素质模型与行为面试(1)
STAR行为面试法
STAR行为面试法“STAR”面试法判断人才的标准是素质模型。
A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型，在已有素质模型的基础上，咨询顾问针对人力资源总监一职，对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作，以便对公司的具体需求做进一步了解。
访谈中发现，公司人力资源管理不是很规范，集团和分子公司基本都是在独立操作，很多资源不能达到有效共享。
在上一年的员工情况统计中发现，人才流失比较严重，主要是晋升渠道单一，人才培养和人员发展意识相当薄弱。
所以，公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源管理理念及丰富人力资源经历，能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手，实行人力资源的集中化管理，减少不必要的成本，达到集团与分子公司的协同管理，为企业的快速发展提供有力的人力资源保障。
此外，由于集团的分子公司较多，人力资源管理存在较大差异，所以，需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力。
在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。
而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。
首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。
通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。
通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合所空缺的职位。
再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。
通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。
最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
STAR行为面试法
了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何 完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通 过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。
关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是 不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
STAR
行为面试法｜01
了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关 的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业
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01 何为行为面试法 02 行为面试法的优点
03 如何用行为面试法
行为面试法｜02
聚焦应聘人员过去发生的具体行为，对其素质情 况准确性较高
要求应聘人员讲出自身在过去的行为，具有较强 的针对性 面试官的追问依据应聘人员的过去行为，真实性较 强
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培训 大讲堂
行为面试法
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01 何为行为面试法 02 行为面试法的优点
03 如何用行为面试法
行为面试法｜01
行为面试法 FBEI 也称STAR面试法。
通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解 面试对象各方面素质特征的方法。 行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。
行为面试
3.5.1什么是行为面试行为面试（Behavioral Interview）是外企招聘时最常用的面试方式，通过一系列基于具体行为的问题，来考查应聘者特定方的素质及能力。
用类似“这件事情发生在什么时候？”“您当时是怎样思考的？”“为此您采取了什么措施来解决这个问题？”等问题，来考查应聘者在过去某种特定事件中的具体表现。
随后，面试官会运用素质模型对应聘者在过往表现出的素质进行评价，并以此推测其在今后工作中的行为表现。
采用行为面试有利于控制面试的场面和进度，对多个应聘者进行比较。
如果单就应聘者求职材料进行提问，而没有固定的提问套路的话，很可能面试官想到哪里问哪里，显得毫无目的，应聘者也可能会泛泛而谈，造成面试官对于应聘者的信息了解不全面；对于多?应聘者之间的考核对比，通过让应聘者回答一套共同的行为面试问题，面试官很容易对比每个人的成就大小。
行为面试应用非常广泛，基本上快速消费品行业的企业，如宝洁、雀巢、箭牌、强生、高露洁等，在面试中都采用行为面试问答方式来考查应聘者的综合素质。
其他行业，如四大会计师事务所、咨询公司也有使用。
宝洁面试八大问题就是经典的行为面试问题，关于宝洁八大问题及回答范例参见本书第4章相关内容。
3.5.2行为面试考查要素及典型问题分解行为面试常见的考查要点以及具备这些特征的行为表现要素包括：1）领导能力给予团队成员清晰的发展前景和发展目标；明确个人与团队的角色分工与职责权限，避免混乱的工作局面；设定富有挑战性的目标，并取得他人对此的认同；承认个人绩效并给予反馈；给予合适的人充分的权限，使其最大可能地发挥潜能。
不恰当的行为：不能体察团队的需要，没有明确团队的分工，无法完成项目的组织、进行有效的工作安排；制造和加剧冲突。
常见问题：“请举例说明你领导一个团队完成了一个项目并且获得了成功。
”2）团队合作能力作为团队的一员，愿意并富有建设性?参与工作；表现出对团队的认同，支持团队决策；公开坦诚地与团队共享信息；为了团队的利益能够调整自己的位置，重视他人的看法、专长和所提供的信息。
沟通技巧--STAR行为面试法【范本模板】
沟通技巧-—STAR行为面试法一、什么是STAR行为面试法：先来个定义吧，估计很多人都知道：行为面试，也称行为事件访谈,它是一种效度较高的面试技术。
在行为面试中，追问是必不可少的. STAR 模型：情境(S）—描述员工经历过的典型的工作情境或任务；目标（T）—描述在那种情境下要实现的目标是什么;行动(A）—描述他/她为实现目标说了什么、做了什么；结果（R）—描述采用的行为所取得的整体结果是什么（积极的、消极的、有成效的、没收益的等）。
二、STAR行为面谈法：下面的词表示什么？1。
“我会”2.“一般来说、通常”3。
“我们、我的小组、我所属的部门”候选人所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。
非行为事例主要有以下三种类型:候选人所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。
非行为事例主要有以下三种类型:（1）含糊事例。
如“我时常花时间了解客户经理需求,而且客户经理也很满意”。
这里“时常”的表述很含糊,对“了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述.ϖ(2）主观事例。
如“我认为作为一个主管，关键是关心下属”。
“认为”是一种主观的看法，并不能说明候选人曾经有过该行为,也就不能推测候选人是否有这方面的能力.ϖ（3)道理事例。
如“要筹备一个支公司,首先我会做市场调查……，然后我会发布广告……"。
“会"是用得最多的词,它说明候选人的论述是基于某种理论或假设.但我们关心的不是候选人是否知道这些理论，而是候选人具有这方面的能力。
ϖ三、STAR面谈法中的正弦曲线原则：所谓正弦曲线原则就是指对事例中与Action有关的部分进行提问,提问过程呈现正弦曲线性状.ϖ HR 的提问方式如下：(1)起点1，针对行为的情境和任务部分提问。
如：“主管为什么要你代表公司与客户进行谈判"、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。
（2)起点4，针对行为的结果提问。
行为面试法SR模型及识别谎言的技巧
行为面试法的STAR模型一、基于素质模型（或岗位说明书）的行为面试法1.1 什么是行为面试法目前流行的面试方法比较多，但常用的是一种名为“行为面试法”的理论方法。
行为法以往主要用在心理咨询当中，是通过了解咨询人过去发生的行为，进而推断其往后的表现。
人力资源专家经过开发、运用到招聘面试活动当中，变成为了一种较为有效的面试方法。
行为面试法的核心是只关注候选人过去发生的行为、业绩、遇事处理方法，而弱化对将来行为的假设。
因为过去的行为能预见将来。
如果这个候选人以前的工作跟你招聘的行业比较相关，职位也接近，那么他过去的行为就有可能预示将来，所以你要不断地看，他过去的工作成绩、工作方式等都怎么样，进而推断出他来这儿以后会怎么样，所以我们才追问他过去工作中的行为，而不问“你将要怎么样”？行为面试法的问法(1)你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？?请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。
(2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？(3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。
(4)你的团队沟通能力好不好？你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。
(5)在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？你的中长期职业发展计划是怎样的？1.2 行为面试法的STAR行为面试法倾向于一种开放式、非暗示式的问法，减少应聘者从问题中得到相关信息的可能性，更有效考察应聘者与岗位模型的匹配度。
但相应地要求面试官具有更高的面试技巧，避免“真空”问题的出现。
所以一般而言，面试官应该注意STAR。
STAR是每个词的大写字母代表的一个英文单词，组成了四个角：Ｓ是Situation，就是情景。
Ｔ是Target，目标，你要干什么，当时你为了干什么。
人力资源能力素质模型行为事件访谈法实例剖析
从过去看未来——BEI(行为事件访谈法)实例剖析招聘XXxx-XX-XX XX:XX:XX 阅读XX1 评论0 字号：大中小订阅行为事件面试方法的主要目的是了解应聘人员的真实素质，通过其过去的行为预测其未来可能的表现。
行为事件面试方法的优势是传统的面试方法所不能比的。
这种面试方法是让应聘人员在指定的范围内描述出非常具体的工作事件，并以具体的问题进一步追问，从而了解应聘人员的真实情况。
1、行为事件面试的前提在应用行为事件面试方法时，首先要了解本企业是否已经建立了素质模型；如果没有建立，至少要清楚适合本企业的一些通用的素质要求。
否则就算是对行为事件面试方法比较熟悉，也仍难以从应聘人员所描述的行为事件中判断应聘人员的素质。
2、行为事件面试方法的优点与传统的招聘面谈相比，行为事件面试方法有以下优点：客观性：行为事件面试是面试人员基于己有的素质模型和各种素质的行为描述对应聘人员的回答做出分析和判断的过程，这大大提高了招聘面谈的客观性。
而在传统的招聘面谈中，面试人员心目中没有客观、统一的要求和标准，如果有也仅是代表个人的，具有很大的主观性。
针对性：在行为事件面试过程中，面试人员可根据该岗位的特点，要求应聘人员针对性地说出自己过去的工作事件，并且要描述这些工作事件是有效的还是无效的。
面试人员通过应聘人员陈述的事件预测他未来在该方面的行为表现，这便大大增加了招聘面谈的针对性。
传统的招聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，应聘者的许多报告只是泛泛而谈，面试人员对于其工作业绩的好坏不得而知。
准确性：行为事件面试方法关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。
而在传统招聘面谈中，应聘人员自己评价自己，如描述的优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等，这些方面并不能说明个人的实际行为表现。
真实性：在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰出一件事来。
胜任素质模型-行为性事件面试(BEI)培训实录
胜任素质模型－行为性事件面试（BEI）培训实录培训日程表11月16日，星期四早上8：30－12：30对素质的介绍·历史和目前实践·一般的和特别的素质以及核心的和功能素质·素质模型开发程序·制定一个好的素质框架的原则·对现在一些公司采纳的素质框架进行评价下午14：00－18：00行为事件面试和最初行为面试：细致的观察一个个人的工作·潜在的假设·“用杆钓鱼”还是“用网捕鱼”·指导原则/规则·具体的步骤·最初行为面试――第一部分晚上19：30－21：30编码：对素质的评分技术·指导原则/规则·编码练习和游戏11月17日，星期五早上8：30－12：30行为事件面试和最初行为事件面试：仔细的观察一个个人的工作·录像观察――证实·最初行为面试――第二部分下午14：00－18：00以素质为基础的人力资源系统·素质和甄选·素质和培训/发展·素质和人员接替/晋升·素质和绩效管理·素质和福利/奖金第一单元素质介绍：集成人力资源管理的框架计划目标行为性事件面试（BEI）培训的目标是将参加高质量行为性事件面试（BEI）所需要的技术介绍给计划参加者，该计划是实现行为性事件面试（BEI）鉴定过程的第一步，它旨在向参与者提供有关素质的基本原理以及它们如何支撑一个集成人力资源管理系统的知识。
黑/麦克伯（Hay/McBer）公司简介1. 黑管理顾问公司(Hay Management Consultants) 从1943年开始从事人力资源咨询2. 麦克伯公司(McBer and Company) 从1963年开始从事绩效改进和领导潜力开发咨询3. 黑/麦克伯公司(Hay/McBer) 从1990年两家公司开始联手奋进黑/麦克伯(Hay/McBer)公司把哈佛大学的心理学家大卫,麦克里兰德(David McClelland)的动机和素质理论与他们50年的人力资源咨询经验融合起来以支持组织的变革在麦克伯公司(McBer and Company) 和黑/麦克伯公司(Hay/McBer) 研究全世界各种组织的三十多年里,得出了以下结论:从人力资源的角度看,有四种重要的变量影响着一个组织的绩效。
01-STAR 面试方法
个人发展
1、职位晋升：内部：合伙人制，利润分成，能 者可以带队做一个事业部；或者到各区域或新 开公司做XX负责人；职级的晋升通道很明确， 每年有晋升的机会。外部：成为联营、或者甲 方的XX的负责人。（列举实际案例） 2、学习或成长空间：专业的团队，总部赋能， 学习及分享的团队氛围，帮助你提升自我，很 多从这边出去的销售，都能去甲骨文、SAP或 者腾讯等公司，而且非常受欢迎； 3、薪酬上：提成点高，如一个ERP项目少的 30-40W，甚至有些区域卖的100W，提成5%。 销冠一年 能做给900-1000W的单子甚至更多。
素质定义及行为表现
定义：说服或影响他人接受某一个观点，推动某一项目或者领导某一具体行为的能力
影响 力
• 清晰地解析相关的事实，呈现合理的准备充分的案例，运用直接 的证明如实际的数据，意见一致范围与利益等进行说服；
• 通过指出忧虑以及强调共同弄利益来说服他人，用案例或论据创 造出一个双赢的解决方案实现双方目标
• 学习的效率和质量：掌握新知识高效并应用在工作中，促成较大 的效能提升
• 善于提炼方法，举一反三
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素质定义及行为表现
定义：良好的沟通能力，能与陌生人快速建立信任；有较强的人际敏感度，敏锐分析客户 干系人之间的关系，平衡各方利益；
人际 交往 能力
• 善于倾听
• 微笑、以礼貌及多关心他入的态度打入人群
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练习（2）：下面的STAR存在什么问题？
提问：和其它团队配合过程中有时会出现分歧或观点不一致的情况，能举一个这样的例子吗？
模糊
作为一名测试人员，我和开发工程师一向配合紧密无间。有时我周围的同事和开发同学产生了工作分歧和矛盾，我一般都 会充当两方的沟通者，让大家充分理解彼此困难。有时候业务变革需要重构和改变双方的合作流程，我们两个团队都很痛 苦。但我们总是能克服所有的流程合作问题，保证新业务一切顺利运行。
素质模型行为面试题库——综合素质
定义：
关注内、外部客户需求，快速捕捉和理 解客户的需要，能设身处地为客户着 想，并采取行动以满足客户的需求。
行为指标：
1）在反复催促下被动响应服务，怠慢客户、推卸合理的服务要
求；
2）主动了解客户的服务需要，立即采取服务措施，但服务仅停 留在满足客户直接提出的、表面的需求；
3）能够理解客户深层次的、 真正的需求，并立即采取服务措施；
1在反复催促下被动响应服务怠慢客户推卸合理的服务要2主动了解客户的服务需要立即采取服务措施但服务仅停留在满足客户直接提出的表面的需求
素质模型与行为面试题库——综合素质
应聘者：面试官：
考察维度：追求卓越
定义：
有远大理想，渴望成功，通过给自己设 定新的、更咼、更多的目标，不断挑战 困难，通过达到优异的标准而获得满 足。对成就的不懈追求能始终给人予动 力，能驱使人长久地工作而不知疲倦， 并不失时机地使人奋起，迎接新的更富 挑战性的任务。
2）与群体中的其他人合作、交流，分享信息和知识；
3）尊重团队内其他成员的想法，表达出对他人的正面期待，用 正面的字眼谈论团队成员；
4）恳求团队内其他成员提供意见；帮助其他成员解决问题，无 保留地将自己的技能传授给他人，鼓励他人；
5）鼓励他人，促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛； 公开团队冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案。
问题（请在提问的问题打对勾）：
1、 在以往的工作经验当中，你是否有给你的部门提过很好的改进意见，并被采纳？（追问：现在结果如 何？）
2、为达到卓越的绩效，需要你付出巨大的努力，请讲一次你在这方面印象最深刻的经历。
3、请讲述你通过不厌其烦地持续改进某个工作流程的细节，以求得最优工作质量的实际经历。
行为性面试题目
行为性面试题目1. 介绍在面试过程中，行为性面试是常见的一种形式。
与传统的问答式面试不同，行为性面试更注重候选人过往的经验和行为举止，以此来推断其未来的表现和适应能力。
在本文中，我们将探讨一些常见的行为性面试题目，并提供了相应的参考答案，希望能帮助读者更好地准备面试。
以下是一些典型的行为性面试题目。
2. 团队合作2.1 描述一个你曾经参与过的团队合作项目。
你在其中的角色是什么？你做了什么贡献？如何解决困难？参考答案：在我的上一份实习工作中，我参与了一个市场推广团队的项目。
我担任团队的副经理，负责协调团队成员的工作，并向经理汇报项目进展。
在项目中，我负责制定推广计划，与市场部门协调推广活动，并与客户进行沟通。
遇到困难时，我会与团队成员密切合作，共同寻找解决方案，并确保项目按时完成。
2.2 描述一个你与团队成员发生冲突的情况。
你是如何解决这个问题的？参考答案：在我之前的一份工作中，我与一个团队成员在一个项目中出现了分歧。
我们对于如何分配工作和资源分配有不同的看法，导致了冲突的产生。
为了解决这个问题，我提议召开一个团队会议，让每个人都有机会发表意见并找到一个共同的解决方案。
通过沟通和妥协，我们最终达成了一致，并顺利完成了项目。
3. 管理能力3.1 描述一个你成功管理团队的经历。
你如何激励团队成员？你如何处理团队内部的问题？参考答案：我曾经在一家小型企业中担任项目经理的职位，负责领导一个由10人组成的团队。
为了激励团队成员，我采取了一些措施，例如设立奖励机制、定期召开进展会议、提供培训机会等。
当团队内部出现问题时，我会积极主动地与相关成员进行沟通，并启动相应的解决方案，以确保团队能够保持高效运转。
3.2 描述一个你在项目上遇到挑战的情况。
你是如何管理和解决这个挑战的？参考答案：在我之前的一份工作中，我负责管理一个复杂的项目，涉及跨部门合作和紧密的时间表。
在项目进行中，我们面临了供应链延迟、人员不足等挑战。
行为面试法
行为面试法
一个人的行为模式是相对稳定的，不会再较短 的时间内发生大的变化，特别是在遇到类似的情 景时，人的行为反应倾向于重复过去的方式。而 行为面试法就是用过去的行为来预测其未来的行 为，且非行为面试法可能受到候选人外在的，表 面的个人特点的影响，无法判断其找工作的能力 强还是做工作的能力强，因此行为面试法是更有 效的面试方法。
胜任力模型
胜任力模型是指出色地完成特定工作所需要的胜任特征的总 和。
行为面试法
胜任力
——行为面试的前提
胜任力模型开发方法
1、行为事件访谈法（BEI）
选取被 访者
实施行为 事件访谈
访谈பைடு நூலகம்音 整理
胜任特征 编码
数据处理
建立胜任 力模型
2、逻辑推导方法 编制工作 任务清单 专家研讨会 推导胜任力
行为面试法
过去预测未来
行为面试法
行为面试法的含义
行为面试法的优势 行为面试法的实施
行为面试法
行为面试法主要依据候选人对其过去实际行为的 描述来评价其胜任力，而不受如学历、年龄、性别、 外貌等方面的影响。行为面试又称为行为描述面试， 属于结构化面试的一种。
什么是行为面试法？
例如： 情景面试：假如你是一个公司的经理，你打算如 何变革来调动大家的积极性？ 行为面试：请谈谈近年来亲自发动的一次影响比 较大的变革。
行为面试法
行为面试法的实施
1. 行为面试法的前提
2. 行为面试法的题目设计 3. 行为面试法的主持 4. 行为面试法的评分方法
胜任力
——行政面试法的前提
行为面试法
胜任力
——行为面试的前提
胜任力
在工作中，有绩效表现优秀者，也有平平者，把二者区分开 来的个人特征就是胜任力。
过去预测未来—行为面试法
职业发展情况
• 在各阶段工作时间：
太长不太短 • 行业及与业工作时间 的连贯性
业绩点
• 有哪些信息表明应聘
者具备相应能力，是 提供一般的描述还是 量化、具体的信息。 无工作绊历者，主要 关注其能力体现的事 件。
疑惑点
• 丌清楚戒有意回避的
问题如 在过去3年的文秘工作中，你 觉得自己做的最出色的一件事 是什举？
定义：通过对应聘者实际工作事例戒参不活动的询问和挖
掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。
目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作
绊验不工作能力，以及相关的分枂问题、处理问题的综合能 力。据此判定不目标岗位要求的匹配度。
500强看重的能力素质
平凡不美 ©© 平凡不美
“
一个人要想在工作上有出色的表现，首要的是具有强烈的想做 好工作的愿望（动力特征），其次是要有不他人一起合作共事 的能力（情感智力特征），以及还要具有很强的分枂问题能力 （认知能力特征）
”
—HR
© 平凡不美 平凡不美 ©© 平凡不美
二 胜仸力模型
2-1. 胜仸力
面试时我们要哪一种人？
找工作能力强
找工作的能力 镇静自信 和蔼可亲 収音清晰 外表阳光 性格外向
平凡不美 ©© 平凡不美
VS做工作能力强
做工作的能力 主动积枀 善亍合作 达成目标的能力 业务能力 悟性
表1-1 找工作和做工作所需能力的差异
平凡不美 ©© 平凡不美
一 行为面试法
1-3.行为面试与情景面试
对策：面对考官的穷追猛打，首先要的是镇定，能够自圆其 说，清晰的思路和严谨的逡辑，当然这都是基亍真材实干的 素质
基于素质模型的结构化行为面试
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出 了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模 型”，就是将人员个体素质的不同表现表式 划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰 山以下部分”。
“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能， 是外在表现，是容易了解与测量的部分，相 对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
为什么这是个问题? 解决方法/其它提问方式 Why is this a problem? Solution/alternatives
浪费时间Wastes time
“我们可以回到你刚才说 的……么？”“Could we go back to your earlier point on…ห้องสมุดไป่ตู้”
用现在时提问Ask questions in the present tense
问无关的信息 Asking for irrelevant information
“你通常怎么做？”“How do you usually approach that?”
没有对笼统回 答进行追问 Failure to probe generalities 没有追问“我 们”Failure to probe “we”
示例
Example
“你为那个会议做了什么计划 么？”“Did you do any planning for that meeting？”
为什么这是个问题?
种行为或胜任力 z 面试官通过追问了解每个事例的更多细节并对相应问题进行澄清 z 被面试者可能知道哪些行为正在被评估 z 对每个人使用相同的问题 z 由受过训练的面试者进行
z 基于明确的、对工作成功至关重要的行为 z 涉及真实而非假设的情境
结构化行为面试
行为面试法
四种典型的假行为事例
• 不完整的叙述 • 含糊的叙述
– 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 –经常、有时、常常等
• 个人主观看法
– 应征者个人的信念、判断或观点
• 理论性或不切实际的叙述
– 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 –应该、我会、我想、愿意、将、可能等
关键之二 阐述完整
S T A R
A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两 码事 ——即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 在表现的看法和观念。 （事实是一回事，关于 事实的观念是另一回事）
了解他对特定行为所采取的行为模 式，并将其行为模式与空缺岗位所 期望的行为模式进行比较分析。
素质/行为面试法
左小龙 Xiaolongzuo@
素质/行为面试
• • • • • • 什么是素质？ 素质/行为面试的前提假设 行为面试的优势 使用方法：面试官的角色定位 假的行为及其克服方法 练习
“我们所能做的一切就是把赌注押在我们 所挑选的人的身上”。 ——杰克 ·韦尔奇
素质/行为面试法技巧2
• 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思 想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予 以说明。
• 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应 聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的 看法或行为。 • 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决 定的？”或“您当时是怎么想的？”
行为面试法
行为面试法目录[隐藏]行为面试法的基本步骤行为面试法的形式行为面试法分析行为面试法（Behavioural Based Interview,BBI）行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。
行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。
行为面试法是通过一系列问题如“这件事情发生在什么时候？”“您当时是怎样思考的？”“为此您采取了什么措施来解决这个问题？”等等，收集考生在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。
基于考生对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。
通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人素质即资质，也就是我们经常说到的冰山模型中水面以下的那部分素质。
行为面试法可以较全面、深入地了解考生，从而获得一般面试方式难以达到的效果。
因而这种方式也就越来越多地被商学院面试人员所应用。
[编辑本段]行为面试法的基本步骤行为面试法的基本步骤如下：介绍和解释。
这个步骤一般不需要很长的时间，3分钟左右即可，但这个过程却是不容忽略的，其目的是与考生建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。
简要描述自己的工作与职责。
所问的问题可以包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”，或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”，或“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”等等。
如果考生在归纳主要职责上有困难，面试人员则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。
从这个步骤开始，考生就是主要的叙述者。
面试官在这一步骤的主要收获是除了弄清对方的工作职责外，更为主要的是要从考生提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口。
FBEI面试法
有效表达：准确理解和把握他 人信息。 良好互动：根据他人的风格特 点和环境情况，及时调整自己 的沟通方式与策略。
。。。
行为面试法｜03
第三步 发问结合追问 获取真实信息
先问被访者基本信息
没有回应
导入性问题 事例（s、t）
追问行动 说出行动 a 不能说出行动
追问行动
完整讲出 STAR
追问结果 r 说出结果 不能说出
1、一个月读几本书？那些书？ 2、井盖为什么是圆的？
以团队一分子的身份， 与团队成员通力合作， 互补互助
合作意愿:主动融入团队，与成 员合作。 贡献价值：扮演好自己的角色， 发挥自己最大的作用。
1、你是怎么样融入新的团队的？ 2、在团队中你做的事情？
与他人进行主动沟通， 清晰传递信息、及时 互动与反馈
又是因为什么。
02 行为面试法的优点
行为面试法｜02
行为面试法｜02
01 聚焦应聘人员过去发生的具体行为，对其素质情况准确性较高 02 要求应聘人员讲出自身在过去的行为，具有较强的针对性 03 面试官的追问依据应聘人员的过去行为，真实性较强
03 如何用行为面试法
行为面试法｜03
第一步 建立素质模型 明确评估标准 第二步 建立面试题库 做好准备工作 第三步 发问结合追问 获取真实信息
行为面试法｜01
S. 了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面
了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状 况、行业的特点有关。
T.了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这
行为面试法｜03
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✓ 如：软件编程人员对 于软件领域的专门知
外在的识东；西外－科比医较生容易对把人握体 神经及肌肉的专业知 识
▪ 社会角色和价值观 (Social Role and 他们的价值 观，即他们认为什么是重要的什么是不 重要的。
▪ 0、缺乏满足客户需求的愿 望和态度。对他人漠不关心， 不愿意为他人提供帮助或对 他人提出的问题觉得厌烦。
素质模型与行为面试(1)
招揽人才的决定
§ 有两种情况需要做出招聘的决策：
✓有人调离或者离职 ✓工作量增加，需要增添人手
§ 在决定招聘人员前，你需要确定：
✓是否真的需要招聘人员 ✓是否无法把离职人员的责任分摊给现有员工 ✓是否公司内没有别的员工可供提升或者培训
达到要求
公司内有人离职，一般会倾向找一个跟以前 一样的员工来添补空缺，但这是错误的。
工依据作
素质模型与行为面试(1)
第二节：面试流程与面试职责分 工
本节纲要 §什么样的流程是有效的 §面试人员的职责分工
素质模型与行为面试(1)
第二节：面试流程与分工
以下三个问题请大家讨论
▪ 面试环节有哪些 ▪ 我自己所在的公司的面试流程是什
么 ▪ 什么样的面试流程是高效和有用的？
好的工作流程能提高工作效率，流程影响各自的责任和分工
很难测量与比较(潜能)
动机 小王试图表现得更出色 个性 小王很外向而且是一个 团队的成员
社会角色 小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求
自我形象 小王认为自己应该对这个团队很有贡献
可观察到的行为(素质)
性向 小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力
素质模型与行为面试(1)
素质的层级
§ 技能：指一个人将事情 做好所掌握的东西。是 执行有形或无形任务的 能力 如：掌握机械制图的 能力；牙医填补病人 牙齿而不伤及神经的 能力
素质模型与行为面试(1)
认识你的需要
在进行招聘前，你是否清楚以下几个问 题
▪ 空缺职位的各种要素 ▪ 空缺职位需要具备的任职条件 ▪ 空缺职位的主要工作任务 ▪ 空缺职位的职责范围 ▪ 空缺职位的汇报关系
这也是面试前需要准备的工作
素质模型与行为面试(1)
职位说明书的内容
职位名 职位等 职位编
称
级
内隐的
难于评价 与培养
自我概念 技能
易于评价 与培养
被发掘和发展的难易
冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征， 从上到下的深度不同，表示被挖掘与感知的难易程 度不同。向下越深，越不容易被挖掘与感知。冰山 水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易 被感知。
举例:
行为 小王能很好地工作而且能 与别人很好地沟通交流
内在的东西－较难于把握与改变
素质模型与行为面试(1)
招揽人才的条件
请大家讨论，我们公司需要什么素质的人员 思考三个问题：
1、我们公司需要什么样的人 2、我们部门需要什么样的人 3、我所在的这个职位，需要什么条件
的人
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选 择一下，哪些是公司最为通用的五个素质
素质模型与行为面试(1)
号
所属最 工作地 小部门 点
所属最 职位族 大部门
职位目的
制定者 审核者
该职位所属单元在整个部门的 角色，及该职位在所属单元的 角色
职位规模及汇报关系
2 13
4
任职要求： 最低学历 专业要求 年龄范围
工作经验及要求 必备的知识和技能 素质要求 特殊要求
责任与贡献
重要 工作 责任与 性 模块 贡献
衡量 标准
▪ 自我形象 (Self-Image):自我形象表现 了人们是如何看待自己的。
▪ 个性特点 (Trait): 个性特点又可称为 特质，是人们持久的生理、认知和心理 的特点。
▪ 动机 (Motive)：动机是人们在内心深处 反复出现的一种牵挂， 也是对某种事物 持续渴望，并被这种牵挂与渴望驱动、 指导并选择着行为。
质
支持性素质
团队合作 沟通能力 关系建立 诚实正直
坚韧性
结果
完成任务 工作业绩
素质模型与行为面试(1)
素质模型理解－客户导向
定义描述
分级描述
§ 具有帮助和服务客户、满足 客户需求的愿望。
§ 具有客户服务导向的人关注 客户对服务的满意度，集中 精力发现客户需要并给予满 足。
§ 首先了解他人的需求，而不 是对他人想法、感觉或行为 的一般性了解，然后接着再 进行帮助或服务他人。
素质模型与行为面试(1)
2020/11/30
素质模型与行为面试(1)
培训大纲
第一节：招揽人才的重要性 第二节：公司面试流程与面试分工 第三节：素质介绍与素质模型理解与分析 第四节：行为面试方法介绍 第五节：面试过程中的技巧 第六节：常见问题讨论
素质模型与行为面试(1)
第一节：招揽人才
本节纲要 ▪ 招揽人才的重要性 ▪ 招揽人才的决定 ▪ 认识你的需要
素质模型与行为面试(1)
面试人员职责分工
（根据已经讨论的面试流程讨论） 以下人员在面试流程中各自承担什么责任？
✓人力资源部面试人员 ✓业务骨干 ✓部门经理
素质模型与行为面试(1)
第三节：素质介绍与素质模型理解
本节纲要： ▪ 素质概论 ▪ 素质特点 ▪ 常用素质模型理解 ▪ 素质模型案例讨论与分
析
一些常见的素质模型
§ 学习能力 § 团队合作 § 主动性 § 思维能力 § 坚韧性 § 成就导向
▪ 沟通能力 ▪ 客户导向 ▪ 关系建立 ▪ 培养人才 ▪ 影响力 ▪ 诚实正直
素质模型与行为面试(1)
素质模型与工作业绩
动 力 性 素 质
成就导向 主动性
培养人才 影响力
认
知
思维能力
性
学习能力
素
客户导向
素质模型与行为面试(1)
素质的特点
§ 素质的目标是工作绩效 § 素质是能区分绩效水平的个性
特征 § 素质与特定的工作岗位和组织
环境相联，即不同的岗位和不 同的组织环境对素质有不同的 要求
素质模型与行为面试(1)
冰山模型
知识
可见的
知识 技能
外显的
社会角色
深藏的
社会角色 自我概念
特质 动机
冰山模型
特质 动机
素质模型与行为面试(1)
招揽人才的重要性
§ 招聘工作是人力资源管理活动中的重要开端 § 挑选新员工是一项至为重要的决定 § 错误的选择，将会使你及其他员工蒙受损失 § 错误的决定还会造成
………… 大家一起来思考
选人是招聘的源头，是最为关键的一步，只有人选得好，育 人才会容易，用人也会得心应手，留人也就变得更为方便