组织结构与业务流程
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• 有利于创新，但不利于应付价格战 • 面对价格战
– 各自为政 – 众多的营运单位自行发展出一套最佳作业的
综合体，以应付市场的变化 – 相互冲突、一片混乱
CNN 的“活力”(energy) 更多的活力
默克公司的 R&D
更多的研发
沃马特 Wal-Mart 的服 更好的服务
务哲学
麦肯锡的在职训练(on- 没有成文的政策或工作手册，采用一套
the –job training)
极有效的在职训练方法，使员工之间充
分沟通，强调团队工作，注重批判性思
考
冲突
• 3M自治与默克的研发接近以新产品研发 为核心竞争力的战略——未来市场、突 破性产品
方案 核心营运部门与行 政部门分离
产品开发部门与其 他单位分离
全面增加专案管理
优点 行政部门更多专案 管理，营运单位标 准化 兼顾创新与大量生 产/行销
促进整合及协调
缺点 行政与营运单位不 连贯
由产品开发到生 产、行销、配送和 销售流程中断 组织愈大愈难执行
核心营运部门与行政部门分离
• 行政部门更能发挥专案管理的特色
挥创意
全面增加专案管理
• 全面增加组织的弹性，增加专案管理 • 恐难实行，因为公司愈大，组织就愈易
僵化
作业方法
做法
奇异的“解决问题程 以解决问题会议来解决问题，并确保领
序”(workout process) 导者不能阻止部门内的员工提出看法、
建议及方案
3M 的 “ 自 治 ” 员工自治
(autonomy)Baidu Nhomakorabea
坚守创意组织二
• 遇到价格战的对策 • 组织有弹性
– 立刻组成数个跨职能的专案小组，检讨生产、 供应商、市场、运送和销售各方面的问题， 再依照各专案小组的建议，迅速降低成本， 改进供应商效率，加强行销部门的功能
坚守创意型组织三 （各种子方案）
• 核心营运部门与行政部门分离 • 产品开发部门与其他单位分离 • 全面增加专案管理
• 优点
• 利用经证实有用的作业方式 • 强调“全球第一” • 结合顶尖中的顶尖
• 缺点
• 强调过去与眼前，而非未来 • 倚赖其他公司的成功经验 • 假设东拼西凑可以行得通 • 执行成本高
优缺点比较三 ——加强授权与承担责任
• 优点
– 授予员工较多决定权 – 使他们能为成果负责 – 不需要大规模重组
– 危险；有可能被竞争对手的价格战打乱阵脚 – 假定了一个组织会有来自两个方面竞争威胁：
• 大众市场化的价格战的压力 • 突破性新产品的竞争压力
坚守创意组织一
• 大众市场组织不适合创意的发挥，不能 使组织保持长期的领先局面
• 水平式组织则无法充分利用突破性产品 所带来的商机
• 维持创意组织，并加以改良，似乎是合 理的方法
传统创意型组织
• 大众市场组织 • 水平式组织 • 创意型组织
– 核心营运部门与行政部门分离 – 产品开发部门与其他单位分离 – 全面增加专案管理
协 调 功 组 织 特 分 权 形 优点 缺点
能
质
式
大众市 工作程 技术专 有限的 迎合大 官僚的
场组织 序 标 准 家组织 水 平 向 众市场 形 式 主
化
分权
义
水平式 标准一 （创新 高度分 持续创 不能充
组织 致
的）意 权
新
分利用
识形态
突破
创 意 形 互 相 调 支 援 人 选 择 性 整合 效率差
组织 整
力
分权
专案管理新口号
• 组织专案小组 • 担任专案小组、工作单位和部门间的协
调工作
大众市场组织
mass market organization
解决问题会议导致组织精神分 裂
• 同时成为两种组织是不可能的 – 科技领导者——大量行销/生产者 – 在价格战中，要降低成本，需要全组织一致的投入， 想要保持科技领导地位，也需要全面的投入
• 一次又一次的解决问题，只能是更加暴露问题的症结 • 组织精神分裂
– 解决问题会议反使问题更糟
师法3M的自治
组织结构与业务流程
组织游戏
• 传统型创总组织 • 最佳作业综合体 • 加强授权与负责 • 工作团队 • 改造工作流程 • 开创新视野
逐步改良 激进改革
优缺点比较一 ——传统创意型组织
• 优点：
• 执行容易 • 改变不大 • 循序渐进
• 缺点：
• 太传统、太保守 • 忽视效率 • 太过官僚
优缺点比较二 ——最佳作业综合体
• 优点
– 抛弃旧有、无用的作法 – 促进整体了解 – 一切重新设计以迎接21世纪的挑战
• 缺点
– 太过理论 – 组织全面更动 – 缺乏成功的证据
优缺点比较六 ——开创新视野
• 优点
– 真正革命性作法 – 具有远见的解决方式 – 迎向未来
• 缺点
– 太奇异 – 太理想化、不切实际 – 难执行 – 缺乏先例
– 增加专案管理、成立跨职能小组 – 增加处理要事、问题及变动之间的弹性
• 生产、运送和销售部门则能保持连贯与 稳定性
– 略微增加核心营运部门的标准化程度，提高 效率，有利于赢得价格战
产品开发部门与其他单位分离
• 一方面增加创新，一方面规范其他作业 • 使生产、运送、市场和销售部门更能配
合要求效率化的大众市场组织 • 产品开发单位也能采用水平式组织，发
• 定型化的程序、分工、职能单位 • 明确定义的层级组织 • 更标准化的作业方式
– 原因 – 市场变了，我们正快速地由高成长、高创新
的环境，走向成熟的大众市场
– 危险：当竞争对手推出突破性新产品则对其 产生致命性的打击
水平式组织
• 最彻底的分权化形式 • 只要以增进组织福利为前题，组织中的任何人
都能作决策，或采取行动 • 哲学：不断推陈出新
• 沃马特的服务哲学和CNN的活力则支持 大众市场——现在市场、价格竞争
• 奇异的解决问题会议与麦肯锡的在职训 练，则兼具以上两种
双线并行策略
• 既保持技术领先又要充分利用大众市场
奇异解决问题会议
• 做法
– 把不同部门的人聚在一起，共同商讨对策， 尽量删减不必要的作业
• 双重目的
– 解决问题 – 除去组织中没有生产力的工作
• 缺点
– 过度依赖个人教育及动机 – 目标不明确 – 得花太多时间才能收效
优缺点比较四 ——工作团队
• 优点
– 减少层级组织 – 增进沟通与生产力 – 针对复杂组织
• 缺点
– 可能只是一时潮流 – 并非人人能够或应该在团队中工作 – 太间接、抽象的工作团队不能确保业绩提升
优缺点比较五 ——改造工作流程
– 各自为政 – 众多的营运单位自行发展出一套最佳作业的
综合体，以应付市场的变化 – 相互冲突、一片混乱
CNN 的“活力”(energy) 更多的活力
默克公司的 R&D
更多的研发
沃马特 Wal-Mart 的服 更好的服务
务哲学
麦肯锡的在职训练(on- 没有成文的政策或工作手册，采用一套
the –job training)
极有效的在职训练方法，使员工之间充
分沟通，强调团队工作，注重批判性思
考
冲突
• 3M自治与默克的研发接近以新产品研发 为核心竞争力的战略——未来市场、突 破性产品
方案 核心营运部门与行 政部门分离
产品开发部门与其 他单位分离
全面增加专案管理
优点 行政部门更多专案 管理，营运单位标 准化 兼顾创新与大量生 产/行销
促进整合及协调
缺点 行政与营运单位不 连贯
由产品开发到生 产、行销、配送和 销售流程中断 组织愈大愈难执行
核心营运部门与行政部门分离
• 行政部门更能发挥专案管理的特色
挥创意
全面增加专案管理
• 全面增加组织的弹性，增加专案管理 • 恐难实行，因为公司愈大，组织就愈易
僵化
作业方法
做法
奇异的“解决问题程 以解决问题会议来解决问题，并确保领
序”(workout process) 导者不能阻止部门内的员工提出看法、
建议及方案
3M 的 “ 自 治 ” 员工自治
(autonomy)Baidu Nhomakorabea
坚守创意组织二
• 遇到价格战的对策 • 组织有弹性
– 立刻组成数个跨职能的专案小组，检讨生产、 供应商、市场、运送和销售各方面的问题， 再依照各专案小组的建议，迅速降低成本， 改进供应商效率，加强行销部门的功能
坚守创意型组织三 （各种子方案）
• 核心营运部门与行政部门分离 • 产品开发部门与其他单位分离 • 全面增加专案管理
• 优点
• 利用经证实有用的作业方式 • 强调“全球第一” • 结合顶尖中的顶尖
• 缺点
• 强调过去与眼前，而非未来 • 倚赖其他公司的成功经验 • 假设东拼西凑可以行得通 • 执行成本高
优缺点比较三 ——加强授权与承担责任
• 优点
– 授予员工较多决定权 – 使他们能为成果负责 – 不需要大规模重组
– 危险；有可能被竞争对手的价格战打乱阵脚 – 假定了一个组织会有来自两个方面竞争威胁：
• 大众市场化的价格战的压力 • 突破性新产品的竞争压力
坚守创意组织一
• 大众市场组织不适合创意的发挥，不能 使组织保持长期的领先局面
• 水平式组织则无法充分利用突破性产品 所带来的商机
• 维持创意组织，并加以改良，似乎是合 理的方法
传统创意型组织
• 大众市场组织 • 水平式组织 • 创意型组织
– 核心营运部门与行政部门分离 – 产品开发部门与其他单位分离 – 全面增加专案管理
协 调 功 组 织 特 分 权 形 优点 缺点
能
质
式
大众市 工作程 技术专 有限的 迎合大 官僚的
场组织 序 标 准 家组织 水 平 向 众市场 形 式 主
化
分权
义
水平式 标准一 （创新 高度分 持续创 不能充
组织 致
的）意 权
新
分利用
识形态
突破
创 意 形 互 相 调 支 援 人 选 择 性 整合 效率差
组织 整
力
分权
专案管理新口号
• 组织专案小组 • 担任专案小组、工作单位和部门间的协
调工作
大众市场组织
mass market organization
解决问题会议导致组织精神分 裂
• 同时成为两种组织是不可能的 – 科技领导者——大量行销/生产者 – 在价格战中，要降低成本，需要全组织一致的投入， 想要保持科技领导地位，也需要全面的投入
• 一次又一次的解决问题，只能是更加暴露问题的症结 • 组织精神分裂
– 解决问题会议反使问题更糟
师法3M的自治
组织结构与业务流程
组织游戏
• 传统型创总组织 • 最佳作业综合体 • 加强授权与负责 • 工作团队 • 改造工作流程 • 开创新视野
逐步改良 激进改革
优缺点比较一 ——传统创意型组织
• 优点：
• 执行容易 • 改变不大 • 循序渐进
• 缺点：
• 太传统、太保守 • 忽视效率 • 太过官僚
优缺点比较二 ——最佳作业综合体
• 优点
– 抛弃旧有、无用的作法 – 促进整体了解 – 一切重新设计以迎接21世纪的挑战
• 缺点
– 太过理论 – 组织全面更动 – 缺乏成功的证据
优缺点比较六 ——开创新视野
• 优点
– 真正革命性作法 – 具有远见的解决方式 – 迎向未来
• 缺点
– 太奇异 – 太理想化、不切实际 – 难执行 – 缺乏先例
– 增加专案管理、成立跨职能小组 – 增加处理要事、问题及变动之间的弹性
• 生产、运送和销售部门则能保持连贯与 稳定性
– 略微增加核心营运部门的标准化程度，提高 效率，有利于赢得价格战
产品开发部门与其他单位分离
• 一方面增加创新，一方面规范其他作业 • 使生产、运送、市场和销售部门更能配
合要求效率化的大众市场组织 • 产品开发单位也能采用水平式组织，发
• 定型化的程序、分工、职能单位 • 明确定义的层级组织 • 更标准化的作业方式
– 原因 – 市场变了，我们正快速地由高成长、高创新
的环境，走向成熟的大众市场
– 危险：当竞争对手推出突破性新产品则对其 产生致命性的打击
水平式组织
• 最彻底的分权化形式 • 只要以增进组织福利为前题，组织中的任何人
都能作决策，或采取行动 • 哲学：不断推陈出新
• 沃马特的服务哲学和CNN的活力则支持 大众市场——现在市场、价格竞争
• 奇异的解决问题会议与麦肯锡的在职训 练，则兼具以上两种
双线并行策略
• 既保持技术领先又要充分利用大众市场
奇异解决问题会议
• 做法
– 把不同部门的人聚在一起，共同商讨对策， 尽量删减不必要的作业
• 双重目的
– 解决问题 – 除去组织中没有生产力的工作
• 缺点
– 过度依赖个人教育及动机 – 目标不明确 – 得花太多时间才能收效
优缺点比较四 ——工作团队
• 优点
– 减少层级组织 – 增进沟通与生产力 – 针对复杂组织
• 缺点
– 可能只是一时潮流 – 并非人人能够或应该在团队中工作 – 太间接、抽象的工作团队不能确保业绩提升
优缺点比较五 ——改造工作流程