组织结构与业务流程
医院组织结构及常见业务流程
医院组织结构及常见业务流程医院是一个庞大的组织机构，通常包括行政管理部门、临床科室、中心实验室、药房、医疗设备维修部门等。
一、行政管理部门：行政管理部门负责医院的整体管理工作，包括人事管理、财务管理、后勤保障、信息管理等，具体职能如下：1.人事管理：负责医院职工的招聘、培训、晋升、薪酬等工作。
2.财务管理：负责医院的财务收支、会计核算、财务分析等工作。
3.后勤保障：负责医院的设备采购、维修保养、供应管理等工作。
4.信息管理：负责医院的信息化建设、电子病历管理、数据统计分析等工作。
二、临床科室：临床科室是医院的核心部门，主要负责疾病的诊断和治疗，常见的临床科室包括：1.内科：负责处理内科疾病，如呼吸系统疾病、消化系统疾病、循环系统疾病等。
2.外科：负责处理外科疾病，如骨科疾病、普通外科疾病、心脏外科疾病等。
3.妇产科：负责处理妇科和产科疾病，如妇科炎症、妇科肿瘤、妊娠等。
4.儿科：负责处理儿科疾病，如小儿感冒、小儿腹泻、小儿心脏病等。
5.眼科、耳鼻喉科、口腔科等：负责处理相应的眼科、耳鼻喉科和口腔科疾病。
6.急诊科：负责处理急诊病人，包括急性疾病、外伤等。
三、中心实验室：中心实验室是医院的重要支撑部门，负责各种检验项目的分析和检测，主要包括以下职能：1.临床化验：进行血液化验、尿液化验、病原微生物检测等。
2.影像科：进行超声、X线、CT、MRI等影像学检查。
3.病理科：进行组织切片检查，帮助医生进行疾病诊断。
四、药房：药房是医院的药品供应部门，主要负责药品的采购、储存、配药和发放，确保临床科室的用药需求得到满足。
1.药源采购：负责与药品供应商进行合作，确保药品的供应和质量。
2.药品储存：负责药品的分类、储存、保管和过期药品的处理。
3.配药发放：根据医生开具的处方，负责药品的配制和发放。
五、医疗设备维修部门：医疗设备维修部门是医院的技术支持部门，主要负责医疗设备的检修、维护和保养，以确保设备的正常运转和安全使用。
业务流程与组织结构优化方案
组织相关培训，提高员工对优化措施的认识和认同，确保优化措施落地生根。
4.加强监督与评估
建立监督与评估机制，定期对优化工作的实施效果进行评估，确保优化目标的实现。
七、总结
本方案旨在通过对业务流程与组织结构的优化，提升企业运营效率，增强企业核心竞争力。在实施过程中，需注重人性化管理，充分调动员工的积极性和创造力，确保优化措施的有效落地。同时，要不断总结经验，持续改进，为企业的发展奠定坚实基础。
2.组织结构优化实施步骤
（1）成立专项小组，负责组织结构优化的具体实施。
（2）开展现状调研，分析组织结构中存在的问题。
（3）制定组织结构优化方案，并组织专家评审。
（4）根据优化方案，调整部门设置、职责划分及人员配置。
（5）建立人才引进与培养机制，提升团队素质。
七、保障措施
1.组织保障
成立优化工作领导小组，统筹协调各方资源，为优化工作提供组织保障。
2.制度保障
制定相关管理制度，确保优化措施得以有效实施。
3.人员保障
加强培训与宣传，提高员工对优化措施的认识和认同，确保优化工作顺利推进。
4.监督评估
建立监督评估机制，对优化措施的实施效果进行定期评估，及时发现问题并改进。
八、总结
本方案针对企业业务流程与组织结构中存在的问题，提出了一系列切实可行的优化措施。在实施过程中，需注重人性化管理和团队协作，确保优化措施的有效落地。同时，企业应持续关注市场动态，不断调整和优化业务流程与组织结构，为企业的长远发展奠定坚实基础。
业务流程与组织结构优化方案
第1篇
业务流程与组织结构优化方案
一、引言
随着市场经济的发展，企业面临的竞争压力不断加大，优化业务流程与组织结构，提高企业运营效率，成为企业持续发展的关键因素。本方案旨在通过对现有业务流程与组织结构的分析，提出切实可行的优化措施，助力企业提升核心竞争力。
医院的组织结构和业务流程
医院的组织结构和业务流程医院是一个庞大的组织，拥有复杂的组织结构和繁琐的业务流程。
下面将详细介绍医院的组织结构和业务流程。
一、医院的组织结构1.领导层：医院的最高领导者通常是院长，其下设有副院长、行政部门负责人等职位。
他们负责制定医院的发展战略和决策。
2.临床科室：临床科室是医院的核心部门，包括内科、外科、妇产科、儿科等。
每个科室都有一个科主任负责，并且根据需求可以设立副主任、住院医师、护士等职务。
3.医疗质量管理部门：医院为了提高医疗质量和服务水平，通常设立医疗质量管理部门。
该部门负责医院的医疗质量评审、监测和改进。
通常包括质量管理科、感染控制科等。
4.资源管理部门：医院需要合理管理和利用各种资源，包括人力资源、药品、器械、设备等。
通常设有人力资源部、采购部、设备管理部等。
5.医务科：医务科主要负责医生和护士的管理，包括医生聘任、考核、晋升等。
通常设有医务科长和医务秘书等职务。
6.各类委员会：医院为了加强管理和决策，通常设立各类委员会，比如临床研究委员会、医学伦理委员会、护理委员会等。
二、医院的业务流程医院的业务流程非常复杂，涵盖了从病人接待、诊断治疗、药物配送、病历管理等各个方面。
1.病人接待：医院通常设立门诊部门，负责接待病人。
接待员会询问病人的基本信息，登记挂号，然后领取就诊卡。
2.医生接诊：病人挂号完成后，会去相应的科室等待医生接诊。
医生会根据病人的症状、检查结果等进行诊断并制定治疗方案。
3.检查治疗：医院内通常设有各种检查科室，包括放射科、实验室等。
医生会根据需要开具相应的检查单，病人可以到对应科室进行检查。
4.药物配送：医生开具的药品处方会送到药房，药师根据处方进行药物配制。
配制完成后，病人可以到药房领取药品。
5.病历管理：医院会建立电子病历系统，医生会将诊断结果、治疗方案等记录进病历。
病历管理部门会负责电子病历的整理和归档。
6.护理服务：病人住院后，会有护士负责护理工作，包括输液、观察病情变化、提供康复训练等。
组织架构与业务流程
组织架构是组织运行的基础，它 为组织的稳定、协调和高效运作 提供了保障。
组织架构的类型
01
02
03
04
直线型组织架构
组织内部从上到下实行垂直领 导，各级领导具有绝对的权力
，决策迅速。
职能型组织架构
按照专业分工设立职能部门， 各部门在其业务范围内有权直
接下级，实行垂直领导。
矩阵型组织架构
结合直线型和职能型的特点， 在直线职能的基础上，增加项
组织架构与业务流程的关联性
组织架构与业务流程关系：组织架构是企业内部各个部门和职位的职责、权力、相互关系的安排，它决定了企业如何执行和 协调业务流程。
一个合理的组织架构能够确保业务流程的高效运行，提高企业的运营效率和竞争力。组织架构的设计需要充分考虑业务流程 的需求，确保各部门之间的协调和合作，以实现企业的战略目标。同时，业务流程的优化也需要相应调整组织架构，以适应 市场变化和企业发展的需要。
推动新的组织架构方案的 实施，包括人员调动、资 源整合、流程改进等。
对新的组织架构进行调整 效果评估，根据评估结果 进行必要的调整和改进。
04
业务流程的优化与再造
业务流程优化的目标
提高效率
通过简化流程、减少冗余步骤 和优化工作流程，提高整体业
务处理的效率。
降低成本
通过减少不必要的环节和资源 浪费，降低运营成本和资源消 耗。
组织架构调整的方法
扁平化管理
减少组织层级，加强横向 沟通，提高决策效率和响 应速度。
专业化分工
根据业务领域和专业特长 对组织进行细分，提高专 业化水平和运营效率。
矩阵式结构
通过项目组和职能部门相 结合的方式，实现资源共 享和协同工作，增强组织 适应性。
医院组织结构及常见业务流程
病人就诊路线 1、病人进院，排队挂号 2、病人凭挂号单入科就诊 3、医生要求作检查或检验等，医生开出申请单，病人凭申请单去收费处划价、缴费 4、病人凭收据及申请单到相应科室作检查或检验 5、结果出来后，病人凭结果单询诊，（医生针对病人病情，有可能开具进一步的检查/检验申请单，即重复第3、4步），医生针对诊查所知的情况，制订治疗方案，开具处方及治疗单 6、病人持处方到药房划价，持治疗单到划价处划价 7、病人凭处方、治疗单，到收费处缴药品（治疗）费 8、凭收据病人到药房取药（治疗室治疗） 9、离院
传统系统模式——门诊部份
入院处
记帐处
临床科室
2
收费处
3
医技科室
4
5
7
治疗
药 房
6
8
9
挂号室
1
药房
图例 病人就诊路线及步骤 门诊转住院 功能科室
1
医院手工业务流程——住院部分
病人就诊路线 1、入院登记、交预交款 2、护士站登记，安排床位 3、进入病房，接受治疗 4、5、检查、检验、治疗、手术等 6、返回病房 7、结帐 8、治愈出院 护士护理路线 1、常规护理、测体温、送药等 2、回护士站，做记录 3、获取医嘱 4、转抄医嘱 5、根据服药单、治疗单、检查检验单、手术申请单等去记帐处记帐 6-7-8、取药、护送病人去检查检验、治疗、手术 9、回到护士站
门诊
人事科
人员信息 （人流）
某医院
Байду номын сангаас
行政后勤
财务科
药剂科
药房
临床部门
挂号室 收费处
入/出院 结帐处
药库
制剂室
住院
医技/医 务部门
企业战略报告的组织结构与业务流程
企业战略报告的组织结构与业务流程一、引言在竞争激烈的商业环境中，企业需要制定明确的战略方向来获取竞争优势。
而企业战略报告就是一个重要的工具，用于对外展示和内部沟通企业的战略规划。
本文将从不同的角度对企业战略报告的组织结构与业务流程进行探讨。
二、企业战略报告的组织结构1. 战略目标与愿景企业战略报告的第一部分应当明确企业的战略目标和愿景。
这些目标和愿景应当是具体、可量化的，并与公司的核心价值观和业务战略相一致。
2. 环境分析在企业战略报告的第二部分，需要对外部环境进行分析。
这包括宏观经济环境、行业竞争格局、政策法规等因素的分析。
同时，还需要对内部环境进行评估，如组织结构、人员素质、资源配置等。
3. 竞争策略企业战略报告的第三部分应当明确企业的竞争策略。
这包括差异化战略、成本领先战略、集中战略等。
同时需要考虑市场细分、目标客户群体等因素来支持竞争策略的制定。
4. 业务规划在企业战略报告的第四部分，需要对企业的业务进行规划。
这包括产品线的发展、市场扩张、渠道建设等。
同时，还应当考虑到可持续发展和创新的因素。
5. 组织架构企业战略报告的第五部分应当明确企业的组织架构和人员配置。
这包括分工、职责和权限的明确和分配。
同时，还需要考虑团队合作和协作的机制和模式。
6. 绩效评估最后一部分是对企业战略的绩效评估。
通过制定关键绩效指标（KPIs）来评估战略目标的达成程度。
同时还需要进行定期的战略回顾和调整，以确保战略的有效性。
三、企业战略报告的业务流程1. 收集信息在制定企业战略报告之前，需要对相关的信息进行收集。
这包括行业研究报告、市场分析报告、竞争对手调查等信息的收集和整理。
2. 制定战略规划在收集到足够的信息后，需要对企业的战略规划进行制定。
这包括确定战略目标、分析公司优势和劣势、评估行业机会和威胁等。
3. 编写报告在企业战略规划制定完成后，需要将其整理为一份报告。
这需要将之前的信息整合起来，进行逻辑清晰的展示。
企业组织结构与业务流程
企业组织结构与业务流程一、企业组织结构企业组织结构是指一个企业内部各种层级、职能和部门之间的关系和安排方式。
它涉及到管理层、职能部门、工作组等各个层级之间的协作和分工。
一个良好的企业组织结构能够使企业高效运转，实现目标。
1.1 组织结构类型常见的企业组织结构类型包括功能型组织结构、产品型组织结构、地域型组织结构、矩阵型组织结构等。
•功能型组织结构：按照企业内部的职能划分，将各个部门分为人力资源部、财务部、市场部等。
这种结构的优点是专业化程度高，各个职能部门能够专注于自身领域。
但是缺点是部门之间沟通和协作成本较高，决策难以及时传达。
•产品型组织结构：按照企业内部的产品线划分，将各个部门分为销售部、研发部、生产部等。
这种结构的优点是产品专业化，各个团队紧密配合，决策传达方便。
缺点是部门之间缺乏交流和合作，可能会造成资源浪费。
•地域型组织结构：按照企业的地域划分，将各个部门按照地理位置划分。
这种结构的优点是能够更好地适应不同地域的市场需求，更灵活地调整资源和人员。
缺点是部门之间的沟通和协作比较困难。
•矩阵型组织结构：将各种组织结构类型相结合，形成一个具有多种职能和产品线的组织结构。
矩阵型组织结构的优点是有效地整合资源和人员，提升协作效率。
缺点是决策层次多，可能会导致决策延迟。
1.2 组织结构的优化与调整随着企业规模和业务发展的变化，组织结构也需要进行优化和调整。
首先，应该根据企业的战略目标和业务需求来制定合适的组织结构。
这需要对企业内部的职能和资源进行评估，确定各个部门和团队的职责和关系。
其次，需要密切关注组织结构的运行情况，及时发现问题并进行调整。
这包括对组织结构的各个方面进行评估，如沟通协作效率、工作流程等。
最后，要注重培养和发展组织结构所需的人才。
重点培养具有协作能力和跨部门合作经验的员工，提高组织的灵活性和适应性。
二、业务流程业务流程是指企业内部各个部门或团队之间完成某项任务或活动所需要依赖的工作流程。
业务流程及组织结构
一、物流仓储业务流程
1. 仓储业务流程 物流仓储业务是指以保管活动为 中心，从仓库接收货物入库，到 按需要把货物全部完好地送出去 的全部过程。
一、物流仓储业务流程
1. 仓储业务流程 物流仓储业务是从仓库接受仓储 任务开始，在仓库准备接受货物、 堆存、保管、交付的整个过程中， 仓库所要处理的事务、承办的工 作和承担的责任。
直线制组织结构形式适用范围为仓库规模小、 人员不多、业务简单的小型仓储企业。直线制 组织结构形式是由一个上级直接管理多个下级
的一种组织结构
二、仓储企业典型的组织结构形式
2.直线职能 直线职能制组织结构形式是在直线制组织结构 制组织结构 形式的基础上增加了职能部门，各职能部门分
形式 管不同专业
二、仓储企业典型的组织结构形式
3.事业部制 组织结构形
式
事业部制组织结构形式是一种较为复杂的仓储 组织管理模式，它是在总公司领导下，以某项 职能（某项目）为事业部，实储业务流程
2. 仓储各项业务要求 （1） 及时。到库货物必须在规 定的期限内完成验收工作 （2） 准确。验收的各项数据或 检验报告必须准确无误。 （3） 严格。仓库有关各方都要 严肃认真地对待货物验收工作。 （4） 经济。节省作业费用。
二、仓储企业典型的组织结构形式
1.直线制组 织结构形式
最现代医院的组织结构和业务流程
最现代医院的组织结构和业务流程随着科技的发展和医疗行业的不断进步，现代医院的组织结构和业务流程也在不断演变和完善。
以下是一个典型的现代医院的组织结构和业务流程的简要描述。
一、组织结构1.行政管理层：负责医院的总体规划、决策和管理工作，包括医院董事会、总经理、副总经理和行政部门。
2.临床部门：主要负责医疗及相关服务的提供，具体包括内科、外科、妇产科、儿科、眼科、口腔科、放射科、实验室等专科部门。
3.护理部门：负责病区的护理工作，包括护理部门主任、主管护士和护士长。
4.医疗质量管理部门：负责医疗质量的监控和改进，包括医疗质量管理部门主任、质量监控护士和医生。
5.财务部门：负责医院的财务管理工作，包括财务部门主任、财务经理和会计。
6.人力资源部门：负责医院的人力资源管理工作，包括人力资源部门主任、人力资源经理和招聘专员。
7.科研部门：负责医院的科研工作，包括科研部门主任、科研人员和科研实验室。
8.信息技术部门：负责医院的信息化建设和管理工作，包括信息技术部门主任、系统管理员和数据库管理员。
9.后勤服务部门：负责医院的后勤服务工作，包括食堂、清洁、保安和设备维修等。
二、业务流程1.患者就诊登记：患者到医院前台办理就诊登记手续，提供个人信息和病历资料，领取就诊卡。
2.医生门诊诊断：患者根据就诊卡号和排队顺序到相应科室的门诊候诊区等候，医生根据患者病情进行诊断和治疗方案制定。
3.检查检验：根据医生要求，患者到医院的相应检查室或实验室进行各类检查和检验。
4.院内转诊：如果患者需要住院治疗或进一步的特殊检查和治疗，医生会根据病情安排患者住院或转诊至其他科室。
5.住院治疗：患者住院后，医生会继续进行治疗，并与护士和其他医疗人员密切配合，根据患者病情调整治疗方案。
6.医疗质量管理：医疗质量管理部门会对医院的医疗质量进行监控和评估，并根据反馈的结果提出改进措施。
7.出院结算：患者在治疗结束后，到医院财务部门办理出院手续和结算事宜，医院提供相关费用明细并向患者开具发票。
组织结构和业务流程
企业通过与其他企业建立合作关系，共享资源、技术和管理经验，降 低成本和风险，适用于高度不确定性和快速变化的环境。
02
组织结构的设计与优化
组织结构设计原则
目标一致性
组织结构设计应与企业的战略 目标保持一致，确保各部门和 岗位的工作能够协同实现整体
目标。
分工与协作
组织结构应明确各部门的职责 和分工，同时促进部门间的协 作与信息共享。
管理幅度与层次
合理设计管理幅度和层次，以 提高管理效率，减少决策延误 。
适应性
组织结构应具有一定的灵活性 ，能够适应企业内外部环境的
变化，及时调整和优化。
组织结构优化方法
流程再造
通过对业务流程的全面 分析，重新设计组织结 构和职能分工，提高工
作效率。
扁平化结构
减少管理层级，缩短决 策链条，加快信息传递
组织结构的类型
直线型组织结构
权力集中于高层管理者手中，下级服从上级的命令，管理幅度较小， 适用于小型企业或初创企业。
职能型组织结构
按照职能划分部门，各部门在其业务范围内有权直接指挥下属，适用 于专业化程度较高、分工较细的企业。
矩阵型组织结构
结合了直线型和职能型的特点，以项目或任务为中心，组建跨部门的 团队，适用于需要同时关注多种任务、需要多方协调的企业。
相互影响和制约。
组织结构与业务流程的协同发展
协同发展的必要性
组织结构和业务流程是企业运营的两个核心要素，二者必须协同 发展，才能实现企业整体的高效运作。
跨部门协同的重要性
加强组织结构中各部门之间的协同与沟通，确保业务流程在各部门 间的顺畅进行。
动态调整与持续改进
根据市场变化和企业发展需要，对组织结构和业务流程进行动态调 整和持续改进。
组织结构与业务流程
汇报人：可编辑
2024-01-08
目录
CONTENTS
• 组织结构概述 • 组织结构的设计 • 业务流程概述 • 业务流程的优化 • 组织结构与业务流程的关系
01
组织结构概述
组织结构的定义
01
组织结构是组织内部各个组成部 分之间所确立的关系形式，它决 定了组织中各个成员的职责、权 力、沟通渠道和工作流程。
业务流程通常由输入、处理和输出三个部分组成。输入包括客户的需求、市场信息、产品或服务的要求等；处理 则包括一系列相互关联的活动和任务，旨在将输入转化为所需的输出；输出则是业务流程的最终结果，如产品或 服务的交付。
业务流程的重要性
01
02
03
04
提高效率
通过优化业务流程，可以减少 冗余和不必要的环节，提高工
的成本。
提升质量
通过改进流程和减少错 误，提高业务流程的质
量和一致性。
增强灵活性
通过模块化和标准化， 使业务流程更具灵活性
和可扩展性。
业务流程优化的方法
价值链分析
识别并分析业务流程中的增值和非增值活动 。
标杆分析
比较行业内最佳实践以确定改进机会。
流程图绘制
绘制流程图以可视化流程并识别瓶颈和浪费 。
建立完善的工作流程和管理流 程，确保各部门之间的高效协 作。
组织结构设计的常见问题
部门间沟通不畅
组织结构设计中可能存在信息传递障 碍，导致部门间沟通不畅、协作困难 。
管理层次过多
组织结构过于复杂，导致管理层次过 多，影响决策效率和信息传递速度。
资源分配不均
在组织结构设计过程中，可能存在资 源分配不均的问题，导致某些部门资 源过剩而其他部门资源不足。
公司组织架构及工作流程
公司组织架构及工作流程公司组织架构及工作流程一、公司组织机构职责公司的组织机构图示包括总经理办公会、投资决策委员会、风险控制委员会、总经理工作部、政治工作部、机构与风险管理部、计划财务部、资本市场部、企业融资部、资产管理部和寿险业务部。
每个部门都有其特定的职责分工。
总经理办公会负责研究决策公司的发展战略、经营计划、财务预算、投融资计划、企业管理和改革的政策措施、投资项目、资本运营项目、人事安排等重大事项。
投资决策委员会负责审议决策公司战略股权投资业务。
风险控制委员会负责评审公司固定收益类、权益类业务，为集团系统外企业提供担保业务等，并审议决策集团系统内企业提供担保业务、融资业务、资产转让业务、代理融资类业务、资产质量分类及减值准备计提事项等。
总经理工作部负责综合行政管理、人力资源、信息化建设等工作。
政治工作部负责公司党建政工、纪检监察、群团、企业文化及新闻宣传等工作。
机构与风险管理部负责对集团系统现有参控股金融股权的管理，推进拓展其他金融机构的建设，以及公司本部风险管理等。
计划财务部负责公司财务管理、会计核算工作。
资本市场部负责固定收益类、权益类投资业务。
企业融资部负责引入各类金融产品等，为集团系统提供融资支持。
资产管理部负责开展企业财务咨询、产权交易代理等企业顾问业务和资产管理服务。
寿险业务部负责承担发起设立或并购寿险公司、开展寿险业务研究和市场拓展等工作。
二、总经理办公会工作流程总经理办公会的议事内容包括传达贯彻党中央、国务院及有关部门的重要文件、指示和决策部署；讨论通过呈报集团公司、监管部门的重要请示、报告，以及发送各所属金融机构的重要文件；研究决定公司重大事项和三会决议议案，及其他重要工作部署；审议批准公司及所属金融机构经营发展战略和中长期规划，包括整体发展规划、人力资源、信息化建设等专项工作规划；审议批准公司及所属金融机构重大投融资计划、资本运营和重大资产重组方案；审议批准公司及所属金融机构年度报告、财务预算方案、决算方案和税后利润分配方案，并对公司各部门及所属金融机构经营成果或工作业绩进行考核，决定奖惩；审议批准公司审计工作中的重大问题及其审计意见。
组织结构图业务流程图
绘制某服装销售企业旳销售业务流程图
顾客向导购员提交订单，导购员查询货品库存和客户信誉度、折扣等资料，开 销售单，并先收款再发货给顾客，同步修改库存台帐。顾客若发觉所购货品旳质量 问题，则填写退货单，向业务主管申请，同意后办理销售退单等手续，并修改有关 旳库存台帐、销售台帐。假如主管不同意退货，则向顾客发送不退货旳阐明表单。
□供货单位发出货品后，立即向订货单位发出提货告知单。 □采购人员收到提货告知单后，就可办理入库手续。 □接着是库工验收入库，并告知车间领料。 □另外，仓库库工还要根据库存账和用料流水账定时生成库存旳报
表，呈送有关部门。
用料计划
车间 领料单
有关 部门
未批准领 料单
领料通知 单
库存帐
库长
已批准的 领料单
用料流水 帐
库存报表
有 订货单 (合同)
催货单
库工
无 缺料通知
单
采购 员
补充订货 单
入库单
提货通知 单
供货 单位
书上旳图有错
业务流程图旳特点
□按业务部门绘制业务流程。 □图所描述旳主体是票据、账单旳业务处理过程。 □票据账单旳流程路线与实际旳业务处理过程一一相应 。 □图中票据、账单是有生有死旳，即它旳一种生命周期 表达了一笔业务。
2.1 组织构造调查
组织构造：指旳是一种组织旳构成以及这些构 成部分之间旳隶属关系或管理与被管理旳关系， 一般可用组织构造图来表达。
将调查中所了解旳组织构造详细地描绘在图上， 作为后续分析和设计旳参照（它会成为最终划 分功能子系统旳根据）。
2.1 组织构造调查
厂长
计划科
生产部
财务部
供销部
计
统
计外 统 成 会 出 供销 仓
工作流程与组织结构
工作流程与组织结构工作流程与组织结构是每个企业都需要建立和优化的重要部分。
良好的工作流程与组织结构可以有效地提高工作效率和质量，增强企业的竞争力。
本文将从以下几个方面介绍工作流程与组织结构的定义、重要性、建立过程和优化方式。
一、工作流程的定义和重要性工作流程是指为了实现特定目标而组织和协调各项工作活动的一系列步骤和程序。
它包括了任务分配、信息传递、决策制定、执行监督等多个环节。
良好的工作流程可以使工作任务高效有序地完成，减少重复劳动和错误的发生，提高工作质量和效率。
工作流程的重要性表现在以下几个方面：1. 提高工作效率：良好的工作流程可以将工作任务合理划分，并通过协同合作和信息共享提高工作效率。
2. 减少错误和风险：规范的工作流程可以避免工作过程中的错误和纰漏，减少工作风险。
3. 提高客户满意度：通过明确的工作流程可以保证工作质量和服务质量的稳定，提高客户满意度。
4. 促进团队合作：明确的工作流程可以促进团队成员之间的沟通和协作，增强团队的凝聚力和协作能力。
二、组织结构的定义和重要性组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和层次结构。
它规定了企业内部的权责关系、信息流动、决策层次等，是组织管理的基础。
良好的组织结构可以实现工作的分工和协作，提高企业的响应速度和决策效率。
组织结构的重要性表现在以下几个方面：1. 明确职责和权责关系：组织结构可以明确每个职能部门的责任和职责，并规定各部门之间的权责关系，避免职责不清和决策混乱。
2. 提高工作效率：合理的组织结构可以减少沟通成本和决策时间，提高工作效率和响应速度。
3. 促进协同合作：良好的组织结构可以促进不同职能部门之间的协同合作，实现资源共享和信息流通。
4. 优化决策过程：合理的组织结构可以将决策权下放到适当的层次，避免决策集中化和滞后。
三、工作流程与组织结构的建立过程建立良好的工作流程和组织结构是一个不断改进和优化的过程，一般包括以下几个步骤：1. 分析业务流程：首先需要对企业的业务流程进行全面的分析和了解，包括业务环节、任务需求、信息传递等。
内部业务流程和组织结构改善
内部业务流程和组织结构改善随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，内部业务流程和组织结构改善成为了企业发展中至关重要的一环。
良好的内部业务流程和组织结构不仅可以提高企业的运作效率，还能够提升员工的工作积极性和满意度，进而增强企业的竞争能力。
本文将探讨如何进行内部业务流程和组织结构的改善。
一、了解内部业务流程首先，为了改善内部业务流程，我们需要对企业内部的业务流程有一个全面的了解。
可以通过以下几个步骤进行：1.梳理业务流程：对企业的业务流程进行详细的梳理和记录，包括各个环节的流程图、标准操作步骤等。
这将有助于发现流程中的问题和瓶颈。
2.识别问题和瓶颈：根据梳理的业务流程来识别其中存在的问题和瓶颈。
可能出现的问题包括流程冗余、信息传递不畅、审批环节繁琐等。
3.制定改善方案：针对识别出的问题和瓶颈，制定相应的改善方案。
可以借鉴其他企业的成功经验，也可以根据企业自身的实际情况来进行调整和改进。
二、优化内部业务流程改善企业的内部业务流程可以从以下几个方面入手：1.简化流程：消除流程中的冗余环节，简化审批程序，提高工作效率。
可以通过引入信息化系统来实现流程的自动化和数字化，减少人工干预。
2.提高信息共享：建立信息共享平台，确保各个部门之间的信息沟通畅通无阻。
可以采用协同办公工具，让员工可以随时随地共享文件和信息。
3.优化资源配置：合理安排和配置企业的人力、物力和财力资源，确保各个部门之间的协同配合。
可以根据实际业务需要，进行资源调剂和协同工作，提高资源利用效率。
三、改善组织结构除了优化内部业务流程，改善组织结构也是提升企业效率和竞争力的重要手段。
以下是一些改善组织结构的建议：1.明确职责和权限：明确各个部门和员工的职责和权限，避免工作重叠和责任不清。
2.打破信息壁垒：建立互联网和先进的信息技术，打破信息壁垒，促进信息的共享和流通。
3.激发员工活力：鼓励员工参与决策和创新，提高员工的工作积极性和创造力。
4.强化团队协作：通过培训和团队建设活动，提高团队成员之间的合作意识和协作能力。
医院组织结构和常见业务流程图
采购订单下达
根据采购合同，向供应商下达采购订单，并 跟踪订单执行情况。
药品存储与发放流程
入库验收
对采购的药品进行入库验收，核对品种、 规格、数量、有效期等信息，确保药品
质量合格。
库存管理
通过信息化管理系统，实时更新药品 库存信息，确保库存数据准确无误。
出院随访与回访流程
医院设立随访与回访制度，指定专人负责随访与回访工 作。
对于需要进一步指导和支持的患者，随访与回访人员提 供相应的医疗咨询和转诊服务。
随访与回访人员通过电话、短信、邮件等方式定期了解 患者出院后的康复情况和生活状况。
随访与回访人员将患者的康复情况和意见反馈给医生， 为医生调整治疗方案提供参考。
03
诊疗流程
医生诊疗流程
医生接待
医生接待患者，了解病情，进行初步诊断。
治疗建议
医生根据检查结果和诊断结果，向患者提出 治疗建议。
检查与诊断
医生根据患者病情需要进行必要的检查和诊 断，确定治疗方案。
处方开具
医生根据治疗建议，开具处方，并告知患者 用药方法和注意事项。
护士护理流程
患者接待
护士接待患者，安排床位，进行初步 护理。
费用结算流程
总结词：费用结算是患者在医院就诊 过程中的重要环节，涉及到医疗费用
的报销和退款等操作。
详细描述
患者在就诊结束后，前往门诊或住院 收费窗口进行费用结算。
收费人员根据患者的就诊记录和费用 明细，计算出应缴费用。
患者缴纳费用后，收费人员出具费用 发票和结算单据。
如果患者有医保或新农合等保险，需 要携带相关证件和发票到指定窗口进 行报销。
传统企业的组织结构和业务流程
传统企业的组织结构和业务流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!一、传统企业的组织结构传统企业的组织结构通常采用层级式管理模式，主要包括以下几个部分：1. 决策层：负责制定企业的发展战略、方针政策，对企业的重大问题进行决策。
企业报告中的组织结构和业务流程分析
企业报告中的组织结构和业务流程分析企业报告是一种重要的管理工具，通过分析企业的组织结构和业务流程，可以帮助企业更好地理解自身运营状况和内部问题。
组织结构是企业内部各个部门和岗位之间的关系和层级划分，而业务流程则是指企业内部各个环节的操作流程和信息传递方式。
本篇文章将从以下6个方面展开详细论述。
1. 组织结构的类型和目的1.1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照企业内部各个职能部门来划分的，每个部门都有自己的职责和权限。
这种结构可以使得企业内部的工作高度专业化，但可能会出现职能部门之间的协作问题。
1.2. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是按照项目或产品来划分的，每个项目或产品都有一个负责团队。
这种结构可以促进不同部门之间的沟通与合作，但可能导致职权划分不清晰和资源调配困难。
1.3. 分工型组织结构分工型组织结构是按照企业内部各个环节分工来划分的，每个员工都有自己的专业领域和职责。
这种结构适用于大规模交易和生产型企业，但可能导致决策效率低下和组织协调性差。
2. 组织结构的分析方法2.1. 组织结构图组织结构图是一种直观且常用的分析方法，通过图表展示企业内部各个部门和岗位之间的关系。
分析组织结构图可以帮助企业发现存在的问题，如重复职能、组织层级过多等。
2.2. 关键绩效指标分析通过分析关键绩效指标，可以了解组织结构的运营效果。
比如，通过人均产值、员工满意度等指标，可以评估不同组织结构对企业绩效的影响。
3. 业务流程的类型和流程化程度3.1. 生产流程生产流程是指企业内部从原材料采购到产品出库的整个流程。
通过对生产流程的分析，可以发现生产过程中存在的效率问题和瓶颈，从而优化生产流程。
3.2. 销售流程销售流程是指企业内部从市场开拓到合同签订的整个流程。
通过对销售流程的分析，可以发现销售环节中存在的问题，如销售渠道不畅、客户关系管理不善等。
4. 业务流程的分析方法4.1. 流程图流程图是一种用图表形式表示业务流程的工具，通过流程图可以直观地理解业务流程的每个环节和数据流动。
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– 抛弃旧有、无用的作法 – 促进整体了解 – 一切重新设计以迎接21世纪的挑战
• 缺点
– 太过理论 – 组织全面更动 – 缺乏成功的证据
优缺点比较六 ——开创新视野
• 优点
– 真正革命性作法 – 具有远见的解决方式 – 迎向未来
• 缺点
– 太奇异 – 太理想化、不切实际 – 难执行 – 缺乏先例
组织结构与业务流程
组织游戏
• 传统型创总组织 • 最佳作业综合体 • 加强授权与负责 • 工作团队 • 改造工作流程 • 开创新视野
逐步改良 激进改革
优缺点比较一 ——传统创意型组织
• 优点：
• 执行容易 • 改变不大 • 循序渐进
• 缺点：
• 太传统、太保守 • 忽视效率 • 太过官僚
优缺点比较二 ——最佳作业综合体
• 优点
• 利用经证实有用的作业方式 • 强调“全球第一” • 结合顶尖中的顶尖
• 缺点
• 强调过去与眼前，而非未来 • 倚赖其他公司的成功经验 • 假设东拼西凑可以行得通 • 执行成本高
优缺点比较三 ——加强授权与承担责任
• 优点
– 授予员工较多决定权 – 使他们能为成果负责 – 不需要大规模重组
– 危险；有可能被竞争对手的价格战打乱阵脚 – 假定了一个组织会有来自两个方面竞争威胁：
• 大众市场化的价格战的压力 • 突破性新产品的竞争压力
坚守创意组织一
• 大众市场组织不适合创意的发挥，不能 使组织保持长期的领先局面
• 水平式组织则无法充分利用突破性产品 所带来的商机
• 维持创意组织，并加以改良，似乎是合 理的方法
化
分权
义
水平式 标准一 （创新 高度分 持续创 不能充
组织 致
的）意 权
新
分利用
识形态
突破
创 意 形 互 相 调 支 援 人 选 择 性 整合 效率差
组织 整
力
分权
专案管理新口号
• 组织专案小组 • 担任专案小组、工作单位和部门间的协
调工作
大众市场组织
mass market organization
• 沃马特的服务哲学和CNN的活力则支持 大众市场——现在市场、价格竞争
• 奇异的解决问题会议与麦肯锡的在职训 练，则兼具以上两种
双线并行策略
• 既保持技术领先又要充分利用大众市场
奇异解决问题会议
• 做法
– 把不同部门的人聚在一起，共同商讨对策， 尽量删减不必要的作业
• 双重目的
– 解决问题 – 除去组织中没有生产力的工作
CNN 的“活力”(energy) 更多的活力
默克公司的 R&D
更多的研发
沃马特 Wal-Mart 的服 更好的服务
务哲学
麦肯锡的在职训练(on- 没有成文的政策或工作手册，采用一套
the –job training)
极有效的在职训练方法，使
• 3M自治与默克的研发接近以新产品研发 为核心竞争力的战略——未来市场、突 破性产品
方案 核心营运部门与行 政部门分离
产品开发部门与其 他单位分离
全面增加专案管理
优点 行政部门更多专案 管理，营运单位标 准化 兼顾创新与大量生 产/行销
促进整合及协调
缺点 行政与营运单位不 连贯
由产品开发到生 产、行销、配送和 销售流程中断 组织愈大愈难执行
核心营运部门与行政部门分离
• 行政部门更能发挥专案管理的特色
– 增加专案管理、成立跨职能小组 – 增加处理要事、问题及变动之间的弹性
• 生产、运送和销售部门则能保持连贯与 稳定性
– 略微增加核心营运部门的标准化程度，提高 效率，有利于赢得价格战
产品开发部门与其他单位分离
• 一方面增加创新，一方面规范其他作业 • 使生产、运送、市场和销售部门更能配
合要求效率化的大众市场组织 • 产品开发单位也能采用水平式组织，发
传统创意型组织
• 大众市场组织 • 水平式组织 • 创意型组织
– 核心营运部门与行政部门分离 – 产品开发部门与其他单位分离 – 全面增加专案管理
协 调 功 组 织 特 分 权 形 优点 缺点
能
质
式
大众市 工作程 技术专 有限的 迎合大 官僚的
场组织 序 标 准 家组织 水 平 向 众市场 形 式 主
• 定型化的程序、分工、职能单位 • 明确定义的层级组织 • 更标准化的作业方式
– 原因 – 市场变了，我们正快速地由高成长、高创新
的环境，走向成熟的大众市场
– 危险：当竞争对手推出突破性新产品则对其 产生致命性的打击
水平式组织
• 最彻底的分权化形式 • 只要以增进组织福利为前题，组织中的任何人
都能作决策，或采取行动 • 哲学：不断推陈出新
• 有利于创新，但不利于应付价格战 • 面对价格战
– 各自为政 – 众多的营运单位自行发展出一套最佳作业的
综合体，以应付市场的变化 – 相互冲突、一片混乱
坚守创意组织二
• 遇到价格战的对策 • 组织有弹性
– 立刻组成数个跨职能的专案小组，检讨生产、 供应商、市场、运送和销售各方面的问题， 再依照各专案小组的建议，迅速降低成本， 改进供应商效率，加强行销部门的功能
坚守创意型组织三 （各种子方案）
• 核心营运部门与行政部门分离 • 产品开发部门与其他单位分离 • 全面增加专案管理
挥创意
全面增加专案管理
• 全面增加组织的弹性，增加专案管理 • 恐难实行，因为公司愈大，组织就愈易
僵化
作业方法
做法
奇异的“解决问题程 以解决问题会议来解决问题，并确保领
序”(workout process) 导者不能阻止部门内的员工提出看法、
建议及方案
3M 的 “ 自 治 ” 员工自治
(autonomy)
• 缺点
– 过度依赖个人教育及动机 – 目标不明确 – 得花太多时间才能收效
优缺点比较四 ——工作团队
• 优点
– 减少层级组织 – 增进沟通与生产力 – 针对复杂组织
• 缺点
– 可能只是一时潮流 – 并非人人能够或应该在团队中工作 – 太间接、抽象的工作团队不能确保业绩提升
优缺点比较五 ——改造工作流程
解决问题会议导致组织精神分 裂
• 同时成为两种组织是不可能的 – 科技领导者——大量行销/生产者 – 在价格战中，要降低成本，需要全组织一致的投入， 想要保持科技领导地位，也需要全面的投入
• 一次又一次的解决问题，只能是更加暴露问题的症结 • 组织精神分裂
– 解决问题会议反使问题更糟
师法3M的自治