AOC组织结构与流程管理浅析

AOC组织结构与流程管理浅析

2014-09-16 来源：中国民航报作者：王晶[投稿排行榜]

2014-09-16 11:06:04

我来说两句(0)字体大小：[ 大中小] 分享[摘要]（2）相对于职能管理，AOC流程管理更便于以IT技术作为支撑手段，及时发现流程中各节点存在的问题，使AOC流程的各环节可追踪，各环节的工作时限可经过不断改进，缩短流程整个过程的时间，提高AOC流程运作效率。

民航局飞标司于2001年发布了《航空公司运行中心（AOC）政策与标准》咨询通告，为国内运输航空公司的运行控制发展提供了有力的指导。国内众多航空公司按照该咨询通告的指导建立起自己的AOC。2011年，民航局飞标司再次组织修订咨询通告，增加了以流程为导向的AOC体系建设内容。本文尝试从流程管理的角度对此次修订内容进行解读。

AOC流程是航空公司的核心流程

航空公司的运作，需要多个差异极大的专业密切合作，如航线网络设计、营销、飞机驾驶和飞机维修等。要将这些专业无缝地组织起来形成航空公司的生产经营能力，就必须依靠一系列的核心流程来实现。这些流程是否得到有效的管理，将决定航空公司核心竞争力的强弱。

用价值链的观点看，AOC流程为顾客创造价值的方式是：为每一个计划航班配置合适的飞机、空勤组等资源，与外部的资源供应者如空管、机场、油料等协调保障资源，对飞行运行的过程实施动态管理，为所有客户提供“安全、便捷、舒适地从A点到B点的物理位移”的服务；当遇到任何不能按照与客户的约定时间交付产品的情况（延误和取消）时，快速重

新调整资源（飞机、机组、时刻等）匹配，同时为客户提供其他的保护或补偿（食宿安排、退改签、信息通报等）方案。

航空运输产品有“一次性”和“易腐性”特点，AOC流程实质就是对航空运输产品的生产和交付过程进行质量控制的流程，包括安全、正点、舒适。运行控制的质量直接影响着旅客对航空公司服务的感受，是影响顾客忠诚度的关键因素之一。

AOC需要流程管理

流程管理是一种对业务流程进行管理和控制的管理模式，强调的管理对象是业务流程，即一系列相互关联的行为。这些行为可以共同将企业输入（如飞机、机组、航线、航班时刻等）转为输出（如飞行计划、从A点到B点的飞行、航班调整方案、旅客保护方案等），并共同为顾客创造价值。流程管理理论认为，传统企业中以部门为界线的分散流程正是绩效产生问题的根源，只有把全部流程当做整体对待并进行全面管理，才能大幅度提高业绩。因此，流程管理强调以流程为目标和导向进行业务的不断再造和创新，以保持企业的活力。

流程管理首先保证了流程是面向客户（包括内部客户和最终客户）的流程，流程中的每一个活动都应该是增值的活动。当一个流程经过流程管理，被构造成卓越流程后，员工们将意识到他们个人的活动都是为了实现“为客户服务”这个大目标，可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计的，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以说，构造卓越的业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。

用流程管理的方法管理AOC，与其他的管理方式相比具有以下优点：

（1）按照流程导向进行AOC组织架构的设计和调整，可以促进组织架构的扁平化，减少管理层次，让AOC流程运作顺畅，提高AOC组织效率。

（2）相对于职能管理，AOC流程管理更便于以IT技术作为支撑手段，及时发现流程中各节点存在的问题，使AOC流程的各环节可追踪，各环节的工作时限可经过不断改进，缩短流程整个过程的时间，提高AOC流程运作效率。

（3）流程管理强调业务及管理活动的连续性而不是分裂的、离散的活动，更易使来自不同职能部门的员工树立整体目标。通过树立流程前后环节互为服务的观念，消除部门本位主义以及部门目标与AOC目标的不一致。

（4）以客户的需求为流程的起点，以满足客户需求作为流程的终点，以终为始，以始为终，从而不断推动AOC寻求流程的最优化。用外部需求促使AOC内部管理流程的优化，提高AOC运行效率，增强公司竞争能力。

AOC应该是流程型的组织结构

“AOC是一个运行组织，它由紧密地支持飞行运行的各部门代表组成。在具有良好的内部和外部通信的情况下，这些职能代表作为一个团队在联合设置的环境下，做出直接执行航空公司日常飞行计划的最佳决策。AOC做出的决策基于航空公司管理的总目的和目标。”

这是民航局咨询通告中对AOC的描述，表明了AOC不是一个层级式的行政机构，AOC的各专业代表有共同的目标。

2001版咨询通告中建议的AOC组织尽管已经实现了集中办公，但其组织结构仍是航空公司整体职能型结构的延伸。在职能型结构中，组织从下至上都是按照相同的职能将活动组合起来。它将所有与特定活动相关的知识和技能合并在一起，从而为组织提供纵深的知识。当深度技能对组织目标的实现至关重要时，以及在横向协调需要量较少的情况下，这种结构是相当有效的。

但在竞争激烈的动态市场环境下，这种组织结构会导致组织柔性差、效率低、反应速度慢，每一个部门只对其上级负责而不是对用户负责，往往导致客户（包括内部客户和最终客户）的满意度不高，为完成产品或者服务而执行的活动在不同的部门之间的传递关系复杂，容易导致职责不清的现象。职能型的管理模式注重的是层级结构和管理的角色，对流程漠不关心，组织内部往往把过多的精力放在部门间的协调上，容易忽视组织激励、组织学习以及流程团队的作用，组织缺乏活力和朝气。

2011版咨询通告建议的AOC组织结构针对上述问题进行了修订，使AOC在公司整体职能结构的框架下其内部组织结构更接近流程型的组织结构。

流程型结构是在流程管理驱动下形成的一种新的组织结构形式，它是按照核心流程来组织员工的。

流程型组织把为特定流程工作的所有员工都组合在一起，便于沟通，更好地为顾客创造价值，这更符合“AOC是一个运行组织”的描述。AOC值班经理的角色就是流程主管，飞行签派、维修、机组跟踪、客服等团队按照AOC流程，共同提供输出产品以满足流程的内部客户（如飞行机组）和最终客户（旅客）的需求。AOC流程型结构减少了纵向层级，并跨越了原有的职能边界。在这种AOC组织结构下，员工工作在AOC团队中，而非在原来的职能部门中；向运行控制的结果负责，向客户负责，而非向职能上司负责。团队管理人员更像是导师，而非类似监工的角色。实施流程管理的AOC最终将转变成流程型组织，将更好地围绕AOC流程进行管理并更好地以客户为中心实施运行控制。

与职能型组织相比，流程型组织以团队为基本单元的组织模式有下几个特点：

（1）组织功能有所增强。它打破了部门基于职能管理的组织界限，通过团队可以把原来被分割的流程重新整合起来，尽量达到流程中每一个环节的活动都实现最大化的增值。