即购买赛博直接进入电子市场;通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台;招聘销售人员，拟组建自己的销售渠道和团队。
但伴随着郭台铭(富士康创始人兼最大老板，2008年7月再婚)的淡出直接经营，战略转型似乎又烟消云散。
仅余一些非核心的链条继续存在，如做物流的富士康独资子公司富泰通。
民营企业劳资合作共赢的战略模型——以富士康为例
关键词 合作共 赢的战略模 型 劳资双方 民营企业
中图分类号 ： Ｆ ２ ４ ３
文献标识码 ： Ａ
文章编号 ： １ ０ ０ ０— ７ ６ ３ ６ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ６— ０ ０ ７ ６—０ ７
（ 二） 富士康的盈 利
富士康 多年实行成本领先的企业文化 ， 形成 以“ 客户 出价减去必要盈 利” 的方式来确定成本 目标 。即 ： 人工成本 （ ＷＸ Ｌ ） ＝总收益 （ Ｐ× Ｑ） 一物质资本成本 （ Ｒ× Ｋ） 一利润 （ 仃） 这样 ， 在非人 工成本 （ Ｒ×Ｋ ） 确定情况下 ， 人工成本 （ Ｗ× Ｌ ） 的高低 取决 于总收 益 （ Ｐ Ｘ Ｑ） 与利润 （ ／ ７ ） 的差额 ， 正是所谓 的“ 客户 出价减去 必要盈 利” 。“ 客户 出价减 去必要盈 利 ” 只能解 释为 ： 企 业所获 利润必 须保证 ， 即企 业 总收益增 加 ， 利润要伴随增加 ； 企业收益减少 ， 但利润必须保证 。这样 ， 企业 经营不好 时 、 首 先减少 的是工人 工资 ， 企业 经营好 时 、 增 加的是 利润。工人成 为风险的承担者 ， 但不是利润 的获得者 。
三、 富士康盈利模式下的管理
富士康盈利模式下 的管理核心是人力资源管理 。为了实现其盈利模式 ， 富士康的人力资源管理分为三个层次。 （ 一） 对高层 管理者 的管 理 公 司的高层管理者重点参与公 司整体 战略的制定 与实施 ， 并协调 中层各个职能 部 门， 将 降低 成本 的 目标分解
的强势管理 。用泰勒科学管理精髓剖析富士康的强势管理后 ， 认 为富士康的“ 十连跳” 是 其对一线员工管 理中 ， 既
苹果和富士康两种赚钱模式
苹果和富士康两种赚钱模式这部苹果手机是在哪里生产的？很多人会说是在美国，其实不是，是在中国。
中国制造最大的代工商是哪里呢？是深圳富士康。
富士康聘请了50万个员工制造这手机，这手机过去5年内卖了6千万部，这是一个高达几十亿的订单。
每一部这么精致漂亮的手机都是中国人制造的，09年这50万人为富士康赚了1.2亿美元，但是这部手机的设计，里面的软件，以及整个商业模式的架构不是中国人构思的，都是美国人构思的。
这家负责手机设计和商业模式的公司叫苹果公司。
苹果公司有1.8万人，09年却赚了90亿美元。
他们用不到2万人赚了90亿，中国用50万人赚了1个亿，这就是区别。
富士康怎么赚钱，大家容易理解，那就是请一堆工人组装手机赚差价，加工价；但今天苹果怎么赚钱？请问大家了解吗？这手机只是一个独特的操作系统和一个终端系统，可以通过3G网，从苹果的一个IPstore，就是手机应用商店里面可以购买到15万个软件程序。
以前比尔·盖茨的软件要从街边的电脑里面买，而苹果手机软件可以直接下载。
怎么扣费呢？只要注册的时候把信用卡号码输进去，每次下载一个软件扣2块美元，直接从信用卡上就可以扣了，这就变得非常地便捷。
苹果才1.8万员工，怎么可以写出15万个软件呢？这就是商业模式。
任何人任何公司只要有好的创意，都可以写一个软件，放在苹果的软件商店，就是云计算服务器里面供大家下载。
每下载一次比如扣10美元，苹果公司拿3美元，写软件的人拿7美元，苹果公司稳赚30%。
有人会问如果有的信用卡是假的，出现赖账（坏账）怎么办？告诉各位，大概会有20%的懒帐，但这笔赖账（坏账）要归那70%里面扣减，苹果是一定要净赚那30%的。
那这15万个软件里面有很多人，就是前面排名100名的，很多每个月可以分到100万美元，为什么呢？因为全世界6千万用这手机的人们都下载那个软件，钱就付到了苹果公司。
苹果公司扣除了自己应得30%的利润后，剩下70%给程序设计者，当然要扣除一些赖账的。
富士康管理模式分析【整理精品范本】
富士康管理模式摘要：接连的“十一跳”将富士康推上风口浪尖,其管理模式也遭到越来越多人的质疑。
富士康现行的生产方式为流水线作业,其管理模式被大众认定为泰勒制.富士康现行的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高,但不得不以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。
一、富士康的管理现状(军事化（层级制）及泰勒制的特点）企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭,将军队的强硬作风引入了企业。
在生产环节比较低级,员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的,但也存在着一些问题。
一）泰勒制基础上改进定额管理在富士康不存在泰勒制中所说的一个专门制定定额的部门或机构。
作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。
在正常生产的8小时之内,员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。
在富士康，很多员工是“被”加班的.按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利.但8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。
此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。
这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。
员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。
工资究竟是保健因素还是激励因素，在双因素理论中至今是个被讨论的话题，但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行业收入，在一定程度上激发了员工积极性，提高了生产率.二）细化分工，操作标准化富士康采用流水线生产之后,每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作。
富士康企业swot分析
一、富士康简介富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。
凭借前瞻决策、扎根科技和专业制造，自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。
2013年进出口总额占中国大陆进出口总额的5%，旗下14家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2014年位居《财富》全球500强第32位。
二、企业文化经营理念：爱心、信心、决心。
从业精神：融合、责任、进步。
成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。
文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化；团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。
核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。
三、富士康企业背景分析（1）swot分析优势（s）一．先进的研发管理能力，丰富的产品开发经验企业自创垂直整合商业模式，即电子化-零元件、模组机光垂直整合服务，简称ECMMS,这种模式包括共同设计开发制造与共同设计服务制造，在这种模式下富士康可协助厂商由产品设计一路做到全球出货，在这一服务过程中，企业积累了丰富的产品开发经验。
二．专利成果丰富，科技力量雄厚富士康多年快速增长的专利申请及核准成果斐然，已成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。
2005-2010年连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强；2003-2010年连续8年获台湾地区专利申请及获准数量双料冠军；2010年美国专利获准排名第13名（排在前15名的唯一华人企业）；美国专利2006-2010年连续5年为国际领先的技术分析机构ipIQ评定为Electronics & Instruments领域第一名，全球共取得超过15，300件专利在多模智能型手机﹑V oIP Access Gateway﹑IP/Cable 机顶盒﹑WiMAX﹑Wi-Fi Phone﹑V oIP Phone﹑多功能终端设备等新产品领域具有先进的研发能力，在塑模﹑成型﹑压铸技术与进阶供应链专业技术领域具有世界领先水平，ADSL﹑V.90/Wireless Modem及计算机背光模组等ODM产品的市场占有率世界第一。
富士康的经营与管理模式解读(ppt76页)
升级的主力推手。
在长三角地区，布局昆山、上海、南京、淮安、阜宁
、杭州、宁波、嘉善等地，形成以精密连接器、无线通讯组件
、液晶显示器、网通设备机构件、半导体设备和软件技术开发
等产业链及供应链聚合体系，促进区域产业结构优化和升级。
在环渤海地区，布局北京、天津、烟台、廊坊、秦皇
岛、营口等地，以无线通讯、消费电子、云运算、纳米科技、
区设计制造、全球组装交货”.
两地研发(Time to market)
“两地研发”是指以大中华区与美国为两大重要战略支点，
组建研发团队和研究开发实验室，掌握科技脉动，配合集团产品
发展策略和全球重要策略客户产品发展所需，进行新产品研发，
创造全球市场新增长点。
三区设计制造(Time to volume)
培训体系。通过系列关爱平台的有效运转，营造"安康、稳定、
发展"的和谐氛围。
凝聚爱心， 回馈社会。集团长期致力慈善公益事业，
累计捐赠善款逾十亿元，惠及全国30多个省市地区。持续推进"
助老、助弱、助残、助学"等系列工程，用实际行动善尽企业社
会责任。
富士康将一如既往地肩负科技使命，传承爱心文化，
鸿海规模和业绩
发展简史
自1988年在深圳地区投资建厂以来，经由集团总裁郭台铭先 生对科技产业发展动态的前瞻性把握和果断决策，以及富士康全 体同仁的辛勤耕耘，集团规模迅速壮大，在中国大陆、中国台湾 、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有数十家子公司，现有员工 1 2 0 余 万人。产品从当初单一的电气连接器发展到今天广泛涉足 电脑、通讯、消费性电子等3C产业的多个领域。自1991年至今集 团年均营业收入保持超过60%的复合成长率，已发展成为全球最 大的电脑连接器、电脑准系统生产厂商，并连续七年入选美国《 商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜，蝉联2002年 和2003年中国大陆出口200 强 第一名，自2001年起一直稳居台湾 最大民营制造商，2003年度跻身为中国工业企业三强。集团杰出 的营运绩效和扎根大陆﹑深耕科技的投资策略，深为国家与地方 领导肯定：胡锦涛﹑江泽民、温家宝、李瑞环、尉健行、李长春 、钱其琛等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，
富士康经营总结范文
一、前言富士康科技集团，作为全球最大的电子产品制造商之一，自1974年创立以来，始终秉承“长期、稳定、发展、科技、国际”的经营理念，致力于为客户提供最具竞争力的全方位成本优势。
在过去的一段时间里，富士康取得了辉煌的成绩，同时也面临着新的挑战。
本文将从以下几个方面对富士康的经营进行总结。
二、经营概况1. 业务拓展近年来，富士康积极拓展业务领域，从传统的电子产品代工业务，逐步向智能硬件、云计算、大数据、物联网等领域延伸。
通过不断研发创新，富士康成功推出了多款具有竞争力的产品，如智能穿戴设备、智能家居产品等。
2. 市场拓展富士康在全球范围内建立了广泛的业务网络，与多家知名企业建立了长期稳定的合作关系。
在亚洲、欧洲、美洲等地区，富士康的市场份额逐年提升，成为全球电子产品制造行业的领军企业。
3. 技术创新富士康一直将技术创新作为核心竞争力，持续加大研发投入。
近年来，富士康在机器人、热传导技术、纳米技术等领域取得了重要突破，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。
三、经营亮点1. 人才战略富士康高度重视人才队伍建设，通过实施“以人为本”的用人理念，吸引了大量优秀人才加入。
同时，企业为员工提供良好的工作环境和广阔的发展空间，使员工在实现个人价值的同时，为企业发展贡献力量。
2. 质量管理富士康始终坚持“品质第一”的原则，建立了完善的质量管理体系。
通过对生产流程的严格控制，确保了产品质量的稳定性和可靠性，赢得了客户的信任。
3. 节能减排作为一家负责任的企业，富士康积极履行社会责任，致力于节能减排。
通过采用节能设备、优化生产流程等措施，实现了生产过程中的绿色低碳。
四、面临的挑战与应对措施1. 挑战（1）市场竞争加剧：随着全球电子产品制造行业的竞争日益激烈，富士康面临着来自国内外企业的压力。
（2）人力成本上升：我国人力成本逐年上升，对富士康的盈利能力造成一定影响。
（3）环保压力：随着全球环保意识的提高，富士康需要承担更多的环保责任。
富士康从“万马奔腾”到“万马齐喑”
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尚难 找到一个 合适 的 比例 ，以掌 控店 面拓展 的进度 与质量 。
富士康 厂价 可 能 只要３ 元 ，而 在 富士康 渠道 里 可 以卖 ￣６ ０ Ｊ ｌ０
“ 万马奔腾”或许也ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ虑 了内地员工分流和老员工人力
成 本 更 高 的问题 ，但 主要 的意 义在 于底 层 布局 的招数 有 效地 在 ３ 大卖 场 、网站Ｂ Ｃ 外找 到了一个 发力点 。 Ｃ ２之 或许 ，在 四线 以下 的 乡镇 市场 ，各 自为 战 的零 散 小店 面 难 有 资格 成 为万 马奔 腾 的对 手 ，但 是万 马 奔腾 面 临 的是整 个 行业 的难 题 。一 张普遍 中 国乡镇 的物流 网络 该怎样 去打造 ？
语言 上进 行 中英 文 翻译 ，但是 要从 思 维方 式 和心 底 了解 中 国
当 日的 “ 心丸 ”豪言话 音刚 落 ，万 得城 在８ 就发生 了 定 月 人 事 变 动 ，上任 不 到一 年 的汤 旺涛 ，辞 去万 得城 中国Ｃ Ｏ Ｅ 职 务 ，德 国人 浦 绍博 走 马上 任 。这是 否 意味着 万 得城 在 中 同开 局 不利 ？商业模式 水土不 服？
一
万得 城 的来头 不小 ，其母 公司 Ｍ ｄ — ａ ｒ是 欧洲第 一大 ｅｉ Ｓｔ ｎ ａ ｕ 消 费 电子产 品 零售 商 ，是 麦德 龙旗 下 企业 。富士 康 与麦 德龙 各持有 万得 城２ ％和７％的股份 。２ １年 １月 １ 日，万得 城 电 ５ ５ ００ ７ １ 器 中国的第一 家 门店 在上海 开业 。
人是非 常 困难 的 。”万得城 前Ｃ Ｏ Ｅ 汤旺 涛如是说 。 要 和 百思 买 拉 开距 离 ，尤 其是 价格 。在欧 洲 ，除 了 商 品 齐全 之外 ，低 廉 的价 格 也是 万 得城 的优 势 所在 。到 了上海 ，
论富士康的商业模式
六年级学生自我评价自我鉴定自我评价和自我鉴定是评估自己的能力、成就和成长的过程。
作为六年级学生，我认为这是一个很好的机会，可以思考自己的优势、劣势和目标，并为未来的发展制定计划。
以下是我对自己的自评和自鉴定的一些方面。
首先，我认为我的优势之一是学习能力较强。
我对学习有热情，并且努力学习，尤其是在数学和科学方面。
我能够理解和掌握新知识，并且能够把它们应用到实际生活中。
我也很喜欢阅读，通过阅读可以扩展我的知识面和词汇量。
其次，我觉得自己有良好的组织能力。
我能够合理安排时间，制定学习计划，并按时完成作业和任务。
我也喜欢整理物品和文件，保持自己的生活和学习环境整洁有序。
这使我能够更好地集中精力学习，提高效率。
此外，我还有良好的沟通能力和团队合作精神。
我乐于与同学和老师交流，表达自己的想法和观点。
我也喜欢参加团队活动，能够与他人合作，分享和倾听他人的意见，并做出适当的妥协。
在小组项目中，我会尽力与其他成员合作，共同完成任务。
然而，我也意识到自己存在一些需要改进的方面。
首先，我发现自己在时间管理方面有时会有困难。
我有时会拖延做作业或完成任务，然后导致时间紧迫和无法充分发挥自己的能力。
对此，我打算制定一个详细的时间表，并且坚持按照计划完成任务。
另外，我发现自己有时候会缺乏自信心。
当面临一些挑战或困难时，我可能会感到不确定或害怕失败。
然而，我认识到这种心态会阻碍我的进步和发展。
所以，我希望通过培养自己的积极心态和接受挑战的勇气来解决这个问题。
最后，我认为自己需要更加注重身体健康和情绪管理。
身体健康是取得学业成功的基础。
我意识到我需要更规律地锻炼身体和保持良好的饮食习惯。
此外，我也要学会更好地管理自己的情绪，遇到挫折时保持冷静和乐观，不被情绪左右。
在接下来的学习和成长中，我有几个目标。
首先，我要继续努力学习，提高自己的学术能力。
我希望在数学和科学方面取得更好的成绩，并且更广泛地阅读不同类型的书籍，扩展自己的知识面。
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商业模式分析
商业模式一词，虽然已经是出现了很多年了，但也就是最近的十几年的时间里，商业模式才逐渐被人们所注意。
我们所说的商业模式，说简单点其实就是公司通过什么途径或方式来赚钱，也就是说，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；
超市通过平台和仓储来赚钱等等。
商业模式描述了公司所能为客户提供的价值以
及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（）等用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
今天我要讨论的，就是富士康的商业模式。
随着现代社会商业的不断发展，商业模式变得更加复杂，包括产品服务概念，市场概念，供应链营销运作概念，进而这个准确并差异化的创意逐渐成熟最终演
变为完善的商业模式，从而形成一个将市场需求与资源结合起来的系统。
相信我们大家对于富士康，也都是很熟悉的吧，我们所用的苹果系列产品，都是富士康代工生产的。
富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽
车零组件、通路等产业的高新科技企业，从年在深圳建立厂区以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商，连续年雄居大陆出口强榜首；
年跃居《财富》全球企业强第位。
可以说，富士康在饱受争议的同时，其实是取
得了很大的成就，在这一点上我觉得大家也都不否认吧。
毕竟一个拥有几十万人的企业，能够做到有条不紊的完成每一项工作，这也是一个伟大的成就了。
作为一种代工的商业模式，富士康无疑是开辟了又一种形式，一中大规模、
高效率的生产模式。
首先，在客户价值方面，富士康和一些国际知名公司签订了长期合作协议，这就使其拥有稳定的订单收入，可以最大限度的降低成本，从而赢得更大的收益空间和竞争机会。
而另一方面，盈利模型，富士康利用了中国大陆廉价的劳动力，原材料成本相对较低，大规模的生产，也有助于富士康进一步压低成本费用，从而赢得更大的竞争机会，在市场中处于有利竞争地位。
而富士康开始时的定位就是全球最大的代工生产企业，在这一点上，富士康这些年也不断的努力，向着目标前进，可以说富士康充分利用了中国现阶段的国情，走了一条适合自己发展的道路，至少现阶段看是这个样子。
在战略控制方面，富士康也做了很大的努力，首先是稳定的客户群，富士康近些年同苹果、惠普等公司签订
了长期合作协议，这保证了富士康稳定的订单收入。
仅仅是苹果，无论是、,这些近两年来畅销的产品，都是从富士康走出来的，这也给富士康带来了不少利润。
富士康实力一天天增强，知名度一天天升高的同时，也赢得了更多的订单，比如近期火爆的小米手机，在自己生产能力不能满足市场需求的时候，选择了与富士康合作，将小米的生产交给富士康来做，很大程度上改善了小米的生产状况。
发展到现在，富士康已经成为当之无愧的业内巨头，其他企业很难超越他，对于竞争对手来说，在现在的中国，想要再次完成一次富士康的发展奇迹，已经是基本不可能的事情了，国内物价水平的总体提升，劳动力、原材料成本的增加，进一
步增大了生产型企业的发展阻力。
因此我们也可以断言，在中国不会再有第二个富士康了。
*波特五力模型分析
波特五力分析模型就是用于行业分析和商业战略研究的理论模型。
该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同
一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
、供应商
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行
业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供要素的质量。
对于富士康来说，在业内能与他对抗的企业显然是基本上不存在的，并且他也有足够的实力击败对手。
因此，在这一点上，他拥有绝对的优势。
、购买者。