精益生产改善案例
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可能影响实施的潜在问题 物料陈列中的问题 • 设备或工具中的问题 影响组装工序的不良物料状 况
8
C4线组立段单位时间生产量的差异 部件数量 产品进入生产段 产品移出生产段
35%的产品 间隔超过了 ± 1秒的范围
随着产品在线上 的移动，差异越 来越大
70%的产品 间隔超过了 ± 1秒的范围
13
频繁发生的质量问题 各站内部以及站别之间的不 稳定性 作业员的技能问题
改善的对策 今天: 调整锁螺丝的步 骤
10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 stations 5 6 7 8
# 本周采取的对策: 25
11
3A. 工作站设计：围绕三个关键杠杆进一步推动改善
改善实例 每个动作的 经济效益
螺丝冲头的位臵得到优化：从作业员头部上方移到更靠近作业点的位臵 剪束带枪放在专门的装臵里，节省了取放的时间 在作业台贴上胶带，把生产件限制在标准的位臵 调整工作台的大小(长、宽、高)，使得作业动作更快更短， 节省空间 用一块滑板将两个工作站连接在一起， 省去作业员不必要的动作
贴胶布，放绝缘体 锁螺丝，装插座 点胶，理线，绑大束带 锁螺丝，绑束带 点胶，剪束带 剪束带，检测 剪束带，检测 锁螺丝，组装 锁螺丝 简单测试和调和测试
作业员
1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 1
有价值的动作
贴胶布，放绝缘体 锁螺丝 安装插座 锁螺丝 理线，绑束带 锁螺丝，剪束带 点胶，剪束带 检测 贴胶布 锁螺丝 锁螺丝 撞机壳 锁螺丝 测试 测试
站别
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
作业员
1 2 2 1 1 2 1 2 2 1
站别
机壳贴胶布 锁螺丝，装插座 点胶，理线，绑大束带 锁螺丝，绑束带 点胶，剪束带 剪束带，检测 贴胶布 锁螺丝，组装 锁螺丝，装风扇 测试
4
1B. 分析问题:捕捉实施中可能出现的任何重大问 题——我们发现，C4线的产出差异性很大
20.0
1F. 持续改善：通过系统化的平衡工作实现 了生产力的稳步提高 * 20 个工作站/作业员 每一轮的秒数 增值时间
14 12
七月十一日 培训与分析
10 8 6 4 2 0
34.5 %
1 2
18
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
八月八日 精益生产 的实施 八月十五日 持续的改善
精益生產改善案例
--(LP1 NPS-180BBA)
NPS-180BB A改善案例
--(SMD診斷分析)
二零零二年七月二十二日
0
主要目标
示范生产线工作计划 7/15 7/22 7/29
8/5
8/12
组立的准备工作 (阶段 1) 设计 进行增值和生产线平衡分析 提出工序方案 测验各个方案，最后确定工序 设计详细的布局 设计生产系统要素（如：业绩管理、问题解决流 程等） 安装 进行安装（如：电、气等） 准备必要的工具和设施 培训和试运行 针对新的工序培训操作工 扩大生产 总装准备工作 进行关键分析 确定工序 设计详细的布局 安装并准备设施 培训操作工，开展试运行 组立准备工作（阶段2） 进行关键分析 确定工序 设计详细的布局 安装并准备设施 培训操作工，开展试运行 在整个示范生产线上运行 1
物料陈列
把点胶枪托移到不妨碍作业的地方 盒子(螺丝、逆电流器)靠近作业位臵 束带竖直存放在一个盒子里，容易拿取 组立各站要用的机壳和风扇被移到―上游‛的辅助流程
―内臵‛品质
把品质检测分摊到每一名作业员的职责范围内 流程的标准化减少了潜在的人为失误 由每一个站点进行‘迷你’式小范围检测——要求附加的培训 应该给所有的作业员提供所有检测点的培训
原 来 的 C4 线
30.0
1
25.0
平衡工作/减少 一名作业员
24-Jul 25-Jul 26-Jul 27-Jul 29-Jul 30-Jul 31-Jul 1-Aug 2-Aug 3-Aug 5-Aug 6-Aug 7-Aug 8-Aug 9-Aug 10-Aug 11-Aug 12-Aug 13-Aug 14-Aug 15-Aug 16-Aug 17-Aug 19-Aug 20-Aug 21-Aug 22-Aug 23-Aug 24-Aug
8 名作业员 烤箱作业
第2段
8 名作业员 缓冲带
第1段
6名作业员
优点
创造 “团队合作‛的氛围——每个单元都是一支工作团队 透过单元组长和生产线组长使管理更为简易 晚些时候，可以导入段组关键业绩指标(KPIs)，为单元的业绩提升注 入更大的激励 保证三个段组的设计和实行同步进行，节约实施的时间
6
1D. 单件流：最大限度的提高增值时间
9
2A.业绩管理：通过一系列严密的审议/沟通会 议带动实施工作
目的: 对比目标与实际进展，发现问题、 讨论问题，探讨下一步行动，驱动业 绩的改善
每周向管理层汇报 汇报计划的进展情况 介绍分析结果和重要心得 探讨关键问题 概括下一步工作 了解管理层的意见 提出管理层参与和采取行动的 办法 成立精简的‚作战室‛，鼓励 相互之间的交流沟通
2.
2.
2.
2.
3.
3. 4.
作业现场 设备放臵/ 维护的原则
1.
将材料和工具放在作业员面前 固定的位臵 按照作业过程中使用的先后摆放 放在便于使用的位臵 利用容器和工具方便部件和材料的 处理
按顺序依次摆放在作业员周围
对作业员是否方便是第一位的， 物料补给或设备维护则 在其次
2. 3.
装臵和 工具的法则
示范线的实施是围绕5个工作模块进行的
工作内容
1 重新设计和实 施流程 分别确定增值（VA)和非增值（NVA)的工序并进行实际测 量— 包括等待时间 按照节拍时间(TAKT)平衡各站的作业内容，侧重于最大限度 地提高有价值的工序 设臵业绩报告板，按照指标考察每小时的成绩，提出发现的 问题和改善对策 导入例会制度，对业绩上存在的问题和改进办法进行汇报和 讨论 (每日例会 & 每周例会) 根据对作业形式的研究，在各站应用最理想的动作设计，最 大限度地发挥每个动作的效益，优化物料放臵、提高产品完 成质量 按照劳动生产率、空间利用、持续改善和可行性这四个标准， 减少作业员不必要的工序，以设计最理想的格局 运用‚lineback‛原则，把作业重点放在有价值的工作上 尽量减少推放在生产线两侧的库存 优化价值流中物料补给流程和库存
8
9
重要步骤
#
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
重要步骤
站别
机壳贴胶布 锁螺丝 安装插座 锁螺丝 理线，绑束带 锁螺丝，剪束带 点胶，剪束带 检测 贴胶布 锁风扇螺丝 锁螺丝 装机壳 锁螺丝 简单测试 调和测试
10 11 12 13 14 15 减少站别, 加大有价值 工作的比例 有价值的动作
根据节拍时间平衡工作内容， 将生产力水平和有价值工作 的比例提到最高
确定流程中存在哪些主要问 题需要具体的对策 将8到10个作业员组成一个 小组，着重达成生产指标并 发现问题、思考改进的对策 确保每站每次只从上一站拉 过一件产品 创造一个有利于推动持续改 善的环境
C.建立小组 责任制
D.一件流
发现流程中的不良站别 将重点放在有价值的作业上 排除各站之间生产过量的现象
4
7 6 5 4 2 1 2
12,13 13,14 14,15 15,16
16
12,13
13,14 14Байду номын сангаас15 15,16
16
传送带上每件产品之 间间隔的秒数
来源: 2002年7月19日进行的26次观测 (C4线, 传送带线速为每件产品13”
传送带上每件产品之 间间隔的秒数
5
1C. 责任段：将生产线分为各司其职的段组， 开创团队工作氛围 第3段
2
2. 业绩管理系统
3. 工作站的设计
4. 生产线布局
5. 物料补给系统
1. 流程设计与实施遵循了五项原则 定义
A.平衡工 作内容 B.分析并解 决流程问题
好处
体现出改善潜力 减少无价值工作 降低线速（cycle time）的不稳定性 保证各段的稳定性 发现限制改善举措的主要因素 确定是否存在实施之前必须解决的产 量不稳定的问题 有助于灵活而足智多谋的段组达成指 标，根据条件/需求的变化做出对策 在各个段组之间设臵小型‚缓冲‛地 带，发现并降低不稳定性
* 图表显示组立1+2 段的情况
16 14 12 10 8 6 4 2 0
16 14 12 10 8 6 4 2 0
15个工作站/作业员
58.4 %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
13个工作站/作业员
66.3 %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
项目小组和生产线作业员的每日例会 项目小组 每晚开会决定第二天的 工作安排 生产线作业员 在晨会上讨论成绩、问 题和下一步对策
10
2B. 在每个段组的边上设置了告示牌，使 所有的作业人员都能参与其中
KPI 告示板: 示范线第1段
当日的产量 日期 7/31 时间 7:30-8:30 8:30-9:30 计划 每小时 / 累计 实绩 每小时 / 累计 # 不良品 日期 业绩跟踪 生产力水平 C4-S1
应该尽量减少并优化肢体各
1.
尽可能使动作不受限制而且更加方便
部分在完成某个动作时的参与 减小眼睛的移动范围 双手应该同时向对称的相反方向移动 动作应该在最短的距离之内完成 借助重力作用处理其它移动的物体
（例如： hoists ） 考虑合并两个以上的动作 借助动作的惯性作用和反作用力 使方向的变化更加顺畅 优化作业高度
1.
如果工件要求固定很长时间， 采用工具来固定 对简单操作或是要用力气的动作， 运用由下肢或是上肢控制的工具
取放材料时，使用那些借助重力 作用的工具
4 3 5 3 2.8 1.4 5.5 2.9 2.8 6.3 6.5
新的工序 有价值(VA)时间的分析 14” 节拍(TAKT)时间
5.4 6.2 7.7 9.4 9.2 9.2 8.6 8.6 7.3 7.3 6.7 8.0 4.6 9.3 7.4
6 8 7
非增值 增值
6.0 8.3 8.3
5.3 5.3
传统的生产方式 – 将产品‚推‛给下一站
精益生产 – 一次就‚拉‛ 一件产品
优点:
减少了作业员的移动 (例如，作业员只需取产品，不用放产品) 使造成生产力损失的问题浮出水面 (即, 造成产量差异的原因 变得显而易见) 每站只有一件产品 – 降低WIP 各站别之间可及时反馈问题
7
1E. 持续改进：通过多次平衡及稳定工作提高流程绩效表现
鼓励不断地反馈意见并就如何改善想 出好点子 推动生产力提升，维持客户满意度 3
Customer E.持续改善 demand
1A. 平衡工作内容:优化操作员的作业内 容，最大限度地提高增值时间
目前C4的工序 有价值(VA)时间的分析 14” 节拍(TAKT)时间
11.3 13.2 3.5 3.5 5.0 5.0 5.5 5.5
12
3B. “动作的经济效益”：运用四条“黄金法则” 优化了员工动作
基本原则 暗示 动作设计原则
1.
1.
减少动作
2.
每个动作同时完成
3.
缩短动作之间的距离 是否含有大量不必要的动作？
4.
使动作更加方便 工作的要素能否减少？
是否含有找、选和换手的动作？ 是否出现等待和需要固定产品的动作
去掉不必要的动作 1. 两手的动作应该同时起始和完毕 1.
重要特点 传达生产业绩 和改善杠杆 向生产线所有 员工介绍当前 的工作
7 / 29 7 / 30 7 / 31 . . .
VA WA
18 16 14 12
seconds
NVA TT
S3 - work balance chart 07 Aug
当前的问题 第6站线速太长 拆包装袋属于不 必要的无价值时 间 机壳部件的大纸 箱搬运困难
已作出的改善之 实例
减少站别/作业 员 根据作业平衡 的分析重新安 排工作 根据动作分析 重新设计了站 别 缩小工作台的 面积 在工作台下加 装滑轮
8
45.0
生产力[每人每小时完成的件数]的 演进过程
不断稳定的过程以及 学习曲线
4周内4轮持续快速的 改善不断产生良好的 效果
40.0
指标
3
4
35.0
2
5.4
10
6.3
5.1 5.1
6.5 6.5
7.6 3.5 3.3 3.6 3.9
7 6 7
10
11 8.6
11.1
12.5 8 8.4
11.1
11.1 7.6 7.4 3.9
3.6
站别
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1
2
3
4
5
6
7
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C4线组立段单位时间生产量的差异 部件数量 产品进入生产段 产品移出生产段
35%的产品 间隔超过了 ± 1秒的范围
随着产品在线上 的移动，差异越 来越大
70%的产品 间隔超过了 ± 1秒的范围
13
频繁发生的质量问题 各站内部以及站别之间的不 稳定性 作业员的技能问题
改善的对策 今天: 调整锁螺丝的步 骤
10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 stations 5 6 7 8
# 本周采取的对策: 25
11
3A. 工作站设计：围绕三个关键杠杆进一步推动改善
改善实例 每个动作的 经济效益
螺丝冲头的位臵得到优化：从作业员头部上方移到更靠近作业点的位臵 剪束带枪放在专门的装臵里，节省了取放的时间 在作业台贴上胶带，把生产件限制在标准的位臵 调整工作台的大小(长、宽、高)，使得作业动作更快更短， 节省空间 用一块滑板将两个工作站连接在一起， 省去作业员不必要的动作
贴胶布，放绝缘体 锁螺丝，装插座 点胶，理线，绑大束带 锁螺丝，绑束带 点胶，剪束带 剪束带，检测 剪束带，检测 锁螺丝，组装 锁螺丝 简单测试和调和测试
作业员
1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 1
有价值的动作
贴胶布，放绝缘体 锁螺丝 安装插座 锁螺丝 理线，绑束带 锁螺丝，剪束带 点胶，剪束带 检测 贴胶布 锁螺丝 锁螺丝 撞机壳 锁螺丝 测试 测试
站别
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
作业员
1 2 2 1 1 2 1 2 2 1
站别
机壳贴胶布 锁螺丝，装插座 点胶，理线，绑大束带 锁螺丝，绑束带 点胶，剪束带 剪束带，检测 贴胶布 锁螺丝，组装 锁螺丝，装风扇 测试
4
1B. 分析问题:捕捉实施中可能出现的任何重大问 题——我们发现，C4线的产出差异性很大
20.0
1F. 持续改善：通过系统化的平衡工作实现 了生产力的稳步提高 * 20 个工作站/作业员 每一轮的秒数 增值时间
14 12
七月十一日 培训与分析
10 8 6 4 2 0
34.5 %
1 2
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9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
八月八日 精益生产 的实施 八月十五日 持续的改善
精益生產改善案例
--(LP1 NPS-180BBA)
NPS-180BB A改善案例
--(SMD診斷分析)
二零零二年七月二十二日
0
主要目标
示范生产线工作计划 7/15 7/22 7/29
8/5
8/12
组立的准备工作 (阶段 1) 设计 进行增值和生产线平衡分析 提出工序方案 测验各个方案，最后确定工序 设计详细的布局 设计生产系统要素（如：业绩管理、问题解决流 程等） 安装 进行安装（如：电、气等） 准备必要的工具和设施 培训和试运行 针对新的工序培训操作工 扩大生产 总装准备工作 进行关键分析 确定工序 设计详细的布局 安装并准备设施 培训操作工，开展试运行 组立准备工作（阶段2） 进行关键分析 确定工序 设计详细的布局 安装并准备设施 培训操作工，开展试运行 在整个示范生产线上运行 1
物料陈列
把点胶枪托移到不妨碍作业的地方 盒子(螺丝、逆电流器)靠近作业位臵 束带竖直存放在一个盒子里，容易拿取 组立各站要用的机壳和风扇被移到―上游‛的辅助流程
―内臵‛品质
把品质检测分摊到每一名作业员的职责范围内 流程的标准化减少了潜在的人为失误 由每一个站点进行‘迷你’式小范围检测——要求附加的培训 应该给所有的作业员提供所有检测点的培训
原 来 的 C4 线
30.0
1
25.0
平衡工作/减少 一名作业员
24-Jul 25-Jul 26-Jul 27-Jul 29-Jul 30-Jul 31-Jul 1-Aug 2-Aug 3-Aug 5-Aug 6-Aug 7-Aug 8-Aug 9-Aug 10-Aug 11-Aug 12-Aug 13-Aug 14-Aug 15-Aug 16-Aug 17-Aug 19-Aug 20-Aug 21-Aug 22-Aug 23-Aug 24-Aug
8 名作业员 烤箱作业
第2段
8 名作业员 缓冲带
第1段
6名作业员
优点
创造 “团队合作‛的氛围——每个单元都是一支工作团队 透过单元组长和生产线组长使管理更为简易 晚些时候，可以导入段组关键业绩指标(KPIs)，为单元的业绩提升注 入更大的激励 保证三个段组的设计和实行同步进行，节约实施的时间
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1D. 单件流：最大限度的提高增值时间
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2A.业绩管理：通过一系列严密的审议/沟通会 议带动实施工作
目的: 对比目标与实际进展，发现问题、 讨论问题，探讨下一步行动，驱动业 绩的改善
每周向管理层汇报 汇报计划的进展情况 介绍分析结果和重要心得 探讨关键问题 概括下一步工作 了解管理层的意见 提出管理层参与和采取行动的 办法 成立精简的‚作战室‛，鼓励 相互之间的交流沟通
2.
2.
2.
2.
3.
3. 4.
作业现场 设备放臵/ 维护的原则
1.
将材料和工具放在作业员面前 固定的位臵 按照作业过程中使用的先后摆放 放在便于使用的位臵 利用容器和工具方便部件和材料的 处理
按顺序依次摆放在作业员周围
对作业员是否方便是第一位的， 物料补给或设备维护则 在其次
2. 3.
装臵和 工具的法则
示范线的实施是围绕5个工作模块进行的
工作内容
1 重新设计和实 施流程 分别确定增值（VA)和非增值（NVA)的工序并进行实际测 量— 包括等待时间 按照节拍时间(TAKT)平衡各站的作业内容，侧重于最大限度 地提高有价值的工序 设臵业绩报告板，按照指标考察每小时的成绩，提出发现的 问题和改善对策 导入例会制度，对业绩上存在的问题和改进办法进行汇报和 讨论 (每日例会 & 每周例会) 根据对作业形式的研究，在各站应用最理想的动作设计，最 大限度地发挥每个动作的效益，优化物料放臵、提高产品完 成质量 按照劳动生产率、空间利用、持续改善和可行性这四个标准， 减少作业员不必要的工序，以设计最理想的格局 运用‚lineback‛原则，把作业重点放在有价值的工作上 尽量减少推放在生产线两侧的库存 优化价值流中物料补给流程和库存
8
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重要步骤
#
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
重要步骤
站别
机壳贴胶布 锁螺丝 安装插座 锁螺丝 理线，绑束带 锁螺丝，剪束带 点胶，剪束带 检测 贴胶布 锁风扇螺丝 锁螺丝 装机壳 锁螺丝 简单测试 调和测试
10 11 12 13 14 15 减少站别, 加大有价值 工作的比例 有价值的动作
根据节拍时间平衡工作内容， 将生产力水平和有价值工作 的比例提到最高
确定流程中存在哪些主要问 题需要具体的对策 将8到10个作业员组成一个 小组，着重达成生产指标并 发现问题、思考改进的对策 确保每站每次只从上一站拉 过一件产品 创造一个有利于推动持续改 善的环境
C.建立小组 责任制
D.一件流
发现流程中的不良站别 将重点放在有价值的作业上 排除各站之间生产过量的现象
4
7 6 5 4 2 1 2
12,13 13,14 14,15 15,16
16
12,13
13,14 14Байду номын сангаас15 15,16
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传送带上每件产品之 间间隔的秒数
来源: 2002年7月19日进行的26次观测 (C4线, 传送带线速为每件产品13”
传送带上每件产品之 间间隔的秒数
5
1C. 责任段：将生产线分为各司其职的段组， 开创团队工作氛围 第3段
2
2. 业绩管理系统
3. 工作站的设计
4. 生产线布局
5. 物料补给系统
1. 流程设计与实施遵循了五项原则 定义
A.平衡工 作内容 B.分析并解 决流程问题
好处
体现出改善潜力 减少无价值工作 降低线速（cycle time）的不稳定性 保证各段的稳定性 发现限制改善举措的主要因素 确定是否存在实施之前必须解决的产 量不稳定的问题 有助于灵活而足智多谋的段组达成指 标，根据条件/需求的变化做出对策 在各个段组之间设臵小型‚缓冲‛地 带，发现并降低不稳定性
* 图表显示组立1+2 段的情况
16 14 12 10 8 6 4 2 0
16 14 12 10 8 6 4 2 0
15个工作站/作业员
58.4 %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
13个工作站/作业员
66.3 %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
项目小组和生产线作业员的每日例会 项目小组 每晚开会决定第二天的 工作安排 生产线作业员 在晨会上讨论成绩、问 题和下一步对策
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2B. 在每个段组的边上设置了告示牌，使 所有的作业人员都能参与其中
KPI 告示板: 示范线第1段
当日的产量 日期 7/31 时间 7:30-8:30 8:30-9:30 计划 每小时 / 累计 实绩 每小时 / 累计 # 不良品 日期 业绩跟踪 生产力水平 C4-S1
应该尽量减少并优化肢体各
1.
尽可能使动作不受限制而且更加方便
部分在完成某个动作时的参与 减小眼睛的移动范围 双手应该同时向对称的相反方向移动 动作应该在最短的距离之内完成 借助重力作用处理其它移动的物体
（例如： hoists ） 考虑合并两个以上的动作 借助动作的惯性作用和反作用力 使方向的变化更加顺畅 优化作业高度
1.
如果工件要求固定很长时间， 采用工具来固定 对简单操作或是要用力气的动作， 运用由下肢或是上肢控制的工具
取放材料时，使用那些借助重力 作用的工具
4 3 5 3 2.8 1.4 5.5 2.9 2.8 6.3 6.5
新的工序 有价值(VA)时间的分析 14” 节拍(TAKT)时间
5.4 6.2 7.7 9.4 9.2 9.2 8.6 8.6 7.3 7.3 6.7 8.0 4.6 9.3 7.4
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非增值 增值
6.0 8.3 8.3
5.3 5.3
传统的生产方式 – 将产品‚推‛给下一站
精益生产 – 一次就‚拉‛ 一件产品
优点:
减少了作业员的移动 (例如，作业员只需取产品，不用放产品) 使造成生产力损失的问题浮出水面 (即, 造成产量差异的原因 变得显而易见) 每站只有一件产品 – 降低WIP 各站别之间可及时反馈问题
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1E. 持续改进：通过多次平衡及稳定工作提高流程绩效表现
鼓励不断地反馈意见并就如何改善想 出好点子 推动生产力提升，维持客户满意度 3
Customer E.持续改善 demand
1A. 平衡工作内容:优化操作员的作业内 容，最大限度地提高增值时间
目前C4的工序 有价值(VA)时间的分析 14” 节拍(TAKT)时间
11.3 13.2 3.5 3.5 5.0 5.0 5.5 5.5
12
3B. “动作的经济效益”：运用四条“黄金法则” 优化了员工动作
基本原则 暗示 动作设计原则
1.
1.
减少动作
2.
每个动作同时完成
3.
缩短动作之间的距离 是否含有大量不必要的动作？
4.
使动作更加方便 工作的要素能否减少？
是否含有找、选和换手的动作？ 是否出现等待和需要固定产品的动作
去掉不必要的动作 1. 两手的动作应该同时起始和完毕 1.
重要特点 传达生产业绩 和改善杠杆 向生产线所有 员工介绍当前 的工作
7 / 29 7 / 30 7 / 31 . . .
VA WA
18 16 14 12
seconds
NVA TT
S3 - work balance chart 07 Aug
当前的问题 第6站线速太长 拆包装袋属于不 必要的无价值时 间 机壳部件的大纸 箱搬运困难
已作出的改善之 实例
减少站别/作业 员 根据作业平衡 的分析重新安 排工作 根据动作分析 重新设计了站 别 缩小工作台的 面积 在工作台下加 装滑轮
8
45.0
生产力[每人每小时完成的件数]的 演进过程
不断稳定的过程以及 学习曲线
4周内4轮持续快速的 改善不断产生良好的 效果
40.0
指标
3
4
35.0
2
5.4
10
6.3
5.1 5.1
6.5 6.5
7.6 3.5 3.3 3.6 3.9
7 6 7
10
11 8.6
11.1
12.5 8 8.4
11.1
11.1 7.6 7.4 3.9
3.6
站别
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1
2
3
4
5
6
7