通用电气四大管理模式概述
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杰克·韦尔奇与通用电气管 理模式
王长阔 2001年12月19日
杰克·韦尔奇简介
杰克·韦尔奇于1935年11月19日生于美国的马萨 诸塞州。
1960年毕业于伊利诺斯州立大学，获化学博士 学位。毕业后，即进入通用电气公司塑胶事业 部。
1971年底，韦尔奇成为通用电气公司化学与治 金事业部总经理.
来自成功者建议二：专家
成为某一方面的经营或技术领域的专家， 要有十分胜任的专长，在更宽广的经营 环境中寻找应用你的特长的机会：如多 功能团队、创新精神等等。要学一点财 务，因为这是经营的语言。管理你的事 业以便你可以进化到功能义叉的任务中 去。
来自成功者建议三：归属
不要对自己的职业发牢骚，别人可以给出 建议，但最终只有你负责，要不断地发 展自己，要像一个职业运动员一样，要 不断地学习，增长才干而不是积累头衔。
客户模式 ——6西格玛
6西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培 训方法。它胜过到哈佛工商管理学院就 读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你 一种完全与众不同的思维方式。
——韦尔奇 1999年4月
6西格玛定义
6西格玛是一种能够严格、集中和高效地改 善企业流程管理质量的实施原则和技术。 它包含了许多质量管理前沿的先锋成果， 致力于实现“零缺陷”的完美商业表现。
——韦尔奇 1999年1月
建立无界限的企业
建立无界限公司
“要成为地球上生产率最高的公司”
无界限
系统 措施 客户/供应商 通力合作 质量和持续提高的 信用相结合
最佳生产力车间
城镇会议
好学精神之一：创造好学精神
韦尔奇认为，通用电气的统一性是基于一 种好学精神的多元化，开放是必须的， 当一个组织学习并将学习转化为行动， 它就获得了巨大的竞争优势。
好学精神之二：托特模型
托特模型是由通用电气公司配电控制事业 部的领导者劳合·托特设计的一种绩效衡 量工具，他在90年代早期引入以反映他 们事业部的各方面的问题，它作为一种 识别和传播在某一事业部内最佳行为的 方法在通用电气公司被迅速采用。
托特模型的评分系统
0=意识到最佳行为 1=计划推广最佳行为 2=目前实施行动 3=部分实施最佳行为 4=完成实施最佳行为 5=最佳行为的模式点
1979年8月成为通用公司副董事长。
1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用 电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
2001年9月7日，杰克·韦尔奇在公司董事会上正 式宣布退休。
主要业绩
在杰克·韦尔奇领导通用电气公司的20年时间内， 通用电气公司取得了非常辉皇的业绩。
市值从1981年120亿美元增长到现在的4000亿 美元。
通力合作的基本目标
（1）消减官僚主义：例如，报告、批复、会 议、政策、惯例、措施等。
（2）提高组织程序。 （3）向雇员授权：减少纵向的界限。 （4）推倒组织间的围墙，如在职能部门之
间、工会与管理层之间。 （5）培养与客户正式的联合或非正式的关
系。 （6）培养其他特别的组织关系，例如，与
（1）良好的革新表现应该从高级领导层 开始。
（2）整修系统的改善是建立在与客户、 员工和供应商之间密切的沟通上的。
（3）对培训必须进行严格的评估。
实施6西格玛中应注意的6个关 键问题 （二）
（4）随着一套监测流程和成功表现的指 标系统的建立，也形成了一个不断完善 的系统流程的构架。
（5）商业流程的改进是由管理层和那些 对各个流程有具体经验的人来选择和决 定的，并由企业强制实行。
来自成功者建议六：全球化经 验/文化宽度
早一点将你的家庭向不同的文化张开臂膀， 寻找那些需要跨国或跨文化交流的岗位， 考虑你的母国以外的工作，但要通过变 成某一方面的专家，培养学习技能，或 为得到某一特定工作进行准备。
领导艺术之三：人是你的最大 财富
雇佣最杰出的人，并确保那些真正有用的 人才尽可能、尽快地得到提拔，是韦尔 奇认为他在通用电气所做的最重要的事 情。
来自成功者建议四：挑战和眼 光
接受艰苦的任务，在更大的挑战前犯错。 承担企业认为重要的工作，用长远的眼 光挑出具有较大潜力的任务，向你的职 业挑战。
来自成功者建议五：良师益友/ 支持者/模范
拓展你的支持基础，与不同的管理及顾客 共事，为那些将向你挑战的人工作，经 常挑出有建设意义的信息，当你接受它 时不要有任何抵触情绪，把自己置身于 伟大的人物之中并从他们身上汲取营养， 坚持不懈，当你的老板有缺点时，坚持 下去，注意学习，寻求变化。
在6西格玛下，产品合格率为99.99966%， 即每一百万种产品中只有3.4件是次品。
6西格玛革新的5个主要步骤
（1）定义D （2）度量M （3）分析A （4）改进I （5）保持C
6西格玛的组织结构
领导者 冠军倡导者 荣誉黑带 黑带 绿带
实施6西格玛中应注意的6个关 键问题 （一）
第2阶段—程序 通过速度和简洁，倡导奉献 精神，从而提高企业成果 第1阶段—行动 清理工作 建立信心
变化
开始快 速冲撞
时
通过职责问 题得动动力
间
成为文化 的一部分
成为程序中自发的 、自有的一部分
组织模式
我们想让人们每天早晨起床时充满着寻求 最佳方案的渴望：从他们办公室的同事 那里，从另外一个公司那里。我们不停 地在探索。
高
4类建议
改变投入/成果
珍贵的珠宝
高—难
成果
低
唾手可得的果实
弃之不用
容易
投入
困难
通用电气取得的成果
A、生产效率大幅提高。 B、不必要的工作被摒弃。 C、随着那些多余的工作被取消，员工
们感到满意并觉得不再受到拘束。
通力合作在通用电气的进化过 程
通力合作
第3阶段—文化 变成世界上最富效率的公司
工序控制及提高
质量信息管理
问题处理技术
人员责任
客户满意度
新产品技术服务指导
wk.baidu.com
变化能力
评分：1=无现实行动 2=正在采取努力
3=胜任
4=最佳行为
5=确实的最佳行为
4
5
好学精神之三：向员工学习
我们每年都面向10000位员工进行民意调查。 1995年，员工们说：“我们迫切地需要 一次质量行动。”于是，我们就采取了6 西格玛计划。 ——韦尔奇
●敏锐（EDGE）：竞争精神，对速度 有与生俱来的追求，坚定的信念和大胆 的支持
●执行（EXECUTION）：达到目标
13条领导信条
●正直——值得信任
●商业敏锐——对商业 有着灵敏的嗅觉及知道 如何挣钱
●全球思维
●客户联系——理解并 预期客户需求
●引入变革——欢迎变 革，憎恶官僚主义
●谦逊而又自信——有 点幽默感
卖主或执法者的关系。
通力合作会议的实施步骤
（1）选择议题。 （2）挑选与所选议题契合的业务品种及功能交叉的
一组人员。 （3）选举一个“带头人”来落实每项通力合作会议
形成的议案。 （4）如今为期三天或两天关的讨论，形成改进公司
经营的议案。 （5）针对每一项议案与经理会晤，让其当场答复：
“同意”、“不同意”或者“我会思考一下”（此时 要指明研究的时间期限）。 （6）在议案贯彻落实的过程中根据需要随时召集会 议。 （7）继续这一程序。
1994年关于“充电涡轮”问题解决的电视会议
领导艺术之四：奖励你的优秀 员工
奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。 作为一个领导者，我所做的最重要的一 件事就是论功行赏。
员工分类图
通用电气的绩效分类
岗位模范 表现优异 股权100% 100%
受到好评 50%~60%
边缘 没有
最差 没有
360度领导层评价项目
●广开言路，作好的听众
●团队组织者
●围绕企业目标重组力 量的能力
●动员和激励——高水 准
●富有感染力的热情— —能够引发组织的潜能 和发掘组织的潜力
●实现盈力目标
●乐于此道
领导艺术之二：提出正确的问 题
韦尔奇认为，领导是他经营战略的核心， 他认为他的经营管理者们应经常思考是 什么决定了好的领导者以及怎样才能成 为一名好的领导者。
销售收入从1981年的272亿美元增长到2000年 的1299亿美元。
净利润从16亿美元增长到2000年的127亿美元。 股东投资回报率平均每年为23%。
通用电气四大管理模式
领导模式 授权模式 组织模式 客户模式
领导模式
所有的管理都是围绕“自信”展开的。 ——韦尔奇 1999年3月
通力合作实施背景
20世纪80年代初期，韦尔奇的工作主要致力于改 造通用电气的硬件环境——裁员、资产重组。 这些对于通用电气资产负债状况的优化至关重 要，但是却使员工感到前途未卜，失业的阴云 仍然笼罩在他们心中，导致士气低落，生产效 率不高，这样就达不到韦尔奇提高生产效率的 目的。采取一种新的激励机制：让员工们获得 一定的权力，使他们感觉到自己是公司的“主 人”、所有者，而不仅仅是为公司打工的无名 小卒。
年度C会议循环
年度C会议循环
一月
三月 五月 六月
十一月
在各事 业部内 部
自查 个人职 业计划 组织评 估
首席执行 官讨论
每个事业 部一天在 各事业部 总部 更大范围 讨论
C会议 限制
公司概 述 决定 问题 替代计 划
六月 MDCC
C-2 会 议
更新 问题 的解 决
十二月
十二月 BOD
对 事 业 部 的 C-2 问题 重复的 待解决的问题
（6）6西格玛的实施是由黑带协助并监 督绿带领导的员工团队来执行的。
愿景 以客户或质量为中心 正直 承担义务 沟通/影响
共享所有权/无界限 团队的创造者/授权 知识/技能/智慧 创新/速度 全球思维
授权模式
通力合作使我们更加迅速、更加开放地吸 收来自全球各地的新思路，并且打破了 官僚体制的桎梏，记每一个人都加入进 来，使我们的公司日臻完善。
——韦尔奇 1999年7月7日
企业领导人应该自问的五个问 题
（1）你的全球竞争环境状况如何？ （2）在过去的3年，你的竞争对手做
了些什么？
（3）同时你又做了些什么？ （4）未来他们会对你造成什么冲击？ （5）你打算超过他们的计划是什么？
来自成功者建议一：成绩
集中精力于当前的工作成绩。做事要带着 紧迫感并努力成功。做任何事要有所不 同，要有超额完成任务的名声，考虑和 谈论你的事业当然不错，但更重要的是 工作成绩，只有你把目前的工作做好时 这才更有意义。
（一）领导艺术一：管理并不 复杂
韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为企 业是相当简单的。对韦尔奇来说，经营 一个成功企业的艺术是要确保所有主要 的决策者获得同样精确的信息。
通用电气核心领导要素4E
●活力（ENERGY）：个人精力充沛， 有行动的冲劲
●激励（ENERGIZER）：调动和鼓励 他人的能力，富有感染力的热情使组织 的潜能发挥到极至
托特模型的操作规则
第1类：那些得分在0-1之间的单位要被 推动去参观最佳行为模式点，并设计计 划朝着最佳行为努力。
第2类：那些得分在2-3之间的被希望提 高他们的水平。
第3类：那些得分在4-5分之间的明星被 当做后进者的老师。
托特模型的应用步骤
第一步：设计一个可能达到的企业状况（例如， 提高存货周转率），把它放在模型的上部。
第二步：沿着模型的纵轴，列出要被评价的项 目或领域（部门、工厂等等）。
第三步：沿着模型的横轴，列出你要评价企业 状况的标准。
第四步：应用评分系统，用列在横轴上的标准 评价每个列在纵轴上的领域或项目。
第五：把纵、横轴上每项的总分汇集起来。
托特模型应用举例：质量模型
事业部
12
3
质量领导
供应商管理
王长阔 2001年12月19日
杰克·韦尔奇简介
杰克·韦尔奇于1935年11月19日生于美国的马萨 诸塞州。
1960年毕业于伊利诺斯州立大学，获化学博士 学位。毕业后，即进入通用电气公司塑胶事业 部。
1971年底，韦尔奇成为通用电气公司化学与治 金事业部总经理.
来自成功者建议二：专家
成为某一方面的经营或技术领域的专家， 要有十分胜任的专长，在更宽广的经营 环境中寻找应用你的特长的机会：如多 功能团队、创新精神等等。要学一点财 务，因为这是经营的语言。管理你的事 业以便你可以进化到功能义叉的任务中 去。
来自成功者建议三：归属
不要对自己的职业发牢骚，别人可以给出 建议，但最终只有你负责，要不断地发 展自己，要像一个职业运动员一样，要 不断地学习，增长才干而不是积累头衔。
客户模式 ——6西格玛
6西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培 训方法。它胜过到哈佛工商管理学院就 读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你 一种完全与众不同的思维方式。
——韦尔奇 1999年4月
6西格玛定义
6西格玛是一种能够严格、集中和高效地改 善企业流程管理质量的实施原则和技术。 它包含了许多质量管理前沿的先锋成果， 致力于实现“零缺陷”的完美商业表现。
——韦尔奇 1999年1月
建立无界限的企业
建立无界限公司
“要成为地球上生产率最高的公司”
无界限
系统 措施 客户/供应商 通力合作 质量和持续提高的 信用相结合
最佳生产力车间
城镇会议
好学精神之一：创造好学精神
韦尔奇认为，通用电气的统一性是基于一 种好学精神的多元化，开放是必须的， 当一个组织学习并将学习转化为行动， 它就获得了巨大的竞争优势。
好学精神之二：托特模型
托特模型是由通用电气公司配电控制事业 部的领导者劳合·托特设计的一种绩效衡 量工具，他在90年代早期引入以反映他 们事业部的各方面的问题，它作为一种 识别和传播在某一事业部内最佳行为的 方法在通用电气公司被迅速采用。
托特模型的评分系统
0=意识到最佳行为 1=计划推广最佳行为 2=目前实施行动 3=部分实施最佳行为 4=完成实施最佳行为 5=最佳行为的模式点
1979年8月成为通用公司副董事长。
1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用 电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
2001年9月7日，杰克·韦尔奇在公司董事会上正 式宣布退休。
主要业绩
在杰克·韦尔奇领导通用电气公司的20年时间内， 通用电气公司取得了非常辉皇的业绩。
市值从1981年120亿美元增长到现在的4000亿 美元。
通力合作的基本目标
（1）消减官僚主义：例如，报告、批复、会 议、政策、惯例、措施等。
（2）提高组织程序。 （3）向雇员授权：减少纵向的界限。 （4）推倒组织间的围墙，如在职能部门之
间、工会与管理层之间。 （5）培养与客户正式的联合或非正式的关
系。 （6）培养其他特别的组织关系，例如，与
（1）良好的革新表现应该从高级领导层 开始。
（2）整修系统的改善是建立在与客户、 员工和供应商之间密切的沟通上的。
（3）对培训必须进行严格的评估。
实施6西格玛中应注意的6个关 键问题 （二）
（4）随着一套监测流程和成功表现的指 标系统的建立，也形成了一个不断完善 的系统流程的构架。
（5）商业流程的改进是由管理层和那些 对各个流程有具体经验的人来选择和决 定的，并由企业强制实行。
来自成功者建议六：全球化经 验/文化宽度
早一点将你的家庭向不同的文化张开臂膀， 寻找那些需要跨国或跨文化交流的岗位， 考虑你的母国以外的工作，但要通过变 成某一方面的专家，培养学习技能，或 为得到某一特定工作进行准备。
领导艺术之三：人是你的最大 财富
雇佣最杰出的人，并确保那些真正有用的 人才尽可能、尽快地得到提拔，是韦尔 奇认为他在通用电气所做的最重要的事 情。
来自成功者建议四：挑战和眼 光
接受艰苦的任务，在更大的挑战前犯错。 承担企业认为重要的工作，用长远的眼 光挑出具有较大潜力的任务，向你的职 业挑战。
来自成功者建议五：良师益友/ 支持者/模范
拓展你的支持基础，与不同的管理及顾客 共事，为那些将向你挑战的人工作，经 常挑出有建设意义的信息，当你接受它 时不要有任何抵触情绪，把自己置身于 伟大的人物之中并从他们身上汲取营养， 坚持不懈，当你的老板有缺点时，坚持 下去，注意学习，寻求变化。
在6西格玛下，产品合格率为99.99966%， 即每一百万种产品中只有3.4件是次品。
6西格玛革新的5个主要步骤
（1）定义D （2）度量M （3）分析A （4）改进I （5）保持C
6西格玛的组织结构
领导者 冠军倡导者 荣誉黑带 黑带 绿带
实施6西格玛中应注意的6个关 键问题 （一）
第2阶段—程序 通过速度和简洁，倡导奉献 精神，从而提高企业成果 第1阶段—行动 清理工作 建立信心
变化
开始快 速冲撞
时
通过职责问 题得动动力
间
成为文化 的一部分
成为程序中自发的 、自有的一部分
组织模式
我们想让人们每天早晨起床时充满着寻求 最佳方案的渴望：从他们办公室的同事 那里，从另外一个公司那里。我们不停 地在探索。
高
4类建议
改变投入/成果
珍贵的珠宝
高—难
成果
低
唾手可得的果实
弃之不用
容易
投入
困难
通用电气取得的成果
A、生产效率大幅提高。 B、不必要的工作被摒弃。 C、随着那些多余的工作被取消，员工
们感到满意并觉得不再受到拘束。
通力合作在通用电气的进化过 程
通力合作
第3阶段—文化 变成世界上最富效率的公司
工序控制及提高
质量信息管理
问题处理技术
人员责任
客户满意度
新产品技术服务指导
wk.baidu.com
变化能力
评分：1=无现实行动 2=正在采取努力
3=胜任
4=最佳行为
5=确实的最佳行为
4
5
好学精神之三：向员工学习
我们每年都面向10000位员工进行民意调查。 1995年，员工们说：“我们迫切地需要 一次质量行动。”于是，我们就采取了6 西格玛计划。 ——韦尔奇
●敏锐（EDGE）：竞争精神，对速度 有与生俱来的追求，坚定的信念和大胆 的支持
●执行（EXECUTION）：达到目标
13条领导信条
●正直——值得信任
●商业敏锐——对商业 有着灵敏的嗅觉及知道 如何挣钱
●全球思维
●客户联系——理解并 预期客户需求
●引入变革——欢迎变 革，憎恶官僚主义
●谦逊而又自信——有 点幽默感
卖主或执法者的关系。
通力合作会议的实施步骤
（1）选择议题。 （2）挑选与所选议题契合的业务品种及功能交叉的
一组人员。 （3）选举一个“带头人”来落实每项通力合作会议
形成的议案。 （4）如今为期三天或两天关的讨论，形成改进公司
经营的议案。 （5）针对每一项议案与经理会晤，让其当场答复：
“同意”、“不同意”或者“我会思考一下”（此时 要指明研究的时间期限）。 （6）在议案贯彻落实的过程中根据需要随时召集会 议。 （7）继续这一程序。
1994年关于“充电涡轮”问题解决的电视会议
领导艺术之四：奖励你的优秀 员工
奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。 作为一个领导者，我所做的最重要的一 件事就是论功行赏。
员工分类图
通用电气的绩效分类
岗位模范 表现优异 股权100% 100%
受到好评 50%~60%
边缘 没有
最差 没有
360度领导层评价项目
●广开言路，作好的听众
●团队组织者
●围绕企业目标重组力 量的能力
●动员和激励——高水 准
●富有感染力的热情— —能够引发组织的潜能 和发掘组织的潜力
●实现盈力目标
●乐于此道
领导艺术之二：提出正确的问 题
韦尔奇认为，领导是他经营战略的核心， 他认为他的经营管理者们应经常思考是 什么决定了好的领导者以及怎样才能成 为一名好的领导者。
销售收入从1981年的272亿美元增长到2000年 的1299亿美元。
净利润从16亿美元增长到2000年的127亿美元。 股东投资回报率平均每年为23%。
通用电气四大管理模式
领导模式 授权模式 组织模式 客户模式
领导模式
所有的管理都是围绕“自信”展开的。 ——韦尔奇 1999年3月
通力合作实施背景
20世纪80年代初期，韦尔奇的工作主要致力于改 造通用电气的硬件环境——裁员、资产重组。 这些对于通用电气资产负债状况的优化至关重 要，但是却使员工感到前途未卜，失业的阴云 仍然笼罩在他们心中，导致士气低落，生产效 率不高，这样就达不到韦尔奇提高生产效率的 目的。采取一种新的激励机制：让员工们获得 一定的权力，使他们感觉到自己是公司的“主 人”、所有者，而不仅仅是为公司打工的无名 小卒。
年度C会议循环
年度C会议循环
一月
三月 五月 六月
十一月
在各事 业部内 部
自查 个人职 业计划 组织评 估
首席执行 官讨论
每个事业 部一天在 各事业部 总部 更大范围 讨论
C会议 限制
公司概 述 决定 问题 替代计 划
六月 MDCC
C-2 会 议
更新 问题 的解 决
十二月
十二月 BOD
对 事 业 部 的 C-2 问题 重复的 待解决的问题
（6）6西格玛的实施是由黑带协助并监 督绿带领导的员工团队来执行的。
愿景 以客户或质量为中心 正直 承担义务 沟通/影响
共享所有权/无界限 团队的创造者/授权 知识/技能/智慧 创新/速度 全球思维
授权模式
通力合作使我们更加迅速、更加开放地吸 收来自全球各地的新思路，并且打破了 官僚体制的桎梏，记每一个人都加入进 来，使我们的公司日臻完善。
——韦尔奇 1999年7月7日
企业领导人应该自问的五个问 题
（1）你的全球竞争环境状况如何？ （2）在过去的3年，你的竞争对手做
了些什么？
（3）同时你又做了些什么？ （4）未来他们会对你造成什么冲击？ （5）你打算超过他们的计划是什么？
来自成功者建议一：成绩
集中精力于当前的工作成绩。做事要带着 紧迫感并努力成功。做任何事要有所不 同，要有超额完成任务的名声，考虑和 谈论你的事业当然不错，但更重要的是 工作成绩，只有你把目前的工作做好时 这才更有意义。
（一）领导艺术一：管理并不 复杂
韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为企 业是相当简单的。对韦尔奇来说，经营 一个成功企业的艺术是要确保所有主要 的决策者获得同样精确的信息。
通用电气核心领导要素4E
●活力（ENERGY）：个人精力充沛， 有行动的冲劲
●激励（ENERGIZER）：调动和鼓励 他人的能力，富有感染力的热情使组织 的潜能发挥到极至
托特模型的操作规则
第1类：那些得分在0-1之间的单位要被 推动去参观最佳行为模式点，并设计计 划朝着最佳行为努力。
第2类：那些得分在2-3之间的被希望提 高他们的水平。
第3类：那些得分在4-5分之间的明星被 当做后进者的老师。
托特模型的应用步骤
第一步：设计一个可能达到的企业状况（例如， 提高存货周转率），把它放在模型的上部。
第二步：沿着模型的纵轴，列出要被评价的项 目或领域（部门、工厂等等）。
第三步：沿着模型的横轴，列出你要评价企业 状况的标准。
第四步：应用评分系统，用列在横轴上的标准 评价每个列在纵轴上的领域或项目。
第五：把纵、横轴上每项的总分汇集起来。
托特模型应用举例：质量模型
事业部
12
3
质量领导
供应商管理