目标制定与分解培训

促进销售的 •加强新
拓展
客户拓
•、、、
展，3
个/月
•、、、
•市场报告 提交及时性 （季后10天 内）
•加大适 销对路 新产品 开发， 年开发 规模生 产的新 产品8 个
•、、、
•加强技 •缩短采 •加强生 术培训， 购周期， 产计划 季培训 五大材 管理， 工人、 料从20 订单如 维修工 天降到 期交货 各1次 10天， 率从 •、、、 加快存 80%提
量指标
3、对可衡量 指标进行分 析，提炼岗
位KPI
第2步、分析职责产出/顾客/要求及可衡 量指标
职责
权重 顾客 产出
顾客要求
招聘实施：根据
招聘制度与流程，
1、用
多：足额
按计划组织实施 招聘工作，确保 在预算内及时完 成招聘任务。
20%
人部门 2、上
1、新 员工
快：及时 好：人岗匹配
司
省：招聘成本低
•但同一个“可衡量指标”可能“衡量” 多个要求
1、已从战略及重点工作出发提炼了考核指标
序筛 号选
1C
战略或重 点工作主
题
构建良好 的企业文 化
战略 判断
战略
顾客
1、员 工
产出
1、企业文 化手册 2、员工满 意度
做强、做
1、利润
2
A
精主业 （先从做 强——强
战略
1、股 东
2、销售收 入 3、市场份
大思考）
第3年 3.5 0.7 5.1 3.1 1.2 0.8 0.6 1.8 0.5 0.3 1.2 0.1 0.5 19.4
第4年 3.6 0.8 5.6 3.8 1.2 0.9 0.8 1.6 0.5 0.3 1.2 0.2 0.8 21.3
额
2
A
做强、做 精主业 （本点从 战略 做精—— 效率思考）
1、股 东
1、人力效 率 2、资产效 率
指标提炼 顾客要求
考核指标
备注
1、快：按时制定，好：得 1、企业文化手册制定的及时
到总裁认可通过
性
2、好：满意度提高
2、员工满意度
1、多：与08年持平，快： 1-1、利润计划达成率
计划进度达成，好：净资 1-2、净资产收益率
产收益率高，省：费用率 1-3、成本费用率
低
2-1、销售计划达成率
2、多：3亿元，快：计划 2-2、A类客户销售占比
进度达成，好：A类客户、 2-3、新客户销售占比
新客户增加，省：销售费 2-4、销售费用率
用率低
3-1、市场份额增长率
3、多：市场份额提高，快： 3-2、市场开拓计划达成率
如计划进度达成，好：目 3-3、目标市场销售计划达成
人均产值
人力资本效率
资金周转率 资产周转率
存货周转率
指标在公司及各管理系统分解时，部分指标可能在公司及某管理系统同时需要承担
2009年重 点指标
3、公司级及各管理系统考核指标筛选出09年重 点指标
公司级
营销系统
员工满意度
利润计划达成 率 净资产收益率 成本费用率 销售计划达成 率 市场份额增长 率
货周转 高到
•、、、 90% •、、、
•加强巡 检，降 低返工 率10%
•、、、
•加强人 •控制不 •盘活闲 员培训， 合理费 置资产，
提高人 用支出， 增加年
员素质， 确保费 收益10
人力资 用预算 万元
本效率 不超支 •、、、、
提高
•、、、
20%
•、、、
•上一级完成目标的策略/计划是下一级的指标及目标值来源 •通过职能别策略分析可分解、明确下一级考核指标及目标值
• 4、明确指标的主 要负责部门
• 5、逐层分解，逐 层落实
•策略： 1、正面方法 2、问题点、原因 •展开思路： 1、公式 2、流程 3、原因 4、职能
流程分解：交货流程分析
交货
流程
及
时
/
合 格
计划 评审
计划 下单
采购 下单
采购 跟进
物料 到货
入仓 请验
材料 检验
材料 释放
计划 排产
生产 发料
组织 生产
过程 检验
成品 检验
成品 入仓
发货
/ / /
及 及 及 按 及 及 及 及及 及 时 时 时 时 时 时 时 时时 时
及 及及 及 时 时时 时
/
/ /
/
/
/
/
/
准准准
准
确确确
确
准
准准
准 准准 准
确
确确
确 确确 确
设备
管理
/
故 障 少
处 理 及 时
流程分解：如期交货率
如期 交货率
•黄总 •莫总监 •杨总监 •王总监
制造费用 工资 福利 间接劳务 临时工工资 办公用品 维修部件和工具 公用事业费 折旧费 征税 保险 厂房租金 设备租赁 杂项 总计
占销售收入的百分比
最低值分析
本年目标值确定
第1年 3.5 0.6 3.7 2.2 1.2 0.9 0.6 1.2 0.5 0.2 1.4 0.1 0.5 16.6
第2年 3.2 0.4 4.1 3.2 1.4 1.2 0.8 2.5 0.7 0.2 1.1 0.2 0.3 19.3
人均创利 人均产值 人均销售收入 人力资本效率 存货周转率
销售计划达成 率 A类客户销售 占比 新客户销售占 比 销售费用率 市场份额增长 率 市场开拓计划 达成率 目标市场销售 计划达成率 市场费用预算 差异率
人均销售收入
指标在公司及各系统首次筛选
技术投资 生产采购系 行政后勤系
系统
统
统
企业文化手 册制定的及 时性 员工满意度
课程进程
•目标如何制定 •目标如何分解 •历史数据如何收集
绩效目标分解
目标分解
指标分解
指标目标值 分解
目标——指标如何分解
指标分解
直接落实
直接分解 价值树分解
公式展开
流程展开
原因展开
职能展开
价值树分解法
• 1、理解一级目标
• 2、思考完成一级 目标的关键策略
• 3、找出衡量关键 策略成功的指标
目标——指标目标值分解/确定
指标 目标值
行业标杆法 历史比较法
百度文库
资源变化 调整法
数据模型 分析法
申报平衡法 申报调整法
行业标杆法
行业/企业
08年增长 率
09年预计 增长率
行业
20%
20%
本企业
20%
？
A企业
30%
35%
B企业
5%
6%
C企业
10%
15%
历史比较法：某企业确定成本改善 及目标的比率分析法示例
人均产值
人力资本效 率
财务系统
成本费用率
资金周转率 资产周转率
计划物控系 统
存货周转率
指标提炼及分解其他步骤
4、公司级指标分解到各管理系统 5、新分解的指标与原从战略、重点工作提炼
的指标相互印证、补充，最后确定各管理 系统的考核指标 6、建立公司到各管理系统的指标系统图 7、各管理系统的指标进一步根据职能定位分 解到属下各部门、各岗位 8、建立管理系统到各部门、岗位的指标系统 图
可衡量指标
1、招聘到位率 2、招聘及时率 3、试用转正率 4、人均招聘成本
顾客要求： •多、快、好、省 •数量、时间、质量、成本 可衡量指标： •正面指标/反面指标 •相对指标/绝对指标 •量化！量化
•顾客要求为对“产出”的要求，全部 从“多快好省”思考，但聚焦核心要 求
•所有“顾客要求”一定在“可衡量指 标”中找到对应
这是个 很综合、 很核心、 涵盖内 容很广 的战略 主题。
仅从 强—— 强大， 精—— 效率两 个方面 思考
2、考核指标进一步在公司级及各管理系统分解
公司级 员工满意度
营销系统
指标在公司及各系统首次筛选
技术投资系 统
生产采购系 统
行政后勤系统
企业文化手册 制定的及时性 员工满意度
财务系统
计划物控系统
标市场有突破，省：市场 率
费用没超预算
3-4、市场费用预算差异率
1-1、人均创利
1-2、人均产值
1、多：人均创利、人均产 1-3、人均销售收入
值、人均收入增加
1-4、人力资本效率
2、多：资产收益率高，快： 2-1、资产收益率
资产、存货、资金周转快 2-2、存货周转率
2-3、资金周转率
2-4、资产周转率
生产计 划部
质量管 理部
仓管部 仓管部 仓管部
资讯科 技部
公式分解：设备总合效率
设备总合 效率
时间 稼动率
性能 稼动率
良品率
稼动时间
非正常 停机时间
负荷时间
计划保养 时间
速度 稼动率
工程部
实质 稼动率
生产部
产品 合格率
生产部
设备故 障时间
设备维修 不及时次数
工程部
因操作不当 停机时间
生产部
设备原因 停机时间
业绩指标
KPI
•年度分派任务
计划任务
GS
•核心职责要求
业绩指标 计划任务
•阶段工作计划
计划任务
考核指标量化技术
1、量化即数量化、可 衡量
量化维度
2、量化可从“多、快、 数量 好、省”，即“数量、
时间、质量、成本”
四个方面思考
时间
3、先思考正面指标，
不好衡量找反面指标
4、先思考相对值指标， 质量
不好衡量找绝对值指 标
目标制定与分解
培训讲义
课程进程
•目标如何制定 •目标如何分解 •历史数据如何收集
公司绩效管理的8大步骤
绩效 面谈
目标 结果
策略
计划
（ 辅 导 ）
执行
（ 过程控制 ）
怎样区分“目标、目的、标准”
提高客户满意度 速度为100件/天
客户满意度从80分提高到90分 月生产低于100件/天不得超过2天
• 目标是明确的、可衡量的努力方向
利润计划达成率 净资产收益率 成本费用率 销售计划达成率 市场份额增长率
销售计划达成率 A类客户销售占 比 新客户销售占比 销售费用率 市场份额增长率 市场开拓计划达 成率 目标市场销售计 划达成率 市场费用预算差 异率
成本费用率
人均创利 人均产值 人均销售收入 人力资本效率 存货周转率
人均销售收入
工程部
品种转换 时间
生产部
人员配置 到位率
人力资源 部
保养计划 达成率
工程部
设备保养 总时间
工程部
职能分解
绩效 必保 目标 目标
市场
销售
研发
职能别需采购的策略及计划
技术
采购
生产
品质
人力资 源
财务
行政后 勤
净资 产收 益率
20%
指标提炼
•每季度前 •加强大
10日提供市 客户拜
场分析报告 访，2
及销售策略， 次/月
谁在、、、时间内完 成、、、工作，达 到、、、标准/要求
实践中怎样理解“好目标的SMART原则”
S——明确具体的(Specific) M——可衡量的(Measurable) A——可接受的(Acceptable) R——现实可行的(Realistic)
T—— 有 时 间 限 制 的 (Timetable)
•计划 •采购 及•评时审率•市及下场时单计率划及•下采时单购率
调整率 调整率
•采购 到货 •供应 及时率商送货一
•到货 次合 不符 格率
批次
进口 申报 及时 率
物料 入仓 及时率 物料 报检 及时率
•材料 检验 及时率 •材料 误判率
•排产计 划下达 及时率 •排产计 划调整
率
发料错 误次数
••划生产格率达产品率成计合••验时生检判不次产验率及数检误•备主•时维 不设故要间修 及备障设发时发误货次货次不数错数及及•报出时关口率 时次数
• 没有“明确、可衡量”的努力方向，只 能说是“目的”或“策略”
• 没有方向的明确、可衡量要求，只能说 是“工作标准”。“工作标准+方向”为 一个新的目标
目标的两种表现形式
目标形式
指标式目标
•销售收入1亿元
指标+目标值
计划式目标
•销售部5月20日前完成“六一 促销卖场”的布置，达到通 知附件所要求的标准
成本
子维度 绝对数量 相对数量 按时/及时
速度 合格 满意 绝对成本 相对成本
示例 销售额 人均销售额 生产计划达成率 制造周期 产品合格率 客户满意度 销售费用预算差异率 人均招聘成本
职责分析法提炼KPI三步曲
1、熟悉并理 解岗位职责 定位及具体
职责
2、分析职责 的顾客/产出 及需求，从 而提出可衡
•资金周 转率
•不及时 付款的 次数
生产 计划 部
生 生产 采购 采购 进出 仓管 质量 生产 仓管
产 计划 部/质 部 口 部 管理 计划 部
计 部 量管
部
部
划
理部
生产 质量 部/质 管理 量管 部 理部
工程 仓管 进出 部部口
部
／ 市
人员配置到位率／系统不稳定次数/运行不准确次数
场
人力资源部／IT部
次数
供应商 供应延误
次数
物料差错 不合格
次数
仓库报检 检验/释放 物料配送
不及时 不及时 不及时
次数
次数
次数
进口报关 不及时 次数
ERP数据 不准
物料超耗 率
错误操 作次数
生产计 生产计
划部
划部
生产计 划部/采
购部
物料差错 物料不 次数 合格次数
仓管部
质量管 理部
仓管部 进出口 部
生产部 生产部
帐物卡不 入账不及 入账差 系统运算 相符次数 时次数 错次数 错误次数
谁、什么事 数、时间 职责、可控、认可
跳一跳够得着、跳一 跳才够得着
时间限期/分解为阶段 目标
绩效考核的重点
期望什么，考核什么
期望什么，告诉什么，检查什么， 考核什么，奖励什么
•结果期望： 1、股东的期望/上级分派的任务 2、部门/岗位核心职责要求 •过程期望： 1、部门/岗位阶段工作计划
考核内容对应的考核指标
部
问题原因分解：断料原因分析
断料原因
计划错漏 采购下单 供应商 物料差错 仓库报检 检验/释放 物料配送 进口报关 ERP数据 车间损耗
/延误 错漏/延误 供应延误 不合格 不及时 不及时 不及时 不及时
不准
过大
入帐错误
系统运算 错误
问题原因分解：断料次数
断料次数
计划错漏 /延误次数
采购下单 错漏/延误