中建三局绩效管理体系
02中建三局项目组织管理办法
第十二条特大型项目的项目技术负责人应具备高级工程师职称，大型项目的项目技术负责人应具备工程师职称。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目
25层以上的房屋建筑工程； 高度100米以上的构筑物或建筑物； 单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程； 单跨跨度30米以上的房屋建筑工程； 建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；
单项合同额1亿元以上的工程； 单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目
6层以上房屋建筑工程； 高度25米以上的构筑物或建筑物； 单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程； 单跨跨度15米以上的房屋建筑工程； 单项合同额500万元以上的工程； 单项合同额200万元以上的安装、装饰工程
5、达不到小型及以上标准者为特小型项目
3、小型项目宜按直线职能式项目组织设置项目经理部。
第十条公司（分公司）根据工程项目的实际情况，对项目经理的选聘方式可采取：竞争招聘、选择聘任或基层和甲方推荐等方式。公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目管理班子其它成员。项目经理部一般管理人员由项目经理提名，公司（分公司）项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配。
9、及时收集资料的原始记录，按时、全面、准确上报各项资料。
第三十三条试验员岗位职责
1、参与“项目质量保证计划”中试验计划的编制。
2、对送检样品进行试验检验。
3、确定现场施工配合比。
中建三局对项目工资分配管理制度
中建三局项目工资分配办法第一章总则第一条为有效发挥工资分配的激励作用，促进项目质量、进度、安全、文明施工和经济效益的提高，落实局项目全额承包管理办法，根据按劳分配和按效益分配的原则，结合项目施工的特点，特制定本办法。
第二条实行项目工资分配的前提和原则是：全面贯彻局项目管理的各项规定和办法，切实做到项目独立核算，实行全额承包,确保上缴，超收提奖，欠收受罚，奖罚兑现；各项经济技术指标及管理职责，分层次落实到项目承包班子、作业队伍和具体人员，作为考核分配的依据，严禁“以包代管”。
第三条本办法适用于企业在册员工及外聘人员；不适用于外联劳务队伍。
第二章项目工资总量控制第四条建立项目工资总量控制与内部自主分配相结合的运行机制.工资总额实行计划控制并与分层次的经济承包相结合。
局、公司或分公司与项目经理签订全额承包责任书，项目承包费用和上缴费用以及有关的奖罚规定按《中建三局项目全额承包管理办法》执行。
第五条项目经理部应结合工程实际，在开工前编制人工费用成本计划，作为作业层承包或实际开支的控制额度。
项目工资计划既要结合项目实际，又必须采取措施保证项目成本计划及百元产值工资含量计划不超出。
第三章项目经理部管理人员第六条项目经理部实行全额承包薪酬制。
项目经理及承包管理人员承包期的工资必须与工程项目的类别、成本控制、安全、质量、环保、文明施工、工期、工资总额等因素挂钩。
第七条按照局有关规定将项目分为五级：特大型、大型、中型、小型、特小型。
项目经理部应根据岗位测评确定管理人员的职位，做到人员精干。
第八条项目经理及项目承包班子成员须交纳承包风险抵押金，其金额按《中建三局项目全额承包管理办法》的规定执行。
第九条各单位应根据现行的岗位技能工资制或岗薪制，制订项目经理部月度工资预发具体规定。
第十条实行岗薪制的单位，其项目经理的月岗薪按附表1执行，不再执行岗位技能工资、津补贴、月度奖金等；项目其他管理人员的月岗薪按所在单位岗薪制标准和岗位测评的情况确定，并划分档位，原则上不得高于项目经理的月岗薪；在经济发达地区和西部地区工作的，其月岗薪可按照局岗薪制办法规定的地区系数进行调整。
中建三局薪酬管理暂行规定
附件1：中建三局薪酬管理暂行规定（试行）（BD_GL010601-A）第一章总则第一条为进一步规范和加强全局薪酬管理，理顺分配关系，优化分配方式，完善激励机制，根据国家及上级单位有关规定，结合我局实际，特制定本规定。
第二条管理目标以企业战略为导向，以科学的薪酬制度为指引，以绩效管理和岗位管理为重点，构建短期激励和中长期激励相结合的薪酬分配体系，充分发挥薪酬激励作用。
第三条基本原则1．按劳分配，兼顾效率与公平；2．员工工资福利待遇与企业经济效益和工作业绩相挂钩；3．员工工资标准与人力资源市场价位相适应；4．以岗（职）定薪、异岗（职）异薪；5．工资分配制度与用人制度相配套；6．短期激励与长期激励相结合。
第四条适用范围1．本规定适用于局及局属单位直接建立劳动关系的人员，其他用工形式人员由各单位自行确定。
2．本规定适用于二级主要生产单位及其直管的生产性分公司，深圳现代监理公司、武汉中建设计院、武汉建校、武汉中心医院及基础设施事业部的薪酬管理规定另行制定。
第二章薪酬体系第五条局薪酬制度包括年薪制、岗位能级工资制、计件工资制、包干工资制、协议工资制五种制度。
以年薪制、岗位能级工资制为主，计件工资制、包干工资制和协议工资制为辅。
第六条薪酬结构主要由岗位工资、绩效奖金、福利津贴三大部分组成，在不同的薪酬制度中分别以不同的薪酬单元体现。
1．岗位工资：是对员工岗位职责、工作强度以及劳动技能给付的报酬。
分别体现为基本年薪、基本工资、能级津贴、包干工资、协议工资等五种不同的薪酬单元。
岗位工资年薪制基本年薪岗位能级工资制基本工资、能级津贴计件工资制基本工资包干工资制包干工资协议工资制协议工资2．绩效奖金：是对员工的岗位贡献和工作业绩给付的报酬。
分别体现为绩效年薪（奖励年薪）、目标管理责任兑现奖（年终绩效兑现奖）、过程预兑现奖、终结兑现奖、计件奖、专项奖励及总经理特别奖七种不同薪酬单元。
绩效奖金年薪制绩效年薪（奖励年薪）岗位能级工资制机关目标管理责任兑现奖（年终绩效兑现奖）项目过程预兑现奖、终结兑现奖计件工资制计件奖专项奖励包括但不限于质量、安全、工期、科技、清欠、经营、结算、诉讼等奖励。
中建三局项目管理检查与考核办法
中建三局项目管理检查与考核办法第一章总则第一条为了进一步规范局项目管理工作，促进各项管理制度的落实，推动施工项目管理水平的提高，特制订本办法。
第二条本办法主要依据《中建三局施工项目管理条例》第六条局、公司或分公司有关职能部门应加强对下属单位或项目的检查、指导，要把日常的业务管理工作同专业检查工作结合起来，要把平时的抽查结果与定期检查考核的结果结合起来，综合检查考评结果应作为公司、分公司和项目年终考核的主要依据。
第三章检查分类及评分第七条单位（集体）的检查考核：依据单位（集体）管理体系、工作职责及管理制度的情况，从以下十一个方面采取百分制累计记分方式进行。
第九条项目管理检查、考核的具体程序项目管理检查、考核的具体程序是一听、二查、三看、四评议。
（一）听：检查考核小组听取公司（分公司）主管领导（或项目经理）汇报公司（分公司）（或在建工程项目）综合情况及项目法施工情况；（二）查：检查考核小组根据汇报情况，按专业分工、部门对口分别查阅公司（分公司）（或在建工程项目）管理依据、文件、资料等；（三）看：检查考核小组到施工现场，检查项目进展情总考评分在85分(含85)以上为优良总考评分在85（不含85分）－70分为合格总考评分在70分以下(不含70分)为不合格第四章奖励与惩罚第十一条奖励项目管理综合考核评分在95分（含95分）以上的公司（分公司）给予1000－3000元奖励，综合考核评分在90分（含90分）以上的项目给予500－2000元奖励。
其中对于主要负责人给予10%的个人奖励。
第十二条惩处项目管理综合考核评分在70分（不含70分）以下的公司（分公司）给予1000－3000元罚款，并对公司（分公司）主要负责人给予200—500元的罚款；综合考核评分在70分。
18中建三局项目工资分配办法
中国建设三局工程工资分配办法第十一章总则第一条为了有效发挥工资分配的激励作用，促进工程质量，进度，安全，文明建设和经济效益的提高，实行局工程全合同管理方法，按按劳分配原则，按劳分配为了受益，结合项目建设的特点，专门制定了这种方法。
第二条实施项目工资分配的前提和原则是：充分执行局’制定项目管理规定和方法，认真实现独立的项目核算，实行全面承包，确保超额收款，超额收款的罚金，奖惩措施；将各种经济技术指标和管理职责分配给项目承包团队，运营团队和不同级别的特定人员，作为评估和分配的基础，严禁使用“按包管理”。
第三条该方法适用于企业的注册员工和外部员工；它不适用于外展劳工团队。
第二章项目总工资控制第四条建立将项目总工资控制与内部独立分配相结合的运行机制。
总工资受计划控制，并与分层经济合同结合在一起。
局，公司或分公司与项目经理签订全面合同责任书，并按照《中国建设三局项目全面合同管理办法》的规定执行工程承包费，已付费用和有关奖惩措施。
第五条项目管理部门应当根据实际项目，在施工开始前制定劳动成本计划，作为经营水平承包或实际支出的控制线。
项目薪酬计划不仅要与实际项目相结合，还必须采取措施保证项目成本计划和产值100元的薪酬内容计划不超过。
第三章项目管理部经理第六条项目经理部门执行完整的合同补偿制度。
合同期间项目经理和合同经理的工资必须与项目类型，成本控制，安全，质量，环境保护，文明施工，施工期，总工资等因素挂钩。
第七条根据该局的有关规定，该项目分为五个级别：特大，特大，中，小和特大。
项目经理部门应根据工作评估确定管理人员的职位，以便他们有能力。
第八条项目经理和项目承包团队成员必须支付合同风险保证金，其金额应按照《中国建设第三工程局项目全面合同管理办法》执行。
第九条各单位应当根据现行工作技能工资制度或者岗位工资制度，制定项目经理月薪预付款的具体规定。
第十条实行岗位工资制度的单位，其项目经理的岗位月薪应当按照附表1的规定执行，不再执行职务技能工资，津贴，月奖金等。
【管理制度】中建三局项目组织管理办法
中建三局项目组织管理办法第一章总则为规范项目组织管理工作，特制订本办法。
本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。
项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。
小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。
项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。
公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。
本办法适用于局属各施工生产单位。
第二章项目规模的划分根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。
其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
中建三局绩效管理体系
目录说在汇报之前 (2)一、课题概况 (2)二、选题理由 (3)三、绩效考核QC小组简介··············3~4四、现状调查···················4~6五、目标确定 (6)六、原因分析 (7)七、制定对策···················7~11八、对策实施···················12~13九、检查及效果··················14~15十、巩固措施与标准化管理 (16)十、活动总结 (16)第一部分：说在汇报之前。
首先，我们需要澄清关于绩效的概念。
绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。
这样的解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念的外延，同时也混淆了它原有的内涵。
比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。
这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。
02中建三局项目组织管理办法
中国建设三局工程组织管理办法第一章一般原则第一条为了规范项目的组织和管理，专门制定了这种方法。
《办法》规定了项目经理部门的基本管理原则，划分项目规模的标准，项目经理部门的设立，评估和分配原则，项目经理部门的解体以及项目单位的信用和绩效管理。
专案经理。
第二条项目经理部门是一个一次性组织，负责建筑项目的现场管理。
从项目开始到项目完成，它负责建设和生产管理的全过程。
在项目完成并解决后，它将被解散。
第三条对于小型及以上的建设项目，必须在施工现场设置项目经理部门。
对于非常小的项目，可以由公司（分支机构）的法定代表委托项目经理部门进行管理，但是不能削弱其管理。
第四条项目经理部的设立应遵循以下基本原则：1.目的原则； 2.精益求精的原则； 3.业务系统管理原则； 4.灵活性原则； 5.准时制。
第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才的数据库，并根据项目要求做好人才储备，培训和调配工作。
第六条此方法适用于该局下的所有建筑和生产单位。
第二章项目规模划分第七条根据建设项目的规模和特点，一般分为五个层次：超大，大，中，小和特小。
分类标准如下：1.具有下列条件之一的项目是超大型项目⑴建造40层以上的房屋；⑵高度超过240米的建筑物或建筑物；⑶建筑面积为的住宅区或建筑物超过200,000平方米；⑷单项合同金额超过1.5亿元的项目；⑸安装装饰工程单项合同额超过3000万元。
2.符合下列条件之一但不符合超大型标准的被视为大型项目⑴25层以上的建筑工程；⑵高度超过100米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目30,000平方米以上；⑷单跨30米以上的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物100,000平方米以上；⑹单项合同金额超过亿元的项目；⑺安装装饰工程单项合同额超过1000万元。
3.符合下列条件之一，不符合大型或以上标准的，属于中型项目⑴12层以上房屋建设项目；⑵高度超过50米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目10,000平方米以上；⑷跨度超过21米的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物50,000平方米以上；⑹单项合同额在3000万元以上的项目；⑺单项合同价值在500万元以上的安装装饰工程。
中建三东北人〔2018〕x号-——公司绩效管理实施细则(试行)
东北公司绩效管理实施细则（试行）1 总则1.1 目的为建立适应公司战略发展要求和员工职业生涯发展需要的绩效管理体系，明确实施权限，规范工作流程，推动公司整体目标实现，特制定本实施细则。
1.2 适用范围本实施意见适用于公司所属各级单位的组织绩效考核、机关部门绩效考核、项目绩效考核、员工绩效考核、专项绩效考核。
1.3 考核原则1.3.1 企业战略目标导向；1.3.2 组织目标与个体目标相结合；1.3.3 定量考核与定性考核相结合；1.3.4 强化考核结果运用与执行；1.3.5 公开、公平、公正。
1.4 绩效考核的类型1.4.1 组织绩效考核：对经理部经营成果、目标责任书完成情况进行的考核。
1.4.2 部门绩效考核：对各级机关职能部门实现本单位战略目标、阶段性经营目标、管理目标以及履行部门管理服务职能的综合性评定，包括公司总部机关部门考核、经理部机关部门考核。
1.4.3 项目绩效考核：对项目部的经营成果、组织绩效进行考核，具体为项目目标责任管理考核。
1.4.4 员工绩效考核：员工绩效考核是结合团队目标，对员工实际工作行为和取得工作业绩进行定期评估，包括经理部领导班子成员考核、机关其他管理人员考核、项目领导班子成员考核、项目其他管理人员考核、工勤人员考核。
1.4.5 专项绩效考核：对质量、安全、工期、科技、清欠、经营、结算、诉讼等进行专项绩效考核，考核结果可用于专项奖励计发。
2 职责和权限划分2.1 公司绩效管理委员会职责公司绩效管理委员会是公司绩效管理领导机构，由公司领导班子组成。
公司总经理担任绩效管理委员会主任，公司执行总经理担任绩效管理委员会常务主任，公司分管人力资源工作的领导担任绩效管理委员会副主任，其他班子成员担任绩效管理委员会委员。
其主要职责为：2.1.1 负责审核公司绩效管理制度及实施方案，审核直管项目绩效管理实施细则；2.1.2 负责审核公司总部部门、总经理助理级和总部部门主要负责人绩效考核责任书、经理部工作目标责任书、直管项目工作目标责任书和调整方案；2.1.3 负责审核公司总部部门及员工的绩效考核结果，审核经理部组织绩效考核结果、领导班子考核结果、直管项目绩效考核结果。
有关中建项目部员工绩效考核制度5篇
有关中建项目部员工绩效考核制度5篇有关中建项目部员工绩效考核制度5篇作为一名资料员，你有写过资料员顶岗实习报告吗?现在就让我们动笔写一篇员工绩效考核制度。
我们资料员，需要收集和整理有关公司业务的资料，需要加强资料的日常管理工作。
你是否在找“有关中建项目部员工绩效考核制度”，下面小编收集了相关的素材，供大家写文参考！有关中建项目部员工绩效考核制度（精选篇1）为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。
本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司业务部的工作绩效及绩效工资，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。
本方案的实施对象为公司销售人员，绩效工资考核方案按部门销售经理、业务人员(跟单)分别制订。
一、业务部经理职责、(1)考核制度的制定与修订。
(2)负责对部门内销售人员考核的具体实施。
(3)对季度考核结果进行公示。
(4)依据考核最终结果，作为对业务部成员加薪、升职、辞退等的主要依据。
(5)对考核制度与考核指标提出修改建议。
二、考核指标：公司对销售人员的考核指标有：销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、客户意见发生率、新客户开发率、老客户保持率。
三、考核频次：1、月度考核，每月评分一次。
2、年度考核，公司每半年核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=(销售人员该年度6个月度考核分之和)÷6。
3、每月8日前，将被考核人员考核表报送人事部。
四、考核细则：月度考核得分=(日常工作考核得分×70%)+(出勤×30%)出勤(百分制)：30%当月满勤100分，缺勤1天扣4分。
(半天按1天计)五、销售员日常工作考核(百分制)：70%1、客户的管理方面(30分)，出现下列情况，每项扣5分，情节严重者该项1不得分。
(1)未完成每月的客户开发维护计划;(2)客户存在问题，销售员未能及时解决;(3)没有严格执行公司销售政策，缺乏对公司产品的了解;(4)没有很好的执行公司领导取得的合同;(5)客户反馈表对销售员工作不满意;(6)回款不及时;2、销售员管理方面(70分)(1)周报(40分)：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分;①上周工作总结(10分)：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分;②下周工作计划(10分)：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分;③客户走访情况(10分)：每周须走访3家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。
建设工程股份 公司员工绩效管理试行办法 制度 格式
中建三局工建设工程股份有限公司员工绩效管理试行办法为加强公司绩效管理，建立有效的绩效管理体系，促进考核程序化、标准化，通过有效的绩效管理，提高公司绩效，持续有效地推进实现战略目标，特制定本办法。
第一章总则第一条绩效管理目的一、通过对公司战略规划的有效分解，将管理责任落实到基层单位和员工，建立系统化的绩效指标体系，对公司的关键绩效指标跟踪监控，对工作业绩进行综合性、量化的考核。
整合企业资源，聚焦于企业的整体目标，更加有效、持续地推进企业战略的实现。
二、培育重实效、讲业绩、按绩效付酬的企业文化。
不断提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，增强管理合力，不断打造公司核心竞争力。
第二条绩效管理体系一、各级公司根据公司总体战略和所处竞争环境拟定公司战略、经营战略、职能战略。
二、根据各层次的战略，建立相对固定的绩效考核指标。
三、参照竞争环境的变化情况和公司当前任务重点，公司进行资源分配，由被考核单位、个人拟定针对如何实现考核指标制定工作目标和方案。
在日常工作中各级主管与下属不断沟通企业目标和战略，引导员工日常行为，指导员工日常工作，并持续不断的反馈工作情况。
四、定期考核工作绩效（公司对子公司、分公司考核，子公司、分公司按管理权限对下属各级单位和岗位人员考核），并将绩效完成情况与奖金分配结合，充分调动广大员工的积极性。
五、通过考核指标引导员工行为、规范目标管理过程、对考核体系加以控制，以更加有效地实现企业的战略目标。
（参见附图）第三条下属控股子公司、直营分公司应参照本文件精神拟订符合自身公司实际的、更加具体的绩效管理办法。
第二章绩效考核第四条绩效考核原则一、公平、公正、公开。
二、绩效考核与绩效奖金发放相结合。
三、绩效考核与绩效管理相结合。
第一节考核管理的组织第五条考核领导小组为使考核工作有序进行，各公司应成立考核领导小组，成员主要为公司领导、人力资源部负责人等，具体负责指导绩效考核工作，审核、核准考核结果、组织进行公司层面的绩效讨论和分析。
中建三局项目管理检查与考核办法
中建三局项目管理检查与考核办法第一章总则第一条为了进一步规范局项目管理工作，促进各项管理制度的落实，推动施工项目管理水平的提高，特制订本办法。
第二条本办法主要依据《中建三局施工项目管理条例》及其系列管理办法制订，适用于局属各施工生产单位及在建工程项目的项目管理工作的检查与考核。
第三条本办法规定了施工项目管理检查与考核的管理职责、对象、内容、评分方法，并附检查与考核评分表。
第二章管理职责第四条原则上，局每年度组织一次项目管理综合检查，局派出机构（含局属区域性公司）每季度对所在地区的局属单位或项目组织一次项目管理综合检查，局属各单位每半年组织一次项目管理综合检查，分公司或片区经理部对项目每月组织一次项目管理综合检查。
第五条项目管理检查考核工作应在本单位项目管理领导小组统一领导下，由项目管理办公室（简称“项管办”）负责具体实施。
检查考核小组应由单位主管领导带队，成员一般由有关职能部门（包括工程、人力资源、财务、市场商务、科技和监察等部门）的人员组成，也可按专业组织单项检查。
第六条局、公司或分公司有关职能部门应加强对下属单位或项目的检查、指导，要把日常的业务管理工作同专业检查工作结合起来，要把平时的抽查结果与定期检查考核的结果结合起来，综合检查考评结果应作为公司、分公司和项目年终考核的主要依据。
第三章检查分类及评分第七条单位（集体）的检查考核：依据单位（集体）管理体系、工作职责及管理制度的情况，从以下十一个方面采取百分制累计记分方式进行。
第八条施工项目的检查考核：以项目的“四控制、三管理、一协调”为主要内容，从以下十一个方面，采取百分制累计记分方式进行。
第九条项目管理检查、考核的具体程序项目管理检查、考核的具体程序是一听、二查、三看、四评议。
（一）听：检查考核小组听取公司（分公司）主管领导（或项目经理）汇报公司（分公司）（或在建工程项目）综合情况及项目法施工情况；（二）查：检查考核小组根据汇报情况，按专业分工、部门对口分别查阅公司（分公司）（或在建工程项目）管理依据、文件、资料等；（三）看：检查考核小组到施工现场，检查项目进展情况及有关专业管理在项目的落实情况（对在建工程项目）；（四）评议：检查考核小组综合分析检查情况，与受检单位（或受检项目）交换意见，提出各项工作的改进措施，下发整改通知单，并对检查考核综合考评在95分以上的公司（分公司）（或90分以上的在建工程项目）给予奖励，对检查考核综合考评在70分以下的公司（分公司）（或在建工程项目）给予惩处。
中建三局绩效考核ppt
，凉凉的，可是心仍是一股热，;脱下来，我帮你烤干;
奶奶一脸望子不成龙的不情愿，坐在火盆边，我才发现，
目 棉鞋那么厚，鞋底是奶奶一针一针在轮胎底下缝出来的，
1000
99% 95%
900
88%
800
700
69%
600
500
400
300
200
100
标题
标题 标题
标题
02
绩效管理实施
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只 是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是
哪里，什么时间完成
避免浪费
如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理，对企业也是一种浪费
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
中建绩效考核
中建绩效考核篇一：中建三局绩效管理体系目录说在汇报之前 (2)一、课题概况 (2)二、选题理由 (3)三、绩效考核Qc小组简介··············四、现状调查···················五、目标确定···················六、原因分析···················七、制定对策···················八、对策实施···················九、检查及效果··················十、巩固措施与标准化管理··············十、活动总结···················3~44~6677~1112~1314~151616第一部分：说在汇报之前。
中建三局项目组织管理办法
中建三局项目组织管理办法第一章 总 则第1条 为规范项目组织管理工作，特制订本办法。
本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。
第2条 项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。
第3条 小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。
第4条 项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。
第5条 公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。
第6条 本办法适用于局属各施工生产单位。
第二章 项目规模的划分第7条 根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。
其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
咨询报告中建三局工程总承包公司绩效考核kpi说明
咨询报告中建三局工程总承包公司绩效考核kpi说明目录说在汇报之前 (2)一、课题概况 (2)二、选题理由 (3)三、绩效考核QC小组简介··············3~4四、现状调查···················4~6五、目标确定 (6)六、原因分析 (7)七、制定对策···················7~11八、对策实施···················12~13九、检查及效果··················14~15十、巩固措施与标准化管理 (16)十、活动总结 (16)第一部分：说在汇报之前。
首先，我们需要澄清关于绩效的概念。
绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。
这样的解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念．．的外延，同时也混淆了它原有的内涵。
比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。
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戚昌云
男
本科
助经
组长
科员
贾旭凯
男
大专
高级
副组长
人事部副经理
陈志刚
男
本科
助经
组员
人事主管
游训明
男
本科
助经
组员
科员
2、活动制度
①、成立绩效考核工作小组，将工作分解到人，职责落实到人。
②、做好QC活动的原始记录，积累原始数据及资料。
③、定期检查，定期组织小组成员讨论，分析取得的基本数据和资料。
④、组织小组成员学习质量管理和贯标知识，学习新的质量管理理论和方法。
七、制定对策
根据原因分析，制定出对策表：
序号
要因
现状
目标
措施
执行人
预计完成时间
1
人员绩效观念淡薄，继而导致考核支持配合不够
考核执行人过于注重形式，员工不太配合
员工了解绩效的概念，注重绩效考核
培训
贾旭凯
长期持续培训
2
岗位设置不当，岗位职责太笼统
岗位设置不当，定岗定员执行不力
减少冗员，岗位职责清晰
重新进行岗位调查，严格执行定岗定员
4、绩效考核基础工作尚不完善，其科学性、有效性还有待研究。应该说目前我司的考核还是有意义和作用的，但是科学的绩效考核应当建立在职责明确的基础上，即通过岗位职务分析，编制职务说明书和工作任务说明书，在此基础上根据所在岗位工作内容和岗位要求进行个人的绩效考核，其突出的特点是指标的量化性和针对性。不是全体人民一锅端，所有人都执行同一套考核指标。同时岗位职务分析是整个人力资源管理系统的基础，进行有效的岗位职务分析将从根本上改善公司人力资源管理的现状。
贾旭凯、陈志刚、戚昌云
2002．10
3
部门职责说明文件不全
使部门职责进一步清晰
通过调查，编写说明文件
陈志刚、戚昌云
2002．12
4
无岗位职务说明和工作任务说明
无书面材料
有书面材料
基于岗位职务调查，编制书面材料
贾旭凯、陈志刚、戚昌云、游训明
2002．12
部分完成
5
指标量化的方法
无有效方法
有方法量化
讨论或参考企业外部单位的量化方法
季度考核主要内容为当期业绩、工作技能、工作效率、工作方法、团队合作、专业知识与工作要求（衡量标准）的差距。年度360度全方位绩效考核主要内容除包含上述考核内容外，还要进行360度反馈即顶头上司、相同级别、直接隶属和有合作协调关系的部门（单位）的意见等。
（一）工作阶段的划分
根据企业实际情况，考虑分以下三个阶段逐步建立绩效考核体系。
是
2
考核人过于注重形式
否
3
普通员工认为考核走过场，未了解考核的意义，配合不够
否
4
人员调动频繁
否
5
个人水平参差不齐
否
6
岗位设置不当
是
7
岗位职责过于笼统，未成文
是
8
部门职责说明文件不全
是
9
无岗位职务说明和工作任务说明
是
10
企业不断发展，调整，致使职责难以划分
否
11
考核结果管理不善，考核档案未建立
否
12
无有效方法进行指标量化
2、缺乏整体规划，过于重视考核的形式，忽略了考核的真正意义。实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划，考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。考核只是一种管理的手段，重要的不是考核的形式，而是在实施考核的过程中，触动了管理变革的神经，随之而带来的管理变革和管理的完善。我们主要的目的是想通过完善的绩效管理促使组织目标实现，在绩效下降或达不到要求时发现组织或个人存在的问题，以促进或改善整个组织的绩效。
3、由于缺乏将管理的软指标进行量化的有效方法，致使要么为了量化考核而过多运用容易量化的财务指标而轻视了管理指标，要么为了简化考核过多运用模糊不清的考核指标，凭着管理者的印象考核。财务绩效指标很能定量的反映企业经营业绩，但对企业健康发展的很多影响因素，是不太容易进行财务定量衡量的，特别是在反映企业长远发展潜力的方面，如：创新、管理改善等。重财务、轻管理造成的后果将是使企业短期绩效与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续性发展；同时，企业内部的一些重要职能部门及相关岗位，也存在难于用财务量化指标进行评价。
3、对试点单位负责人和参与考核的普通员工实施相应培训。
4、编制公司绩效考核制度。
并规定考核过程如左图，其中图中“”表示如下循环过程：
九、检查及效果
（一）、实施结果：
1、岗位调查实施结果：
本小组收集了机关12个部门及下属部室的职责说明，下属100多个具体岗位的职责说明材料，为编写成文的各单位、部门职责说明文件打下了基础。
戚昌云
2002．10
6
指标不均衡
指标两头偏
指标均衡
重新调整
戚昌云
7
考核指标没有针对性
考核一锅端
按岗位考核
编制岗位考核表
贾旭凯、戚昌云
2002．12
部分完成
8
没有有效的考核组织绩效的方法
针对组织有效考核
编制组织考核表
贾旭凯、陈志刚、戚昌云、游训明
2002．12
9
尚未建立有效的考核绩效的规章制度
没有绩效考核制度
时间安排：2002年12月－2003年12月。
第三阶段：整合绩效考核、员工职业生涯、岗薪制、晋升成统一的体系。根据前阶段工作具体进度安排。
（二）绩效考核的试点
为夯实绩效考核基础，有重点、有针对性的推进绩效考核，在以下单位、部门进行绩效考核的试点：
业务系统：动力部、人事部
项目：虹景花园、图书城
多元化单位：汉口搅拌站
我们的顾客要求既是满足企业内部管理的需要，经过小组讨论，我们确定本小组工作目标是：
1、通过试点工作，收集岗位职务分析调查表，编写职务说明书和工作任务说明书，占试点关键岗位的80%。
2、建立本企业绩效考核制度
六、原因分析
原因分析见图2，通过小组讨论与分析，进行要因确认如下表：
序号
原因
是否要因
1
绩效观念淡薄
是
13
财务、管理指标不平衡
是
14
考核指标没有针对性
是
15
没有有效的考核组织绩效的方法
是
16
制度体制不健全
是
经过分析讨论，并最终归纳确定要因如下：
1、人员绩效观念淡薄。
2没有进行岗位调查和职务分析，编写职务分析说明书和工作任务说明书，致使职务岗位设置不当、岗位职责太笼统
3、由于考核指标设置不当、针对性差，所以尚未建立有效的考核绩效的规章制度。
6、正确评价员工的工作绩效，促使员工目标与企业目标的一致。
7、考核结果作为实施奖酬、晋升、培训的依据。
三、绩效考核QC小组简介：
1、小组概况
小组名称
中建三局工程总承包公司绩效考核QC小组
成立时间
小组类型
管理型
小组活动时间
2002.3~至今
小组活动频率
2~3次/月
小组成员情况
姓名
性别
文化程度
职称
组内分工
第一阶段：绩效考核的试点。此阶段主要通过调查分析进行职务分析的试点工作，编写职务说明书；向全司人员宣传绩效考核的理念，建立基本的考核指标体系，推行初步的绩效考核。在我司倡导起绩效考核的风气。
时间安排：2002年5月－2002年11月。
第二阶段：总结经验，完善指标体系和指标体系的考核标准。在全司范围内推广管理人员和工人的绩效考核，倡导考核人与被考核人的互动，强调考核结果与其它人事工作的结合。根据职务分析进行岗位相对价值的评价，进一步完善定编定员的工作。
公司机关目前有十二个部室，三个搅拌站，一个设备租赁站，一个料具租赁站，下属5个远征点、一个分公司，共有在建项目28个（北京除外）。考虑这些单位的具体情况，我们选择了性质不同的几个单位和部门试点推行绩效考核。
二、选题理由
1、绩效考核是人事部2002年的工作重点之一，也是部门两个研究课题之一，具有示范性的意义。
2、合理的设置岗位，将合适的员工放到合适的岗位——因事设岗，因岗设人。
3、根据考核结果的分析，找到适应岗位的人员的标准，正确制定人力资源规划，保证招聘到合适的员工。
4、及时发现企业及员工在工作中的问题，合理进行人员调配。
5、根据考核结果发现员工教育、培训、技能和经历等方面的不足，制定针对性的员工培训计划和员工职业发展计划。
公司当前的绩效管理存在的问题体现在：
1、绩效与目标并非完全一致。一方面是部门绩效与部门的实际承担职能脱节，造成部门“绩效”看起来很好，实际上并未达到组织战略对其的职能要求；另一方面是个人绩效与岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去了对个人业绩的牵引作用。从而造成绩效管理很难促进企业战略目标的推进。
八、对策实施
1、以公司机关作为重点展开岗位调查。2002年9月开始本小组开始对公司机关各部门展开岗位调查，要求各部门提供部门工作职责和每个岗位的工作内容和职责，10月开始部门人员调整。2002年2月重新进行机关部门职责调查，2003年1月编制各单位、部门考核表。
2、按如上流程图进行职务分析以及绩效考核试点。具体实施过程如下：
说在汇报之前2
一、课题概况2
二、选题理由3
三、绩效考核QC小组简介3~4
四、现状调查4~6
五、目标确定6
六、原因分析7
七、制定对策7~11
八、对策实施12~13
九、检查及效果14~15
十、巩固措施与标准化管理16
十、活动总结16
第一部分：说在汇报之前。