EPC工程各类组织结构图及流程图

合集下载

图解EPC工程总承包管理流程(干货)

图解EPC工程总承包管理流程(干货)

图解EPC工程总承包管理流程(干货)什么是EPC工程总承包?(1)业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商,总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。

(2)总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担,分包合同由总承包商与分承包商之间签订。

(3)分承包商对工程项目承担的义务,通过总承包商对业主负责。

(4)业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制,对具体实施工作介入较少。

(5)业主按合同规定支付合同价款,承包商按合同规定完成工程,最终按合同规定验收和结算。

EPC总承包模式的优点1)EP C总承包商负责整个项目的实施过程,不再以单独的分包商身份建设项目,有利于整个项目的统筹规划和协同运作,可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节,顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾;2)工作范围和责任界限清晰,建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商;3)合同总价和工期固定,业主的投资和工程建设期相对明确,利于费用和进度控制。

4)能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势,实现工程项目管理的各项目标;5)可以将业主从具体事务中解放出来,关注影响项目的重大因素上,确保项目管理的大方向。

EP C总承包模式的缺点1)业主主要是通过EP C合同对EP C承包商进行监管,对工程实施过程参与程度低,控制力度较低;2)业主将项目建设风险转移给EP C承包商,因此对承包商的选择至关重要,一旦承包商的管理或财务出现重大问题,项目也将面临巨大风险;3)EP C承包商责任大,风险高,因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素,所以EP C总包合同的工程造价水平一般偏高;4)与传统的建设模式区别比较大,传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作EP C管理流程及主要过程图解1)EP C总承包建设模式流程图2)EP C总承包建设模式计划管理流程图3)EP C总承包建设模式实施过程管理流程图4)EP C总承包建设模式跟踪与控制过程流程图5)EP C总承包建设模式合同管理与风险分析流程图6)EP C总承包建设模式投标阶段流程图。

EPC总承包项目组织结构

EPC总承包项目组织结构

EPC总承包项目组织结构
4.1 部门设置
4.1.1 总承包项目部组织结构
总承包项目组织机构按三个层次设置,即总承包管理层、专业承包管理层、施工作业层(含指定分包),据总承包管理模式和项目特点设置七部一室:工程部、技术质量部、设计部、安全部、采购部、商务部、生产准备部、综合办公室,部门及人员的设置,在运行中随项目进度变化进行增减,保证总承包项目部组织机构灵活与高效性。

一般总承包项目可参考图4.1.1机构设置。

图5.1.1 总承包项目部组织机构图
4.1.2 专业管理层组织机构设置形式
(1) 专业管理层可以采用部门负责制或专业工程师负责制。

(2) 专业管理层与各部门、专业工程师之间的关系可以采用直线式、职能部门式、矩阵式组织模式。

以施工管理为例,可以参考图4.1.2执行。

项目经理
图4.1.2 施工管理层组织结构图
各部门设置应当随着项目进展进行适当调整(设计、施工、试运行等)。

4.2 人员配备
人员配备详细叙述项目主要成员情况(项目经理、总工、施工经理、设计经理、采购经理、商务经理等),其他成员简述。

项目经理及施工经理应具备和项目等级相适应的执业资格,大型项目的总承包项目经理部管理人员中高级职称人员不应低于10%(《建设工程项目管理规范》6.2.2条)。

4.3 制度建设
项目规章制度建设应符合《建设工程项目管理规范》6.2.3条,包括13项制度。

EPC工程各类组织结构图及流程图

EPC工程各类组织结构图及流程图

施工准备工作质量事前监控工程开工申请工程施工程设计图阅读、理解工全过质量事中监控施工、安装工艺过程程的质量中间产品质量监控监控竣工质量检验质量事后监控工程质量鉴定文件施工人员质量监控、工程原材料构配件质量监控施工所用机械设备质量监控、施工方法、质检方法质量监控技术、劳动和管理环境质量监控工序间质量监控工序质量监控质量检测质量评定竣工图质量检验质量监测评定资料项目负责人总工程师工程总监项目副总(成本)设计总监成技BIM工本采设术中程合购计部心部约部部部施工总承包施工范围地人排通标建地主基防10 建雨识建白市下基土桩水风防发筑体坑及建KV 筑栏水标消筑蚁燃政综与结石支基地筑及与排外电电杆回线防智节防气道合基方础采空烟机能构护下给线气工收设工能治工路管础工工暖调工工化工工室水工工程工施程工工程工廊工程程工工程程工程程工程程程工程程程工程程程程程程程质量组织质量总监质安量全部部施工总承包管理范围公裙电入住电共梯户宅梯园空楼门户供采林间外供内应购景装墙应装及及观饰装及饰安安工装饰安装装装程修工装修工工工工工程程程程程程EPC项目负责人设计总监工程总监安全总监总工程师物资工安质技设程全量术备部部部部部作业班组安全组织熟悉总包合同,确定管理范围确定分包专业及施工范围雇主及监理审核编制专业分包招标及进场计划编制专项方案编制计划、编制交工程施工及管理叉施工协调方案、编制分包合同过程控制和实施交付精品工程制定施工组织总设计编制总进度计划及主项施工方案过程控制及实施工期目标、质量目标安全目标、企业形象目标文明施工目标成本 / 效益目标监进方方技责任工监理工理入案案审术检下程师进程师进编评批交查道行初验行复验制审底认工可序修改不合格不合格不合格不合格质量执行程序项目负责人工程总监总工程师安全总监后勤部长物资设备部长施工班组长安保组长基本要素质工作质量实施中优化解决方案经审批方可实施方案保证执行岗位责任制人员培训考核持证上岗人员素质保证材料原料、半成品检验技术资料保证原材质量保证产品质量保证按图施工操作按工艺标准要求操作过程保证周检维修保养机具检测合格方可使用机具保证质量保证程序设计院(专业室)设计协调部项目负责人项目设计总监工艺管道室工艺、分析、管道、布置、管道机械、管材、绝热、涂漆、模型专业设备室化工设备、机械设备、材料、机修专业电气室电气、电讯仪表室仪表、自动控制土建结构室建筑、混凝土结构、钢结构专业储运工程室储罐、装卸站及管道、装置外管、火炬等给排水室给排水暖通室暖通通风专业总图室总图。

EPC-项目管理流程图

EPC-项目管理流程图




甲方批准
4.5.2
现场物资管理

4.6
沟通及信息管理
4.6.1
发表沟通及信息管理规则




甲方批准
4.6.2
现场沟通管理

项目与业主的外围业务沟通由甲方负责
4.6.3
现场信息管理

4.6.4
现场文件资料管理

4.7
合同管理
4.7.1
发表合同管理工作规则




甲方批准
4.7.2
合同履行过程控制
招标选择合格施工及调试承包商




发表初步设计文件后开始
4.1.2
召开项目开工会议




4.1.3
发表施工年度及月度进度计划


甲方批准
4.1.4
发表施工阶段项目管理实施计划




甲方批准
4.1.5
发表施工质量计划


施工/调试承包商提交,甲方批准
4.1.6
建立项目管理信息系统(PMIS)




甲方批准
2.10
发表设计监理报告(月)
2.10.1
设计进度及质量报告(月)确认

设计监理单位提交,项目经理批准
2.10.2
设计费用支付报告(月)确认

设计监理单位提交,甲方批准
2.11
发表设计外部协调、设计变更管理程序
2.11.1
提交设计外部协调程序

EPC总承包项目管理流程图

EPC总承包项目管理流程图

1.3 项目勘察设计
项目勘察
编制初步设计文件
初设审查
编制施工图设计文件
施工图审查
1.4 项目委外招标(分包)
土建工程分包
设备工程分包
安装工程分包
其他服务
一、日常管理活动 1、定期发布项目计划(周报、月报、阶段目标计划); 2、定期召开项目生产/安全生产例会; 3、定期参加业主/监理组织的会议; 4、定期组织施工现场综合检查; 5、保障农民工工资支付; 6、收集工程档案; 7、定期提交资金计划; 8、开展防洪度汛工作; 9、定期总结项目阶段进展; 10、定期向业主/监理汇报项目进展; 11、发生偏差时,采取措施进行项目管控; 12、注意做好外部协调工作; 13、注意尊重当地的民风民俗; 14、做好安全文明、环保水保、保卫工作; 15、组织施工组织设计、专项方案评审; 16、组织施工组织设计、专项方案技术交底; 17、组织危险性较大的分部分项专项方案编制及审批; 18、组织超过一定规模的危大工程专项方案审批、论证。
三、采购管理 1、编制及实施采购计划; 2、根据工程进度督促供应商按计划提供设备或材料; 3、注意做好生产地到交货地点的包装、运输、保险、 检验、中转等运输工作,必要时制定专项运输方案; 4、注意做好设备和物资的接收、保管、盘货和发放工作; 5、项目部要做好特种设备管理,规范使用。 6、确保设备和管理 1、项目部要建立工程总承包项目费用管理体系; 2、备用金严格执行“前账不清,后账不借”的原则。
七、实施HSE管理 1、要为实施HSE管理计划提供资源; 2、设计阶段就要重视HSE管理,从源头上满足本质安全要求; 3、采购要对设备、材料和防护用品进行安全控制和检测; 4、项目部必须与分包商签订安全生产管理协议书(10日内); 5、严格要求并监督施工分包商履行HSE管理职责; 6、逐级组织开展HSE管理计划的交底和培训; 7、落实HSE隐患排查治理制度; 8、编制HSE应急预案,当发生事故时,立即启动应急预案。

EPC总承包项目组织结构 项目组织结构

EPC总承包项目组织结构 项目组织结构

EPC总承包项目组织结构4.1 部门设置4.1.1 总承包项目部组织结构总承包项目组织机构按三个层次设置,即总承包管理层、专业承包管理层、施工作业层(含指定分包),根据总承包管理模式和项目特点设置七部一室:工程部、技术质量部、设计部、安全部、采购部、商务部、生产准备部、综合办公室,部门及人员的设置,在运行中随项目进度变化进行增减,保证总承包项目部组织机构的灵活与高效性。

一般总承包项目可参考图4.1.1机构设置。

总承包项目经总工程运营经设计经施工经管生商设技安采工综产术合准计务质全程购办理备量公部部部部部部部室层专供各土钢安设指业定结专装建计管分业应构分分分包分分理商包包包包包商层作业各专业劳务作业层组层图5.1.1 总承包项目部组织机构图4.1.2 专业管理层组织机构设置形式(1) 专业管理层可采用部门负责制或专业工程师负责制。

(2) 专业管理层与各部门、专业工程师之间的关系可采用直线式、职能部门式、矩阵式组织模式。

以施工管理为例,可参考图4.1.2执行。

项目经理质安总监商务经理项目副经理项目总工分包协调安全、环境招标、合同质量、技术计划管理设计、方案成本、造价质检、CI安全部技术质量部商务部采购部工程部综合办公室日常事务、往来、安全、环境、CI、编制质量、安全、合同分析、交底;材料机械信息收计划分解与协调;接纳;CI文明施工检查组文明施工、、环变更签证索赔;实际与计划对比集整理;对外关系、报建营织;分析;材料、机械收发、境保护等专项方信息汇总、保存;销;计划调整;问题报告及处理;案及措施;成本核施工预算、保管、使用管理;安全、环境保卫、督促安全、环境、督促各项专项方财务管理、综合进度控制;算、费机专业分包水电、后勤管理;总平面布置协调;、CI案的实施;用统计;械配合协调管理。

文明施工的落文件收发。

阶段项目效益综设计管理;实;分包配合管理。

.图4.1.2 施工管理层组织结构图各部门设置应随着项目进展进行适当的调整(设计、施工、试运行等)。

EPC项目各阶段工作内容、管理流程及主要过程(附详细图解)

EPC项目各阶段工作内容、管理流程及主要过程(附详细图解)

EPC项目各阶段工作内容、管理流程及主要过程(附详细图解)1.项目各阶段EPC总承包工作2.EPC项目各阶段工作要求(1)工程设计阶段要求①设计必须要满足施工实际的需要,尽量详尽、准确;设计交底要听取发包人、监理及施工分包商的意见,完善设计,使项目尽善尽美。

②设计应对全部设计基础数据和资料进行检查和验证,并经发包人确认后使用。

③设计应建立设计协调程序,并按本承包人有关专业之间互提条件的规定,协调和控制各专业之间的接口关系。

④编制的设计文件应当满足招标文件的要求,满足材料设备采购、施工的需要。

⑤设计优化,使本设计既满足发包人的功能要求,又符合设计的合理性、经济性和可靠性要求。

⑥设计应负责提供请购文件;在采购过程中进行技术评审和质量检验;进行可施工性分析并满足其要求。

⑦设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。

⑧设计应与发包人沟通建立设计变更程序,并在实施中认真履行,有效控制由于设计变更引起的费用增加。

⑨设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准,同时满足本承包人的质量方针与质量管理体系以及相关管理体系的要求;应明确项目费用控制指标、限额设计指标;设计进度应符合项目总进度计划的要求、充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件,并应与工程勘察、采购、施工、验收等的进度协调;制定目标的依据确切,保证措施落实、可靠。

⑩编制施工图设计文件应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要;设计选用的设备材料,应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等,其质量要求必须符合现行标准的有关规定;施工图设计的深度应满足施工要求,并可据此进行验收和移交发包人。

⑪确保合同约定的设计出图时间表和各阶段审批环节。

⑫拟定本工程项目设计阶段的投资、质量和进度目标;控制项目总投资,确保质量和进度。

⑬及时与图审单位沟通,完善和修改施工图,尽早通过图审,获得施工图审批机构意见并取得合格证书或审图报告。

EPC流程

EPC流程

工程总承包(EPC)的全流程EPC管理流程及主要过程图解
1)EPC总承包建设模式流程图
2)EPC总承包建设模式计划管理流程图
3)EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
4)EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
5)EPC总承包建设模式合同管理与风险分析流程图
6)EPC总承包建设模式投标阶段流程图
一、工程建设项目前期工作流程
1.1 工程建设项目基本流程
1.2工程建设项目建设项目投资决策(建议书、可研)流程
1.3 工程建设项目建设项目设计阶段工作流程
1.4 工程建设项目准备阶段工作流程
二、工程建设项目管理流程
2.1 工程建设项目管理基本流程
2.2 招投标基本流程
2.3 合同签订流程
2.4 施工准备流程
三、项目风险管理与信息管理流程
3.1 项目风险管理流程
3.2 项目信息管理流程
3.3 竣工验收流程
四、工程项目监理工作基本流程
4.1 工程项目实施监理的总流程
4.2 施工准备阶段监理工作流程
4.3 施工阶段工程投资控制流程
4.6 施工阶段安全监理控制流程
4.7 合同管理控制流程
4.10 工程质量问题及工程质量事故处理流程
4.11 工程安全事故处理流程
4.12 工程洽商控制及签证工作流程
4.13工程竣工验收控制流程
4.14 保修阶段监理工作流程。

EPC组织机构图

EPC组织机构图

EPC(Engineering, Procurement, and Construction)是指工程设计、采购和施工
的一体化服务模式。

EPC项目管理组织结构
是指在EPC项目运作中构建的各个工作部门之间的组织关系及其职责分工。

EPC项目管
理组织结构的设计是为了最大程度地提高项
目的管理效率和运作质量,确保项目能够高
质量、高效率、高水平地完成。

EPC项目管理组织结构通常包括项目经理办
公室、设计部门、采购部门、施工部门、质
量控制组、安全管理组和环保管理组等部门,每个部门又包括不同的职能和责任。

一般来说,项目经理办公室是整个EPC项目
管理组织结构的核心部门,负责协调和管理
各个部门之间的沟通和协作。

设计部门则是
负责EPC项目整个设计方案的部门,包括工程设计、图纸制作、技术方案等。

采购部门
则是负责EPC项目所需要的各种器材、设备和材料的采购工作。

施工部门则是负责EPC
项目的实际施工工作,包括建设、安装、调
试等工作。

质量控制组则是负责对EPC项目工作过程中的各个环节进行质量控制的部门。

安全管理组则是负责保障EPC项目施工安全的部门。

环保管理组则是负责保护环境和处
理环保问题的部门。

工艺流程及框图(EPC工程项目)

工艺流程及框图(EPC工程项目)

工艺流程及框图施工中采用以下流程:测量、定灯位→挖沟→埋管→浇注路灯基础→敷设电缆,安装路灯控制柜→绝缘测试→路灯安装→实验、调试→自检→竣工验收。

图照明工程施工工艺流程图1测量、定灯位开工前,我项目部将交接测量控制点,施工方将测的桩位、点线、标高加以确定并保护好,并尽快进行施工放样测量。

按照施工图及现场情况,以设计灯位间距为基准确定路灯安装位置。

路灯高程与路缘石顶面平齐。

2挖沟开挖前,测量先放出开挖中线,并用白灰洒出中心线。

开挖时应有测量配合指导,切勿超挖、欠挖。

开挖后经自检合格,报监理工程师验收后进入下道工序施工。

根据现场实际地质条件,按照施工图纸开挖路灯基础及电缆管预埋沟。

开挖土方时采用人工配合挖机施工,沟槽开挖至最后20cm时采用人工开挖。

并进行基底的整平处理。

路灯基础采用人工夯实。

(1)电缆沟开挖①.根据图纸要求放出电缆边沟线,然后在需要开挖段电缆沟两侧做出警示标志、安全标志。

等到电缆沟回填完毕警示标志、安全标志方可撤除,以免期间发生安全事故。

②.根据放出的电缆边沟线,进行开挖,(沟槽下底宽0.79米,放坡系数0.33,穿越道路时,深度不小于1米,绿化带或人行道内深度0.8米)③.挖出的建筑垃圾统一堆放,道路西侧沟槽建筑垃圾统一堆放沟槽西半面,道路东侧建筑垃圾统一堆放沟槽东半面(距沟边1米,高度不超过1.5米)(2)手孔井开挖①.根据放出的手孔井开挖线,在线外四周设置安全警示带,以免安全事故发生。

②.根据标注的手孔井开挖线,按照图纸尺寸进行开挖,之后人工清理挖出的土及建筑垃圾。

③.手孔井开挖结束后,用木板对其井口进行覆盖。

以免发生安全事故,同时也避免杂物落入井内。

④.建筑垃圾外运指定的位置(3)路灯基础开挖①.根据图纸给出的道路桩号,结合地面照明施工图纸定出灯基础、同时标出灯基础开挖线。

②.根据放出的手孔井开挖线,在线外四周设置安全警示带。

以免安全事故发生。

③.根据标注的基础开挖线,按照图纸尺寸进行开挖。

EPC组织机构及管理职责

EPC组织机构及管理职责

EPC组织机构及管理职责第一节项目组织机构组成(含组织结构图)一、项目组织机构组成本项目为EPC总承包项目,参与人员由公司选派,组成矩阵式管理机构,项目经理对项目执行效果全权负责。

项目经理部的主要目标是运用好公司的各种资源,对项目实施中的安全、进度、费用和质量进行有效的控制,实现项目预期的投资、进度和质量要求。

项目经理代表项目部同公司签订项目目标管理责任书。

二、项目管理组织职能本工程建筑施工总承包管理部门的职能是:计划职能:预先拟定科学的工程实施计划,确定施工方案和施工方法;组织职能:按工程需要将各项专业、各项管理和技术职能及施工力量有机地结合成一个整体;指挥职能:运用组织权、责、发号施令使工程有条不紊得以实施;把握职能:在工程计划实施过程中进行督促检查、动态调整;协调职能:在工程实施过程中,对各专业、各项管理和技术职能及各种施工气力在时间和空间上予以协调。

通过这五大职能的实现,可显示承包商的素质和整体能力,最终它将直接体现在建筑项目的建设过程及终极目标上。

三、项目组织机构图本工程管理组织机构的设置吸取了公司在各类大型工程中的经验,经过完善和优化,组成了本项目的组织管理体系。

我司将派出实有经验的现场施工管理人员和高效率的现场组织机构进行项目管理。

各部门负责人均为具有丰富实践经验的各类专业管理、技术人员。

组织架构图如下:EPC构造机构及管理职责EPC构造机构及管理职责1、项目管理团队配备为确保深化设计的质量及施工过程中服务的高效、及时。

除主要管理人员,另配备其他各专业管理人员,随时调配补充,各专业人员满足需求。

针对本工程体量大、技术及质量要求高等特点,本工程拟采用项目法施工,项目经理作为整个工程的直接责任者。

为确保工程的按时、优质、高效的完成,我公司将选派有类似工程管理经验的最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部,全权组织施工生产及日常工作,对工程项目的工期、质量、安全成本等综合效益进行高效率地有计划地组织协调和管理,项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能机构和人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应成品保护到竣工验收和工程结算等方面全过程管理,并对建设单位全面负责。

EPC总体项目组织机构

EPC总体项目组织机构

EPC总体项目组织机构1.2.1项目管理组织模式设计单位和施工单位自愿组成江北新区江北大道及中心区重点区域综合环境整治工程EPC联合体(以下简称“联合体”或“我方”),内部分工如下:(1)施工单位负责EPC总承包合同中约定的本项目设备材料采购、工程施工(含道路及措施工程、水保工程和环保工程等)、试运行、从工程开工到工程竣工验收交付使用等全部工作内容以及合同约定的其他相关工作;同时,施工单位派出项目经理,负责总承包项目部的全面管理协调和整个合同的全面履行,确保相关项目达到国家标准要求,工程质量满足合同要求。

(2)设计单位负责 EPC总承包合同中约定的本项目勘测设计及相应的技术支持和服务、科研试验及应由设计方完成的其他工作,负责对发包人已完成或正在实施的勘测设计工作进行设计统筹以及设计接口管理等,为工程质量满足国家标准和合同要求提供勘察设计成果。

同时,有义务和责任配合施工单位的相关协调工作,项目人员服从项目经理的管理。

(3)联合体成员为履行合同承担连带责任。

1.2.2项目管理组织机构联合体将充分发挥项目管理、勘察、设计、科研及施工等工程建设的丰富实践经验,本着“统一指挥、分工协作、责权一致、高效精干”的原则,抽调技术水平高、具有丰富工程管理和施工管理经验的人员,成立“江北新区江北大道及中心区重点区域综合环境整治工程EPC总承包联合体项目经理部”(以下简称“项目部”或“项目经理部”)。

项目机构由决策层、管理层和作业层组成,本工程项目总负责人为设计负责人。

项目经理部采用联合体项目经理负责制,按照各层分离的原则,实行“队为基础、两级管理、一级核算”的运行模式。

联合体决策层由项目经理、各分管副经理、项目总工程师组成。

管理层由设计部、采购管理部、工程管理部、安全质量管理部、对外协调部、计划合同部、信息文控部、财务部、综合办公室、中心试验室组成。

作业层由设计项目部、采购部以及各项目分部管理的各专业施工队组成。

联合体项目经理部组织机构如下框图所示:分管副经理总工程师南京国际健康城市政道路建设项目工程一标段EPC 总承包联合体项目经理部EPC 项目经理设计项目部 施工项目部 采购项目部中心试验室综合办公室对外协调部设计部工程管理部 采购管理部 安质管理部 财 务 部 计划合同部 信息文控部道路工程 第一施工队道路工程 第二 施工队道路工程第三 施工队道 路 工 程 第 四 施 工 队交 通 标 志 队道 路 景 观 绿 化 施 工 队照 明 信 号 监 控 安 装 队图1.1-1 管理组织机构图1.2.3职责及工作范围1.2.3.1联合体保证工程全生命周期建设管理的透明度,与发包人等各方沟通有序高效。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
相关文档
最新文档