供应链合作伙伴的选择--国美案例
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国美供应链管理的软肋。在“五一”商业 黄金周期间，手机出现大面积的缺货，几 乎所有品牌机型都不全，很多品牌只有少 数
几款机型有货。波导公司的一位销售经理 说，国美曾保证每月销售其产品600台以 上，但4月份其实只销售了80台，而且销 售的都是特价机型。其他品牌的手机也有 类似情况。
有厂商认为，造成缺货的一个原因是
1993年，柯达公司成立了一支由采购人 员和工程人员组成的小组，统一负责在世界 各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和 采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流 程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择 供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的 供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿 命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本
3、合作伙伴的精炼和确认
不断变化的顾客期望 外包战略
怕上火，喝王老吉
凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制， 具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字 号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶 发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为 凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王 老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。
包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括 培训、工程、零部件、维修、可靠性等方 面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位 成本的2.5倍。
小组将在全球范围内选择供应商。小 组首先对现有的控制系统供应商进行评价， 主要调查对产品、服务、潜在的成本降低 能力、全球竞争能力、战略导向等问题的 观点。然后据此对潜在的供应商
20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分 成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王 老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒 （国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香 港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股 份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区， 王老吉品牌为王氏后人所注册。加多宝是位于东 莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港 王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家 生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。
国美的账期。国美承诺的账期是16天，实 际上由于国美内部审批手续的繁复，往往 造成从一线人员反映缺货到厂家收到货款 周期在一个月以上。
除了账期，供货渠道是另一个原因。 虽然国美保证与厂商的现有渠道不发生冲 突。但是，代理商和超级销售终端的并存 经常导致摩擦。国美认为，和本地代理商 合作从获利角度来说犹如鸡肋，希望能从 厂家直接进货，但是厂商仍然需要代理商 来缓解资金压力，如某手机经销商为在无 锡代理一个主流手机品牌就投入了
进行评价，将供应商分为3类：世界一流供 应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根 据合作目标选择尽可能少的供应商进行合 作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯 达公司降低了花费在控制系统上大约25% 的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生 产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、 供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持 有闲置部件、供应商在设计早期就参与其 中等好处。
两三千万元的周转资金，而国美则要占用 厂商资源。
第三是价格因素。国美通常凭借占据 全国5%的市场份额要求厂家低价进货， 而且压价很有一套。迪比特地方销售代理 与国美在价格上发生了激烈的冲突。无锡 国美从当地迪比特代理商进货，然后亏本 卖出，引起了代理商不满，并被停货。
由于中国家电业整体陷入了严重的供大于求 的困境，以国美、苏宁、三联为代表的强势 连锁零售渠道商成为了多数中国家电厂家不 可或缺的渠道力量。但是他们不断挑起价格 战，甚至是擅自降价，拿企业价格策略不当 回事，破坏企业的价格体系。
思考题：你认为无锡国美应该怎样做才能 保证手机供应链运作顺畅呢？
第一节 供应链战略合作伙伴关系
供应链合作伙伴关系的定义 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 建立供应链合作伙伴关系的意义
建立战略合作伙伴关系是供应 链战略管理的重点，也是集成 化供应链管理的核心。
一、供应链合作伙伴关系的定义
Supply Chain Partnership（SCP）
再有就是双方沟通不畅。无锡国美营业 人员的空缺由大量的厂商驻点促销人员来填 补，但是国美对这些促销人员的管理却存在 很大的随意性。厂商人员被要求长期加班
而国美营业员不必，如果出了问题，营业 员有权向厂商人员开罚单。一位厂商人员 说，“互罚”是双方长久以来形成的“企 业文化”。据说，由于国美擅自降价，已 被厂商课以数十万元的罚款。
快速响应市场
产品设计
供应商 物料流
制造商 产品流
采购 内向运输 制造/服务 外向运输
消费者
采购
内向运输 设计/制造 外向运输
周期时间 周期时间 周期时间 周期时间
总周期 时间
第二节 供应链合作伙伴的选择
选择供应链合作伙伴的原则 供应链合作伙伴选择的步骤 建立供应链合作伙伴关系注意的问题
案例：供应链合作伙伴关系及合 作伙伴的选择
在供应链内部，两个或两个以上独立的 成员之间，形成的一种协调关系，以保 证实现某个特定的目标或效益
如：
新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换 研究和开发的共同投资
关键
供应链各节点企业之间的连 接和合作
相互在设计、生产、竞争策 略等方面良好的协调
二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力
加强企业的核心竞争 力
第四章 供应链合作伙伴的选择
供应链战略合作伙伴关系 供应链合作伙伴的选择 供ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ商关系管理与客户关系管理
供应链裂痕如何补
2004年3月，家电连锁巨头国美正式 进入了江苏，将店址选在了有20亿家电市 场规模的无锡。经营的产品门类齐全，从 彩电、空调、洗衣机到手机、数码产品和 电脑等，一个也不少。
但出乎意料的是，手机却成为了无锡
一、选择供应链合作伙伴的原则
工艺与技术的连贯性
企业的业绩和经营状况
有效的交流和信息共享
合作伙伴在于少而精
二、供应链合作伙伴选择的步骤
1、合作伙伴的粗筛选
从企业战略的角度来检验是否需要建立供应 商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合 作关系。
2、合作伙伴的细筛选
确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选 企业。
几款机型有货。波导公司的一位销售经理 说，国美曾保证每月销售其产品600台以 上，但4月份其实只销售了80台，而且销 售的都是特价机型。其他品牌的手机也有 类似情况。
有厂商认为，造成缺货的一个原因是
1993年，柯达公司成立了一支由采购人 员和工程人员组成的小组，统一负责在世界 各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和 采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流 程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择 供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的 供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿 命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本
3、合作伙伴的精炼和确认
不断变化的顾客期望 外包战略
怕上火，喝王老吉
凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制， 具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字 号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶 发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为 凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王 老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。
包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括 培训、工程、零部件、维修、可靠性等方 面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位 成本的2.5倍。
小组将在全球范围内选择供应商。小 组首先对现有的控制系统供应商进行评价， 主要调查对产品、服务、潜在的成本降低 能力、全球竞争能力、战略导向等问题的 观点。然后据此对潜在的供应商
20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分 成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王 老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒 （国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香 港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股 份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区， 王老吉品牌为王氏后人所注册。加多宝是位于东 莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港 王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家 生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。
国美的账期。国美承诺的账期是16天，实 际上由于国美内部审批手续的繁复，往往 造成从一线人员反映缺货到厂家收到货款 周期在一个月以上。
除了账期，供货渠道是另一个原因。 虽然国美保证与厂商的现有渠道不发生冲 突。但是，代理商和超级销售终端的并存 经常导致摩擦。国美认为，和本地代理商 合作从获利角度来说犹如鸡肋，希望能从 厂家直接进货，但是厂商仍然需要代理商 来缓解资金压力，如某手机经销商为在无 锡代理一个主流手机品牌就投入了
进行评价，将供应商分为3类：世界一流供 应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根 据合作目标选择尽可能少的供应商进行合 作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯 达公司降低了花费在控制系统上大约25% 的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生 产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、 供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持 有闲置部件、供应商在设计早期就参与其 中等好处。
两三千万元的周转资金，而国美则要占用 厂商资源。
第三是价格因素。国美通常凭借占据 全国5%的市场份额要求厂家低价进货， 而且压价很有一套。迪比特地方销售代理 与国美在价格上发生了激烈的冲突。无锡 国美从当地迪比特代理商进货，然后亏本 卖出，引起了代理商不满，并被停货。
由于中国家电业整体陷入了严重的供大于求 的困境，以国美、苏宁、三联为代表的强势 连锁零售渠道商成为了多数中国家电厂家不 可或缺的渠道力量。但是他们不断挑起价格 战，甚至是擅自降价，拿企业价格策略不当 回事，破坏企业的价格体系。
思考题：你认为无锡国美应该怎样做才能 保证手机供应链运作顺畅呢？
第一节 供应链战略合作伙伴关系
供应链合作伙伴关系的定义 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 建立供应链合作伙伴关系的意义
建立战略合作伙伴关系是供应 链战略管理的重点，也是集成 化供应链管理的核心。
一、供应链合作伙伴关系的定义
Supply Chain Partnership（SCP）
再有就是双方沟通不畅。无锡国美营业 人员的空缺由大量的厂商驻点促销人员来填 补，但是国美对这些促销人员的管理却存在 很大的随意性。厂商人员被要求长期加班
而国美营业员不必，如果出了问题，营业 员有权向厂商人员开罚单。一位厂商人员 说，“互罚”是双方长久以来形成的“企 业文化”。据说，由于国美擅自降价，已 被厂商课以数十万元的罚款。
快速响应市场
产品设计
供应商 物料流
制造商 产品流
采购 内向运输 制造/服务 外向运输
消费者
采购
内向运输 设计/制造 外向运输
周期时间 周期时间 周期时间 周期时间
总周期 时间
第二节 供应链合作伙伴的选择
选择供应链合作伙伴的原则 供应链合作伙伴选择的步骤 建立供应链合作伙伴关系注意的问题
案例：供应链合作伙伴关系及合 作伙伴的选择
在供应链内部，两个或两个以上独立的 成员之间，形成的一种协调关系，以保 证实现某个特定的目标或效益
如：
新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换 研究和开发的共同投资
关键
供应链各节点企业之间的连 接和合作
相互在设计、生产、竞争策 略等方面良好的协调
二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力
加强企业的核心竞争 力
第四章 供应链合作伙伴的选择
供应链战略合作伙伴关系 供应链合作伙伴的选择 供ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ商关系管理与客户关系管理
供应链裂痕如何补
2004年3月，家电连锁巨头国美正式 进入了江苏，将店址选在了有20亿家电市 场规模的无锡。经营的产品门类齐全，从 彩电、空调、洗衣机到手机、数码产品和 电脑等，一个也不少。
但出乎意料的是，手机却成为了无锡
一、选择供应链合作伙伴的原则
工艺与技术的连贯性
企业的业绩和经营状况
有效的交流和信息共享
合作伙伴在于少而精
二、供应链合作伙伴选择的步骤
1、合作伙伴的粗筛选
从企业战略的角度来检验是否需要建立供应 商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合 作关系。
2、合作伙伴的细筛选
确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选 企业。