浅论联合体项目总承包管理模式

浅谈联合体项目总承包管理模式

我们一直羡慕一些国外著名的建筑承包商，在激烈竞争的同时经常可以合作共同承接一个项目，根据事先协商好的各自需负责岗位派驻管理人员，组成一个有效的管理团队，最终分得共同努力所取得的经济利益。

在国内，强强联合、战略联盟、合作伙伴等等的这类名词经常出现在各种媒体以及领导们宣贯的战略规划中，而且确实也有成功的范例，但更多的结果是这种‘强强联手、优势互补’的美好愿景都在各自企业的利益算盘的拨打中渐渐淡化消失了。

到底是因为什么？也许会说我们的建筑市场竞争环境不规范、我们的管理和技术人员职业化程度还不够等等种种原因。这种分析不无道理，但问题是我们怎样才能做的更好？我们可以试着从一个中建联合体项目的参与者的讲述中，发现联合体总承包项目中存在的问题，同时也作为一个旁观者来客观的思考。

一、为什么要联合

随着国内建筑市场的发展，建筑施工单位之间的竞争日趋激烈，为了提高竞争力、提高管理水平、降低成本、避免恶性竞争、实现强强结合，一种新的项目承包模式－联合体项目部慢慢随着一些超大型重点项目的中标和实施而呈现在人们眼前。

联合体项目，顾名思义就是由两家以上的项目施工管理企业共同参与工程的投标、实施管理、竣工结算等的项目。从上海环球大厦、央视新台址等项目的中标，我们可以充分体会出中建总公司牵头将旗下优势企业联合在一起进行投标所带来的经营成果。

中建所辖各个企业都有自身的优势才可以在激烈的市场竞争中存活，但当他们各自面对一个体量超大、技术复杂、管理头绪混乱的项目时往往会发现自身的优势无法弥补所欠缺的方面，与其它竞争者无法拉开距离。

但当我们把有优秀总承包管理理念的中建国际、有丰富技术经验积淀的中建一局、有超强钢结构施工设计能力的中建三局等单位结合在一起时，人力调配、方案编制、社会资源等各方面互补后体现出的全方位优势是国内任何一个竞争者都无法撼动的。

从投标时就决定了的联合体项目，总承包管理模式在中标后真正实施时如何继续体现联合体的优势，这是摆在我们面前的课题。

二、联合中易出现的问题

1. 联合管理，谁说了都不算

联合体项目部的现场最高权力机构往往是项目班子，项目班子都是由联合体各个股东单位派驻的代表组成，经常出现两种情况：一是出于所在股东单位利益考虑，不同意其它股东代表提出的议题，往往造成一些有利于项目整体利益的建议或意见无法实施；再有一种情况是一家股东代表提出建议后没有遭到反对意见，也没有得到直接的赞同意见，往往造成一些好的问题解决方案在漫长的传阅审批中优势殆尽，效率降低。

2. 组织机构、人员定位不明确

因为联合体项目组建前期，对于项目的组织机构及人员定位没有确定，造成项目在组建后，项目部的组织机构和人员不断变化和补充，相关岗位和待遇很难平衡，使得项目有时会出现多头领导，政令不一，或出现管理真空地带、责权不清的现象，严重影响了员工的工作情绪和效率。

3. 管理体系不完善

项目各部门的岗位职责及部分工作流程的制定原则没有事先确定，容易造成联合体成员派到项目部的人员还是按照各自原公司制定的职责和流程来进行工作，并且在实施过程中为了维护各自公司的利益，意见很难达到统一，不仅造成工作效率的降低，而且有重复或遗漏的地方；同时，由于项目部的管理大纲很难确定，造成项目部的管理无据可依，谁说的有道理就以谁的为准，把大量的时间消耗到讨论中，造成决策的随意性和盲目性；

4. 内部沟通机制不健全、项目操作缺乏透明度

项目部人员来自不同的股东单位，彼此不熟悉，互相之间没有信任度，害怕说错话、表错态，而沟通较少，同时，项目往往也缺乏有效的纵向和横向沟通机制，工作中暴露的问题没有得到及时的反馈，问题产生的原因和处理结果也没有及时通报，往往‘大事化小，小事化了’，奖惩制度实行难度较大。

5. 总体目标分解不彻底、缺乏计划性

项目实现总体工期、质量、安全及经营收益等目标所必须的分解工作往往得不到落实或者落实的不够彻底，这一点一直是施工企业的弱项，总承包企业往往是用关键点的里程碑时间来压分包，而具体的资源配备是否合理、相关工序变化会产生何种影响、投入的成本是否增大等等并没有仔细测算和认真把关。

6. 缺乏有效的创新、激励机制

联合体项目一般劳资体系独立，工资的标准制定比较高，相关真正意义上的奖金比例很低，因此不仅成本没有得到降低，而且无法达到应有的激励效果。同时，项目部没有制定出明确的对于创新和创效的考核和激励制度（如员工的考核、员工的职业规划、如何调动员工

的主动性、创造性和信心、自身价值等），因此无法激发项目员工的工作主动性和工作积极性。

7. 考核制度不健全

项目上不可能各项工作都能进行量化的考核，这就需要建立一个全方位的纵、横向考核机制以及相关的考核结果反馈渠道。对于考评不合格或者群众反馈有问题的岗位责任人要坚决予以撤销或更换，现在的情况往往是基层员工有意见但敢怒不敢言，相关领导不清楚情况或者怕得罪其它股东单位而漠然视之。

8. 缺乏集魄力、远见、知识、管理头脑于一身的项目和部门第一责任人

作为一个优秀的项目（部门）经理，尤其是在联合体的项目，应该是一个能集魄力、远见、知识、管理头脑等于一身的充满人格特性的人。作为各项工作的第一责任人更应该是一个既坚持原则又能够听取各方意见的人。来到联合体项目担任一定职务的人员，之前都是来自各家股东单位的各级管理者，都有自身谙熟的经验，潜意识里面都认为自己的管理方法正确，往往很容易的看出其它人所犯的错误或缺点，但看不到别人优秀的一面和有效的方法，一个豁达的胸怀和清晰的头脑是必须的，但是我们缺乏这样的管理者。

出现问题在所难免，我们应该直面它，去解决它，只有这样我们自身才能进步，企业才能发展。

三、联合是个系统工程

（一）筹建阶段的策划

联合实施项目是一个系统性工程，真正要达到联合的效果，实现优势互补、 1+1>2的目标，需要从项目筹建阶段就开始策划，总结几个联合项目的经验教训，我们认为联合体各方在项目实施开始之前，应首先明确如下事项：

1. 签署联合体协议：联合体成员在项目筹建阶段应就联合项目出资比例、牵头方、联合体成员各方需承担的责任和义务、联合体各方派驻项目代表等签署协议。

2. 确定联合体管理小组成员及各成员的内部分工：在组建项目前，应先按照双方所签署的联合体协议中的要求，组建联合体管理小组，确定小组成员，明确各成员的分工，代联合体成员单位行使管理权和决策权。

3. 确定项目责任体制，明确项目人员组织机构：在组建项目部时，应明确项目的责任体系，确定项目责任人，制定合理高效的组织机构以及组织监管制度，以到达责权利统一的目的。