通用电气四大管理模式概述
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杰克·韦尔奇与通用电气管 理模式
王长阔 2001年12月19日
杰克·韦尔奇简介
杰克·韦尔奇于1935年11月19日生于美国的马萨 诸塞州。
1960年毕业于伊利诺斯州立大学,获化学博士 学位。毕业后,即进入通用电气公司塑胶事业 部。
1971年底,韦尔奇成为通用电气公司化学与治 金事业部总经理.
来自成功者建议二:专家
成为某一方面的经营或技术领域的专家, 要有十分胜任的专长,在更宽广的经营 环境中寻找应用你的特长的机会:如多 功能团队、创新精神等等。要学一点财 务,因为这是经营的语言。管理你的事 业以便你可以进化到功能义叉的任务中 去。
来自成功者建议三:归属
不要对自己的职业发牢骚,别人可以给出 建议,但最终只有你负责,要不断地发 展自己,要像一个职业运动员一样,要 不断地学习,增长才干而不是积累头衔。
客户模式 ——6西格玛
6西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培 训方法。它胜过到哈佛工商管理学院就 读,也胜过到克顿维尔进修。它教会你 一种完全与众不同的思维方式。
——韦尔奇 1999年4月
6西格玛定义
6西格玛是一种能够严格、集中和高效地改 善企业流程管理质量的实施原则和技术。 它包含了许多质量管理前沿的先锋成果, 致力于实现“零缺陷”的完美商业表现。
——韦尔奇 1999年1月
建立无界限的企业
建立无界限公司
“要成为地球上生产率最高的公司”
无界限
系统 措施 客户/供应商 通力合作 质量和持续提高的 信用相结合
最佳生产力车间
城镇会议
好学精神之一:创造好学精神
韦尔奇认为,通用电气的统一性是基于一 种好学精神的多元化,开放是必须的, 当一个组织学习并将学习转化为行动, 它就获得了巨大的竞争优势。
好学精神之二:托特模型
托特模型是由通用电气公司配电控制事业 部的领导者劳合·托特设计的一种绩效衡 量工具,他在90年代早期引入以反映他 们事业部的各方面的问题,它作为一种 识别和传播在某一事业部内最佳行为的 方法在通用电气公司被迅速采用。
托特模型的评分系统
0=意识到最佳行为 1=计划推广最佳行为 2=目前实施行动 3=部分实施最佳行为 4=完成实施最佳行为 5=最佳行为的模式点
1979年8月成为通用公司副董事长。
1981年4月,年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用 电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
2001年9月7日,杰克·韦尔奇在公司董事会上正 式宣布退休。
主要业绩
在杰克·韦尔奇领导通用电气公司的20年时间内, 通用电气公司取得了非常辉皇的业绩。
市值从1981年120亿美元增长到现在的4000亿 美元。
通力合作的基本目标
(1)消减官僚主义:例如,报告、批复、会 议、政策、惯例、措施等。
(2)提高组织程序。 (3)向雇员授权:减少纵向的界限。 (4)推倒组织间的围墙,如在职能部门之
间、工会与管理层之间。 (5)培养与客户正式的联合或非正式的关
系。 (6)培养其他特别的组织关系,例如,与
(1)良好的革新表现应该从高级领导层 开始。
(2)整修系统的改善是建立在与客户、 员工和供应商之间密切的沟通上的。
(3)对培训必须进行严格的评估。
实施6西格玛中应注意的6个关 键问题 (二)
(4)随着一套监测流程和成功表现的指 标系统的建立,也形成了一个不断完善 的系统流程的构架。
(5)商业流程的改进是由管理层和那些 对各个流程有具体经验的人来选择和决 定的,并由企业强制实行。
来自成功者建议六:全球化经 验/文化宽度
早一点将你的家庭向不同的文化张开臂膀, 寻找那些需要跨国或跨文化交流的岗位, 考虑你的母国以外的工作,但要通过变 成某一方面的专家,培养学习技能,或 为得到某一特定工作进行准备。
领导艺术之三:人是你的最大 财富
雇佣最杰出的人,并确保那些真正有用的 人才尽可能、尽快地得到提拔,是韦尔 奇认为他在通用电气所做的最重要的事 情。
来自成功者建议四:挑战和眼 光
接受艰苦的任务,在更大的挑战前犯错。 承担企业认为重要的工作,用长远的眼 光挑出具有较大潜力的任务,向你的职 业挑战。
来自成功者建议五:良师益友/ 支持者/模范
拓展你的支持基础,与不同的管理及顾客 共事,为那些将向你挑战的人工作,经 常挑出有建设意义的信息,当你接受它 时不要有任何抵触情绪,把自己置身于 伟大的人物之中并从他们身上汲取营养, 坚持不懈,当你的老板有缺点时,坚持 下去,注意学习,寻求变化。
在6西格玛下,产品合格率为99.99966%, 即每一百万种产品中只有3.4件是次品。
6西格玛革新的5个主要步骤
(1)定义D (2)度量M (3)分析A (4)改进I (5)保持C
6西格玛的组织结构
领导者 冠军倡导者 荣誉黑带 黑带 绿带
实施6西格玛中应注意的6个关 键问题 (一)
第2阶段—程序 通过速度和简洁,倡导奉献 精神,从而提高企业成果 第1阶段—行动 清理工作 建立信心
变化
开始快 速冲撞
时
通过职责问 题得动动力
间
成为文化 的一部分
成为程序中自发的 、自有的一部分
组织模式
我们想让人们每天早晨起床时充满着寻求 最佳方案的渴望:从他们办公室的同事 那里,从另外一个公司那里。我们不停 地在探索。
高
4类建议
改变投入/成果
珍贵的珠宝
高—难
成果
低
唾手可得的果实
弃之不用
容易
投入
困难
通用电气取得的成果
A、生产效率大幅提高。 B、不必要的工作被摒弃。 C、随着那些多余的工作被取消,员工
们感到满意并觉得不再受到拘束。
通力合作在通用电气的进化过 程
通力合作
第3阶段—文化 变成世界上最富效率的公司
工序控制及提高
质量信息管理
问题处理技术
人员责任
客户满意度
新产品技术服务指导
wk.baidu.com
变化能力
评分:1=无现实行动 2=正在采取努力
3=胜任
4=最佳行为
5=确实的最佳行为
4
5
好学精神之三:向员工学习
我们每年都面向10000位员工进行民意调查。 1995年,员工们说:“我们迫切地需要 一次质量行动。”于是,我们就采取了6 西格玛计划。 ——韦尔奇
●敏锐(EDGE):竞争精神,对速度 有与生俱来的追求,坚定的信念和大胆 的支持
●执行(EXECUTION):达到目标
13条领导信条
●正直——值得信任
●商业敏锐——对商业 有着灵敏的嗅觉及知道 如何挣钱
●全球思维
●客户联系——理解并 预期客户需求
●引入变革——欢迎变 革,憎恶官僚主义
●谦逊而又自信——有 点幽默感
卖主或执法者的关系。
通力合作会议的实施步骤
(1)选择议题。 (2)挑选与所选议题契合的业务品种及功能交叉的
一组人员。 (3)选举一个“带头人”来落实每项通力合作会议
形成的议案。 (4)如今为期三天或两天关的讨论,形成改进公司
经营的议案。 (5)针对每一项议案与经理会晤,让其当场答复:
“同意”、“不同意”或者“我会思考一下”(此时 要指明研究的时间期限)。 (6)在议案贯彻落实的过程中根据需要随时召集会 议。 (7)继续这一程序。
1994年关于“充电涡轮”问题解决的电视会议
领导艺术之四:奖励你的优秀 员工
奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。 作为一个领导者,我所做的最重要的一 件事就是论功行赏。
员工分类图
通用电气的绩效分类
岗位模范 表现优异 股权100% 100%
受到好评 50%~60%
边缘 没有
最差 没有
360度领导层评价项目
●广开言路,作好的听众
●团队组织者
●围绕企业目标重组力 量的能力
●动员和激励——高水 准
●富有感染力的热情— —能够引发组织的潜能 和发掘组织的潜力
●实现盈力目标
●乐于此道
领导艺术之二:提出正确的问 题
韦尔奇认为,领导是他经营战略的核心, 他认为他的经营管理者们应经常思考是 什么决定了好的领导者以及怎样才能成 为一名好的领导者。
销售收入从1981年的272亿美元增长到2000年 的1299亿美元。
净利润从16亿美元增长到2000年的127亿美元。 股东投资回报率平均每年为23%。
通用电气四大管理模式
领导模式 授权模式 组织模式 客户模式
领导模式
所有的管理都是围绕“自信”展开的。 ——韦尔奇 1999年3月
通力合作实施背景
20世纪80年代初期,韦尔奇的工作主要致力于改 造通用电气的硬件环境——裁员、资产重组。 这些对于通用电气资产负债状况的优化至关重 要,但是却使员工感到前途未卜,失业的阴云 仍然笼罩在他们心中,导致士气低落,生产效 率不高,这样就达不到韦尔奇提高生产效率的 目的。采取一种新的激励机制:让员工们获得 一定的权力,使他们感觉到自己是公司的“主 人”、所有者,而不仅仅是为公司打工的无名 小卒。
年度C会议循环
年度C会议循环
一月
三月 五月 六月
十一月
在各事 业部内 部
自查 个人职 业计划 组织评 估
首席执行 官讨论
每个事业 部一天在 各事业部 总部 更大范围 讨论
C会议 限制
公司概 述 决定 问题 替代计 划
六月 MDCC
C-2 会 议
更新 问题 的解 决
十二月
十二月 BOD
对 事 业 部 的 C-2 问题 重复的 待解决的问题
(6)6西格玛的实施是由黑带协助并监 督绿带领导的员工团队来执行的。
愿景 以客户或质量为中心 正直 承担义务 沟通/影响
共享所有权/无界限 团队的创造者/授权 知识/技能/智慧 创新/速度 全球思维
授权模式
通力合作使我们更加迅速、更加开放地吸 收来自全球各地的新思路,并且打破了 官僚体制的桎梏,记每一个人都加入进 来,使我们的公司日臻完善。
——韦尔奇 1999年7月7日
企业领导人应该自问的五个问 题
(1)你的全球竞争环境状况如何? (2)在过去的3年,你的竞争对手做
了些什么?
(3)同时你又做了些什么? (4)未来他们会对你造成什么冲击? (5)你打算超过他们的计划是什么?
来自成功者建议一:成绩
集中精力于当前的工作成绩。做事要带着 紧迫感并努力成功。做任何事要有所不 同,要有超额完成任务的名声,考虑和 谈论你的事业当然不错,但更重要的是 工作成绩,只有你把目前的工作做好时 这才更有意义。
(一)领导艺术一:管理并不 复杂
韦尔奇认为,管理不需要太复杂,因为企 业是相当简单的。对韦尔奇来说,经营 一个成功企业的艺术是要确保所有主要 的决策者获得同样精确的信息。
通用电气核心领导要素4E
●活力(ENERGY):个人精力充沛, 有行动的冲劲
●激励(ENERGIZER):调动和鼓励 他人的能力,富有感染力的热情使组织 的潜能发挥到极至
托特模型的操作规则
第1类:那些得分在0-1之间的单位要被 推动去参观最佳行为模式点,并设计计 划朝着最佳行为努力。
第2类:那些得分在2-3之间的被希望提 高他们的水平。
第3类:那些得分在4-5分之间的明星被 当做后进者的老师。
托特模型的应用步骤
第一步:设计一个可能达到的企业状况(例如, 提高存货周转率),把它放在模型的上部。
第二步:沿着模型的纵轴,列出要被评价的项 目或领域(部门、工厂等等)。
第三步:沿着模型的横轴,列出你要评价企业 状况的标准。
第四步:应用评分系统,用列在横轴上的标准 评价每个列在纵轴上的领域或项目。
第五:把纵、横轴上每项的总分汇集起来。
托特模型应用举例:质量模型
事业部
12
3
质量领导
供应商管理
王长阔 2001年12月19日
杰克·韦尔奇简介
杰克·韦尔奇于1935年11月19日生于美国的马萨 诸塞州。
1960年毕业于伊利诺斯州立大学,获化学博士 学位。毕业后,即进入通用电气公司塑胶事业 部。
1971年底,韦尔奇成为通用电气公司化学与治 金事业部总经理.
来自成功者建议二:专家
成为某一方面的经营或技术领域的专家, 要有十分胜任的专长,在更宽广的经营 环境中寻找应用你的特长的机会:如多 功能团队、创新精神等等。要学一点财 务,因为这是经营的语言。管理你的事 业以便你可以进化到功能义叉的任务中 去。
来自成功者建议三:归属
不要对自己的职业发牢骚,别人可以给出 建议,但最终只有你负责,要不断地发 展自己,要像一个职业运动员一样,要 不断地学习,增长才干而不是积累头衔。
客户模式 ——6西格玛
6西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培 训方法。它胜过到哈佛工商管理学院就 读,也胜过到克顿维尔进修。它教会你 一种完全与众不同的思维方式。
——韦尔奇 1999年4月
6西格玛定义
6西格玛是一种能够严格、集中和高效地改 善企业流程管理质量的实施原则和技术。 它包含了许多质量管理前沿的先锋成果, 致力于实现“零缺陷”的完美商业表现。
——韦尔奇 1999年1月
建立无界限的企业
建立无界限公司
“要成为地球上生产率最高的公司”
无界限
系统 措施 客户/供应商 通力合作 质量和持续提高的 信用相结合
最佳生产力车间
城镇会议
好学精神之一:创造好学精神
韦尔奇认为,通用电气的统一性是基于一 种好学精神的多元化,开放是必须的, 当一个组织学习并将学习转化为行动, 它就获得了巨大的竞争优势。
好学精神之二:托特模型
托特模型是由通用电气公司配电控制事业 部的领导者劳合·托特设计的一种绩效衡 量工具,他在90年代早期引入以反映他 们事业部的各方面的问题,它作为一种 识别和传播在某一事业部内最佳行为的 方法在通用电气公司被迅速采用。
托特模型的评分系统
0=意识到最佳行为 1=计划推广最佳行为 2=目前实施行动 3=部分实施最佳行为 4=完成实施最佳行为 5=最佳行为的模式点
1979年8月成为通用公司副董事长。
1981年4月,年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用 电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
2001年9月7日,杰克·韦尔奇在公司董事会上正 式宣布退休。
主要业绩
在杰克·韦尔奇领导通用电气公司的20年时间内, 通用电气公司取得了非常辉皇的业绩。
市值从1981年120亿美元增长到现在的4000亿 美元。
通力合作的基本目标
(1)消减官僚主义:例如,报告、批复、会 议、政策、惯例、措施等。
(2)提高组织程序。 (3)向雇员授权:减少纵向的界限。 (4)推倒组织间的围墙,如在职能部门之
间、工会与管理层之间。 (5)培养与客户正式的联合或非正式的关
系。 (6)培养其他特别的组织关系,例如,与
(1)良好的革新表现应该从高级领导层 开始。
(2)整修系统的改善是建立在与客户、 员工和供应商之间密切的沟通上的。
(3)对培训必须进行严格的评估。
实施6西格玛中应注意的6个关 键问题 (二)
(4)随着一套监测流程和成功表现的指 标系统的建立,也形成了一个不断完善 的系统流程的构架。
(5)商业流程的改进是由管理层和那些 对各个流程有具体经验的人来选择和决 定的,并由企业强制实行。
来自成功者建议六:全球化经 验/文化宽度
早一点将你的家庭向不同的文化张开臂膀, 寻找那些需要跨国或跨文化交流的岗位, 考虑你的母国以外的工作,但要通过变 成某一方面的专家,培养学习技能,或 为得到某一特定工作进行准备。
领导艺术之三:人是你的最大 财富
雇佣最杰出的人,并确保那些真正有用的 人才尽可能、尽快地得到提拔,是韦尔 奇认为他在通用电气所做的最重要的事 情。
来自成功者建议四:挑战和眼 光
接受艰苦的任务,在更大的挑战前犯错。 承担企业认为重要的工作,用长远的眼 光挑出具有较大潜力的任务,向你的职 业挑战。
来自成功者建议五:良师益友/ 支持者/模范
拓展你的支持基础,与不同的管理及顾客 共事,为那些将向你挑战的人工作,经 常挑出有建设意义的信息,当你接受它 时不要有任何抵触情绪,把自己置身于 伟大的人物之中并从他们身上汲取营养, 坚持不懈,当你的老板有缺点时,坚持 下去,注意学习,寻求变化。
在6西格玛下,产品合格率为99.99966%, 即每一百万种产品中只有3.4件是次品。
6西格玛革新的5个主要步骤
(1)定义D (2)度量M (3)分析A (4)改进I (5)保持C
6西格玛的组织结构
领导者 冠军倡导者 荣誉黑带 黑带 绿带
实施6西格玛中应注意的6个关 键问题 (一)
第2阶段—程序 通过速度和简洁,倡导奉献 精神,从而提高企业成果 第1阶段—行动 清理工作 建立信心
变化
开始快 速冲撞
时
通过职责问 题得动动力
间
成为文化 的一部分
成为程序中自发的 、自有的一部分
组织模式
我们想让人们每天早晨起床时充满着寻求 最佳方案的渴望:从他们办公室的同事 那里,从另外一个公司那里。我们不停 地在探索。
高
4类建议
改变投入/成果
珍贵的珠宝
高—难
成果
低
唾手可得的果实
弃之不用
容易
投入
困难
通用电气取得的成果
A、生产效率大幅提高。 B、不必要的工作被摒弃。 C、随着那些多余的工作被取消,员工
们感到满意并觉得不再受到拘束。
通力合作在通用电气的进化过 程
通力合作
第3阶段—文化 变成世界上最富效率的公司
工序控制及提高
质量信息管理
问题处理技术
人员责任
客户满意度
新产品技术服务指导
wk.baidu.com
变化能力
评分:1=无现实行动 2=正在采取努力
3=胜任
4=最佳行为
5=确实的最佳行为
4
5
好学精神之三:向员工学习
我们每年都面向10000位员工进行民意调查。 1995年,员工们说:“我们迫切地需要 一次质量行动。”于是,我们就采取了6 西格玛计划。 ——韦尔奇
●敏锐(EDGE):竞争精神,对速度 有与生俱来的追求,坚定的信念和大胆 的支持
●执行(EXECUTION):达到目标
13条领导信条
●正直——值得信任
●商业敏锐——对商业 有着灵敏的嗅觉及知道 如何挣钱
●全球思维
●客户联系——理解并 预期客户需求
●引入变革——欢迎变 革,憎恶官僚主义
●谦逊而又自信——有 点幽默感
卖主或执法者的关系。
通力合作会议的实施步骤
(1)选择议题。 (2)挑选与所选议题契合的业务品种及功能交叉的
一组人员。 (3)选举一个“带头人”来落实每项通力合作会议
形成的议案。 (4)如今为期三天或两天关的讨论,形成改进公司
经营的议案。 (5)针对每一项议案与经理会晤,让其当场答复:
“同意”、“不同意”或者“我会思考一下”(此时 要指明研究的时间期限)。 (6)在议案贯彻落实的过程中根据需要随时召集会 议。 (7)继续这一程序。
1994年关于“充电涡轮”问题解决的电视会议
领导艺术之四:奖励你的优秀 员工
奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。 作为一个领导者,我所做的最重要的一 件事就是论功行赏。
员工分类图
通用电气的绩效分类
岗位模范 表现优异 股权100% 100%
受到好评 50%~60%
边缘 没有
最差 没有
360度领导层评价项目
●广开言路,作好的听众
●团队组织者
●围绕企业目标重组力 量的能力
●动员和激励——高水 准
●富有感染力的热情— —能够引发组织的潜能 和发掘组织的潜力
●实现盈力目标
●乐于此道
领导艺术之二:提出正确的问 题
韦尔奇认为,领导是他经营战略的核心, 他认为他的经营管理者们应经常思考是 什么决定了好的领导者以及怎样才能成 为一名好的领导者。
销售收入从1981年的272亿美元增长到2000年 的1299亿美元。
净利润从16亿美元增长到2000年的127亿美元。 股东投资回报率平均每年为23%。
通用电气四大管理模式
领导模式 授权模式 组织模式 客户模式
领导模式
所有的管理都是围绕“自信”展开的。 ——韦尔奇 1999年3月
通力合作实施背景
20世纪80年代初期,韦尔奇的工作主要致力于改 造通用电气的硬件环境——裁员、资产重组。 这些对于通用电气资产负债状况的优化至关重 要,但是却使员工感到前途未卜,失业的阴云 仍然笼罩在他们心中,导致士气低落,生产效 率不高,这样就达不到韦尔奇提高生产效率的 目的。采取一种新的激励机制:让员工们获得 一定的权力,使他们感觉到自己是公司的“主 人”、所有者,而不仅仅是为公司打工的无名 小卒。
年度C会议循环
年度C会议循环
一月
三月 五月 六月
十一月
在各事 业部内 部
自查 个人职 业计划 组织评 估
首席执行 官讨论
每个事业 部一天在 各事业部 总部 更大范围 讨论
C会议 限制
公司概 述 决定 问题 替代计 划
六月 MDCC
C-2 会 议
更新 问题 的解 决
十二月
十二月 BOD
对 事 业 部 的 C-2 问题 重复的 待解决的问题
(6)6西格玛的实施是由黑带协助并监 督绿带领导的员工团队来执行的。
愿景 以客户或质量为中心 正直 承担义务 沟通/影响
共享所有权/无界限 团队的创造者/授权 知识/技能/智慧 创新/速度 全球思维
授权模式
通力合作使我们更加迅速、更加开放地吸 收来自全球各地的新思路,并且打破了 官僚体制的桎梏,记每一个人都加入进 来,使我们的公司日臻完善。
——韦尔奇 1999年7月7日
企业领导人应该自问的五个问 题
(1)你的全球竞争环境状况如何? (2)在过去的3年,你的竞争对手做
了些什么?
(3)同时你又做了些什么? (4)未来他们会对你造成什么冲击? (5)你打算超过他们的计划是什么?
来自成功者建议一:成绩
集中精力于当前的工作成绩。做事要带着 紧迫感并努力成功。做任何事要有所不 同,要有超额完成任务的名声,考虑和 谈论你的事业当然不错,但更重要的是 工作成绩,只有你把目前的工作做好时 这才更有意义。
(一)领导艺术一:管理并不 复杂
韦尔奇认为,管理不需要太复杂,因为企 业是相当简单的。对韦尔奇来说,经营 一个成功企业的艺术是要确保所有主要 的决策者获得同样精确的信息。
通用电气核心领导要素4E
●活力(ENERGY):个人精力充沛, 有行动的冲劲
●激励(ENERGIZER):调动和鼓励 他人的能力,富有感染力的热情使组织 的潜能发挥到极至
托特模型的操作规则
第1类:那些得分在0-1之间的单位要被 推动去参观最佳行为模式点,并设计计 划朝着最佳行为努力。
第2类:那些得分在2-3之间的被希望提 高他们的水平。
第3类:那些得分在4-5分之间的明星被 当做后进者的老师。
托特模型的应用步骤
第一步:设计一个可能达到的企业状况(例如, 提高存货周转率),把它放在模型的上部。
第二步:沿着模型的纵轴,列出要被评价的项 目或领域(部门、工厂等等)。
第三步:沿着模型的横轴,列出你要评价企业 状况的标准。
第四步:应用评分系统,用列在横轴上的标准 评价每个列在纵轴上的领域或项目。
第五:把纵、横轴上每项的总分汇集起来。
托特模型应用举例:质量模型
事业部
12
3
质量领导
供应商管理