《现代企业管理实务》第十四章物资与设备管理
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《现代企业管理实务》课件
任务一 管 理
二、管理的职能
计划职能
组织职能
激励职能 创新职能
管理 职能
领导职能 控制职能
课堂讨论
想一想，管理和管理者、领 导和领导者有什么区别，组织 包含几个方面的意思？
任务一 管理
三、管理学的特点
特点
一般性 多学科性或综合性
实践性 社会性
历史性
任务一 管理
四、管理者应该具备的素质
心理素质
销售
技术 研究
财务 管理
专业成本中心
图 3-6 多维立体型组织结构
任务二 企 业管理
三、企业管理的职能
3、领导职能
领导作为一种管理职能，它是一种影响力 ，是对人们施加影响的艺术或过程，从而 使人们情愿地、热心地为实现组织或群体 的目标而努力。领导的作用有指挥作用、 协调作用、激励作用、凝聚作用。
任务二 企 业管理
任务三 企业管理现代化
一、企业管理现代化的内涵
企业管理现代化是指为适应现代化生产力发展的 客观要求，按照社会主义市场经济规律，积极运 用现代经营的思想、组织、方法和手段，对企业 的生产经营进行有效的管理，使之达到或者接近 国际先进水平，创造最佳经济效益的过程。
任务三 企业管理现代化
二、企业管理现代化的内容
2、组织职能---组织结构形式
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班 班 班班 班 班班 班 班 组 组 组组 组 组组 组 组 长 长 长长 长 长长 长 长
直线型组织结构
特点：单一垂直领导
优点：信息传递途径单 一、信息传递速度快
缺点：基层自主性小， 容易导致僵化
适合组织：规模不大、 工作较为简单
任务二 企 业管理
企业物质与设备管理教材
（1）制定先进合理的物资消耗定额和物资储备定额。 （2）做好物资综合平衡，搞好物资计划，充分挖掘 潜力。
2。料源组织（供应管理） 选择供应商，做好订货、采购、运输、物资分配
等工作。
4
3。存货管理 选择正确的库存方法，制定合理的储备 定额，使物质保持合理的库存水平和服务水平。
4。仓库管理 在验收入库、保管保养、存放、发料、 送料、帐务统计等工作中实行科学管理。
48
设备的改造 • 设备改装
——是为满足增加产量或加工要求，对设备的 容量、功率、体积和形状的加大或改变。 • 技术改造 ——把科学技术的新成果应用于现有设备，改 变其落后的技术面貌。
解：
2×16000×40
Q*=
=800箱
2
16
经济定货间隔确定法
从费用角度出发，如果要使总费用达到最小，我们可 以采用经济订货周期的方法来确定。
假设以年为单位
根据：年采购成本=年保管成本
即：C/T=TRCi/2
T*—经济订货周期 C—单次订货成本
T*= 2C/CiR
Ci—单位商品年储存成本
R=Q/N(转化成书上公式) R—单位时间内库存商品需求 量
23
24
❖ 定量订购法 ——是一种不定期订购方式，它是在库存物资由 最高储备量降到最低储备量之前的某一储备水平 时，就提出订货。 订货点=平均每日需要量×订购时间+保险储备量
25
经常
最
储备
高
储
备 保险
储备
订 供应 购 间隔期 期
订货点
26
7.1.4 仓库管理
1、物资的验收 2、物资的保管 3、物资的发放 4、清仓盘点
5。使用和回收管理 科学使用、做好物资回收、修旧 利废。
2。料源组织（供应管理） 选择供应商，做好订货、采购、运输、物资分配
等工作。
4
3。存货管理 选择正确的库存方法，制定合理的储备 定额，使物质保持合理的库存水平和服务水平。
4。仓库管理 在验收入库、保管保养、存放、发料、 送料、帐务统计等工作中实行科学管理。
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设备的改造 • 设备改装
——是为满足增加产量或加工要求，对设备的 容量、功率、体积和形状的加大或改变。 • 技术改造 ——把科学技术的新成果应用于现有设备，改 变其落后的技术面貌。
解：
2×16000×40
Q*=
=800箱
2
16
经济定货间隔确定法
从费用角度出发，如果要使总费用达到最小，我们可 以采用经济订货周期的方法来确定。
假设以年为单位
根据：年采购成本=年保管成本
即：C/T=TRCi/2
T*—经济订货周期 C—单次订货成本
T*= 2C/CiR
Ci—单位商品年储存成本
R=Q/N(转化成书上公式) R—单位时间内库存商品需求 量
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❖ 定量订购法 ——是一种不定期订购方式，它是在库存物资由 最高储备量降到最低储备量之前的某一储备水平 时，就提出订货。 订货点=平均每日需要量×订购时间+保险储备量
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经常
最
储备
高
储
备 保险
储备
订 供应 购 间隔期 期
订货点
26
7.1.4 仓库管理
1、物资的验收 2、物资的保管 3、物资的发放 4、清仓盘点
5。使用和回收管理 科学使用、做好物资回收、修旧 利废。
现代生产运作管理实务第14章
20
第二
网络计划方法
2）节点 • 在双代号网络图中，节点代表一项工作的开始或 结束，常用圆圈表示。箭线尾部的节点称为该箭 线所示工作的开始节点，箭头端的节点称为该工 作的完成节点。 • 在一个完整的网络图中，除了最前的起点节点和 最后的终点节点外，其余任何一个节点都具有双 重含义——既是前面工作的完成点，又是后面工作 的开始点。 • 节点仅为前后两项工作的交接点，只是一个“瞬 间”概念，因此它既不消耗时间，也不消耗资源。
23
5）
线路
• 在网络图中，从起点节点开始，沿箭线方向 顺序通过一系列箭线与节点，最后到达终点 节点所经过的通路叫线路。
①→②→④→⑥ （8天）； ①→②→③→④→⑥ （10天）； ①→②→③→⑤→⑥（9 天）； ①→③→④→⑥ （14天）； ①→③→⑤→⑥ （13天）， 共5条线路。
2 A 1 1
11
• •
• • •
第二
网络计划方法
3、应用网络计划方法的步骤
（1）项目分解 • 项目分解就是将一个工程项目分解成各种活动(作 业，工序，任务)。在进行项目分解时，可采用 “任务分解结构”(Work Breakdown Structure， WBS)。WBS类似于产品结构，它将整个项目分 解成任务包(Work Package)，再将任务包分解成 主要成分，最后再分解成具体活动。WBS有助于 管理人员确定所要做的工作，便于管理人员编制 预算和作业计划。
“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活 动，这些活动有着一个明确目标或者目的，并且 必须在特定的时间、预算内，依据规范完成。 项目是具有明确生命周期的一次性任务，需要多 种知识、技术的配合和部门的协调，据此可以将 项目定义为在规定时间内，由专门组织起来的人 员运用多种知识共同完成的，有明确目标的一次 性工作。
第二
网络计划方法
2）节点 • 在双代号网络图中，节点代表一项工作的开始或 结束，常用圆圈表示。箭线尾部的节点称为该箭 线所示工作的开始节点，箭头端的节点称为该工 作的完成节点。 • 在一个完整的网络图中，除了最前的起点节点和 最后的终点节点外，其余任何一个节点都具有双 重含义——既是前面工作的完成点，又是后面工作 的开始点。 • 节点仅为前后两项工作的交接点，只是一个“瞬 间”概念，因此它既不消耗时间，也不消耗资源。
23
5）
线路
• 在网络图中，从起点节点开始，沿箭线方向 顺序通过一系列箭线与节点，最后到达终点 节点所经过的通路叫线路。
①→②→④→⑥ （8天）； ①→②→③→④→⑥ （10天）； ①→②→③→⑤→⑥（9 天）； ①→③→④→⑥ （14天）； ①→③→⑤→⑥ （13天）， 共5条线路。
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第二
网络计划方法
3、应用网络计划方法的步骤
（1）项目分解 • 项目分解就是将一个工程项目分解成各种活动(作 业，工序，任务)。在进行项目分解时，可采用 “任务分解结构”(Work Breakdown Structure， WBS)。WBS类似于产品结构，它将整个项目分 解成任务包(Work Package)，再将任务包分解成 主要成分，最后再分解成具体活动。WBS有助于 管理人员确定所要做的工作，便于管理人员编制 预算和作业计划。
“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活 动，这些活动有着一个明确目标或者目的，并且 必须在特定的时间、预算内，依据规范完成。 项目是具有明确生命周期的一次性任务，需要多 种知识、技术的配合和部门的协调，据此可以将 项目定义为在规定时间内，由专门组织起来的人 员运用多种知识共同完成的，有明确目标的一次 性工作。
现代企业管理第十四章企业质量管理
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第一节 企业质量管理概述
（4）管理质量的方法是全面的。 （二）全面质量管理的要求 （1）一切为用户服务。 （2）以预防为主。 （3）一切以数据为依据。 （4）按PDCA管理循环办事。 （三）质量保证体系 质量保证体系是指运用系统的原理和方法，以保证和提
高产品质量为目标，把企业各部门、各环节的生产经营 活动严密地组织起来，规定它们在质量管理方面的职责、 任务和权限，并建立统一协调这些活动的机构，使企业
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第一节 企业质量管理概述
量也有产生、形成和实现的过程，反映了产品质量形成 的规律，这一曲线被称为“朱“今螺旋曲线”。
质量环是指从识别需要到评定这些需要是否得到满足的 各个阶段中，影响质量的主要活动相互作用的概念模式。
（三）质量管理的发展 质量管理的发展，同科学技术与生产力的发展密切相关。
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第二节 企业质量控制
量特征）、横坐标（表示样本号）、中心线（CL），控 制上限（UCL）和控制下限（LCL）组成。控制图大体 分为两大类：计量值控制图和计算值控制图。这两类都 是在生产过程中作出的。一般是每隔一定时间或一定数 量的制品，从中随机抽取一个或几个制品组成样本，将 检验的质量数据按照一定要求列表计算出中心线、上下 控制限，然后逐一将制品样品的质量检测数据标入控制 图，以其控制工序的状态。
内，不能随意加大适用范围。在取值范围不同时，再进 行相应的试验与分析。
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图14-5 质量成本的构成
返回
相关图的分析，可以帮助我们肯定或者否定关于两个变 量之间可能关系的假设。
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第二节 企业质量控制
2.两个变量的相关类型 在相关图中，两个要素之间可能具有非常强烈的正相关，
第一节 企业质量管理概述
（4）管理质量的方法是全面的。 （二）全面质量管理的要求 （1）一切为用户服务。 （2）以预防为主。 （3）一切以数据为依据。 （4）按PDCA管理循环办事。 （三）质量保证体系 质量保证体系是指运用系统的原理和方法，以保证和提
高产品质量为目标，把企业各部门、各环节的生产经营 活动严密地组织起来，规定它们在质量管理方面的职责、 任务和权限，并建立统一协调这些活动的机构，使企业
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第一节 企业质量管理概述
量也有产生、形成和实现的过程，反映了产品质量形成 的规律，这一曲线被称为“朱“今螺旋曲线”。
质量环是指从识别需要到评定这些需要是否得到满足的 各个阶段中，影响质量的主要活动相互作用的概念模式。
（三）质量管理的发展 质量管理的发展，同科学技术与生产力的发展密切相关。
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第二节 企业质量控制
量特征）、横坐标（表示样本号）、中心线（CL），控 制上限（UCL）和控制下限（LCL）组成。控制图大体 分为两大类：计量值控制图和计算值控制图。这两类都 是在生产过程中作出的。一般是每隔一定时间或一定数 量的制品，从中随机抽取一个或几个制品组成样本，将 检验的质量数据按照一定要求列表计算出中心线、上下 控制限，然后逐一将制品样品的质量检测数据标入控制 图，以其控制工序的状态。
内，不能随意加大适用范围。在取值范围不同时，再进 行相应的试验与分析。
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图14-5 质量成本的构成
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相关图的分析，可以帮助我们肯定或者否定关于两个变 量之间可能关系的假设。
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第二节 企业质量控制
2.两个变量的相关类型 在相关图中，两个要素之间可能具有非常强烈的正相关，
物资及设备管理课件
特性，选择适当的分类标志，将商品分为不同的类别和 组别的过程。
• （2）商品分类的原则
《物资及设备管理》
14
• 科学性原则 • 系统性原则 • 实用性原则 • 可扩性原则 • 兼容性原则 • 唯一性原则 • （3）商品分类的方法 • 按商品的用途分类：生产资料、生活资料 • 按商品的原材料分类：纺织品分类：棉织品、麻织品、
库每保管1吨，需4-6吨的装卸搬运。即3-6次。 • （2）对象复杂 • （3）作业不均衡 • 受产需衔接、市场机制的制约。
《物资及设备管理》
19
• （4）安全性要求高 • 二、现代装卸搬运作业方式的合理组织 • 1、减少装卸作业次数
• 合理调度，合理设置库房、货场等的结构，装 卸设备与商品配套
• 2、缩短装卸搬运距离
1级
• 商品置于集装单元器具内
2级
• 集装单元商品置于无动力运具 3级
• 集装单元商品置于有动力运具 4级
• 4、装卸搬运作业方式与商品的包装、运输车辆、 作业特点相适应
• 通用性仓库：通用性设备，如中、小型叉车
• 专用性仓库：专用性设备
• 5、综合考虑装卸作业的经济效益
《物资及设备管理》
21
• 三、现代装卸搬运设备的运用与组织 • 1、现代装卸搬运作业的分类
《物资及设备管理》
12
3 货位编号及商品的分类、编码
• 一、货位编号的要求和方法 • １、货位编号的要求 • （1）标志设置要适宜 • （2）标志制作要规范 • （3）编号顺序要一致 • （4）段位间隔要恰当 • 2、货位编号的方法 • （1）仓库内储存场所的编号 • 库房：外墙上 。货场：场地上。货棚：根据情况而定
• 平行编码法：以商品分类面编码的一种方法，即确定一 定数量的码位，各代码之间是并列平行的关系。
• （2）商品分类的原则
《物资及设备管理》
14
• 科学性原则 • 系统性原则 • 实用性原则 • 可扩性原则 • 兼容性原则 • 唯一性原则 • （3）商品分类的方法 • 按商品的用途分类：生产资料、生活资料 • 按商品的原材料分类：纺织品分类：棉织品、麻织品、
库每保管1吨，需4-6吨的装卸搬运。即3-6次。 • （2）对象复杂 • （3）作业不均衡 • 受产需衔接、市场机制的制约。
《物资及设备管理》
19
• （4）安全性要求高 • 二、现代装卸搬运作业方式的合理组织 • 1、减少装卸作业次数
• 合理调度，合理设置库房、货场等的结构，装 卸设备与商品配套
• 2、缩短装卸搬运距离
1级
• 商品置于集装单元器具内
2级
• 集装单元商品置于无动力运具 3级
• 集装单元商品置于有动力运具 4级
• 4、装卸搬运作业方式与商品的包装、运输车辆、 作业特点相适应
• 通用性仓库：通用性设备，如中、小型叉车
• 专用性仓库：专用性设备
• 5、综合考虑装卸作业的经济效益
《物资及设备管理》
21
• 三、现代装卸搬运设备的运用与组织 • 1、现代装卸搬运作业的分类
《物资及设备管理》
12
3 货位编号及商品的分类、编码
• 一、货位编号的要求和方法 • １、货位编号的要求 • （1）标志设置要适宜 • （2）标志制作要规范 • （3）编号顺序要一致 • （4）段位间隔要恰当 • 2、货位编号的方法 • （1）仓库内储存场所的编号 • 库房：外墙上 。货场：场地上。货棚：根据情况而定
• 平行编码法：以商品分类面编码的一种方法，即确定一 定数量的码位，各代码之间是并列平行的关系。
现代汽车维修企业管理实务第十四章图文
安全事件应对
03
企业应建立完善的安全事件应对机制，及时发现和处理安全问
题，防止信息泄露和损失。
谢谢观看
现代汽车维修企业管理实务第十四 章图文
目录
• 现代汽车维修企业的组织结构 • 现代汽车维修企业的运营管理 • 现代汽车维修企业的技术管理 • 现代汽车维修企业的财务管理 • 现代汽车维修企业的信息管理
பைடு நூலகம்
01
现代汽车维修企业的组 织结构
组织结构的类型
直线型组织结构
职能型组织结构
组织结构形式简单明了，权力集中，命令 统一，决策迅速，责任明确，便于统一管 理。
维修设备管理
设备采购
根据维修需要，采购合适的维修设备，确保设备的性能和 可靠性。
设备维护
建立设备维护保养制度，定期对设备进行检查、保养和维 修，确保设备的正常运行。
设备更新
随着技术的进步，应适时更新设备，提高维修效率和质量。同 时，应对设备操作人员进行培训，确保其熟练掌握新设备的操
作和维护技能。
04
数字化维修流程
通过数字化技术，实现维修流程的自动化和 智能化，提高维修效率，减少人为错误。
维修信息安全管理
信息安全管理的重要性
01
随着信息技术在汽车维修中的应用越来越广泛，信息安全管理
成为企业必须重视的问题。
安全防护措施
02
企业应采取多层次的安全防护措施，包括物理安全、网络安全、
数据加密、用户权限管理等，确保维修信息的安全性。
促销活动
开展促销活动，吸引新客户并保持 老客户的稳定。
04
03
现代汽车维修企业的技 术管理
维修技术培训
定期培训
为提高维修人员的技能水平，应 定期组织维修技术培训，包括新 技术的推广、疑难故障的解决方 案等。
物资与设备管理培训课程(PPT 54页)
国内相关物流的数据
国内相关物流费用总支出高达19000亿元，占 GDP的20%
70%的物流公司增长速度高于30% 中国产品从生产到消费者手中相关物流费用占整个
商品总成本的20-40%；而欧美发达国家一般占 10%左右； 中国每年因包装造成的损失约为150亿元、装卸、 运输造成的损失500亿元、因保管不善损失30亿 元。
设备有形磨损的发展过程具有一定的规律性，一般分为三 个阶段。
第Ⅰ阶段：初期磨损阶段
磨损速度快，时间跨度短。对设备没危害，必经阶段，叫
“磨合”或“跑合”。
磨 损
第Ⅱ阶段：正常磨损阶段 程
最佳运行状态，磨损速度 度
缓慢，磨损量小，曲线呈平稳
状态。 第Ⅲ阶段：急剧磨损阶段 磨损速度非常快，丧失精
Ⅰ
Ⅱ
零件磨损示意图
是指设备交付修理开始至修理完工验收为止所经过的时间。
3、设备维修制度
（1）计划预修制：按照预防为主的原则，根据 设备磨损理论，有计划地对设备进行日常维护保养、 检查、校正和修理，以保证设
备正常运行。主要内容：日常维护、定期检查、计划 修理。
（2）计划保修制：有计划地对设备进行三级保 养和修理。有：三级保养加大修；三级保养、小修 加大修；三级保养、小修、中修加大修。
Ⅲ
时间
度和强度，事故概率急升。
2、设备的无形磨损：不表现为实体的变化，却表现为设备原 始价值的贬值，又叫精神磨损。有两种情况：
（1）第Ⅰ类无形磨损：由于设备制造工艺的不断改进，劳动 生产率不断提高，致使生产同种设备所需要的社会平均劳动减少， 成本降低，从而使原已购买的设备贬值。不影响设备功能。
（2）第Ⅱ类无形磨损：由于社会技术的进步，出现性能更完 善和效率更高的新型设备，致使原有设备陈旧落后，丧失部分或 全部使用价值。又叫技术性无形磨损。其后果是生产率大大低于 社会平均水平，因而生产成本大大高于社会平均水平。
企业现场管理实务(第四版)课件第十四章5S管理25精选全文
5.对地面进行彻底清扫,包括工 具柜背部、工装底部等卫生死 角均需彻底清扫干净。
4.对现场物料、工装进行清扫, 以有效保证物料的清洁度,保障 产品质量。
1.清扫工作应首先进行区域责任划分,实行区域清扫责 任制,具体责任落实到人,消除现场清扫盲区,并在现场 进行目视化管理。
2.根据区域责任制,责任人每日清扫设 备、设施,保证设备、设施表面见本色, 并于清扫的同时检查和点检设备、设 施,使其一直处于良好的状态。
车间主管是5S管理活动的直接 管理者,其主要职责为执行公司 5S管理活动计划、组织员工现 场培训及推动5S改善活动。
班组长是5S管理末端控制人员,其 职责如下: (1)执行班组5S管理的实施过程管 理; (2)组织整改本班组5S管理问题, 完善内部改善机制; (3)建立5S改善小组并完成5S管理 各项指标。
(二)确定具体的目标及计划 制定样板区的5S目标,并制订合理的样板区推进计划。当计划与实行有较大出入时,推进 组织应召集相关人员进行检讨并磋商应对办法,必要时要对计划进行修订和调整。
四、建立5S样板区
(三)表彰大会 5S样板区改善完成后,公司应召开表彰大会,邀请公司高层领导参加,总结活动开展过程 中的计划实施情况、员工参与情况、改善困难、改善经验、改善案例及改善成果等情况, 并对优秀团队进行奖励和颁发团队荣誉证书,对优秀个人进行特殊奖励和提拔。
一、成立5S管理推进组织
• 企业推行5S管理,应明确或成立对5S管理推进负有领导职责的团队,即领导小组或推进委员会, 落实各层级及各部门在5S管理推进方面的相应职责。推进委员会负责人建议由企业最高领导 层担任,成员由各职能部门的负责人或主管组成。推进组织架构需要考虑企业本身的规模、员 工文化层次和企业高层对待5S管理的态度,尤其是高层领导持续推行5S管理的决心,确保资源 投入和必要的培训。5S管理是全员参与的系统性工作,领导的示范作用至关重要。建议公司一 般以一千人左右的规模为分界线,千人以下的公司设立5S工程师专职岗位,千人以上的公司成 立5S日常管理部门,对5S管理进行全面组织、监督、管理和评定,切实保证5S管理的持续推行。
4.对现场物料、工装进行清扫, 以有效保证物料的清洁度,保障 产品质量。
1.清扫工作应首先进行区域责任划分,实行区域清扫责 任制,具体责任落实到人,消除现场清扫盲区,并在现场 进行目视化管理。
2.根据区域责任制,责任人每日清扫设 备、设施,保证设备、设施表面见本色, 并于清扫的同时检查和点检设备、设 施,使其一直处于良好的状态。
车间主管是5S管理活动的直接 管理者,其主要职责为执行公司 5S管理活动计划、组织员工现 场培训及推动5S改善活动。
班组长是5S管理末端控制人员,其 职责如下: (1)执行班组5S管理的实施过程管 理; (2)组织整改本班组5S管理问题, 完善内部改善机制; (3)建立5S改善小组并完成5S管理 各项指标。
(二)确定具体的目标及计划 制定样板区的5S目标,并制订合理的样板区推进计划。当计划与实行有较大出入时,推进 组织应召集相关人员进行检讨并磋商应对办法,必要时要对计划进行修订和调整。
四、建立5S样板区
(三)表彰大会 5S样板区改善完成后,公司应召开表彰大会,邀请公司高层领导参加,总结活动开展过程 中的计划实施情况、员工参与情况、改善困难、改善经验、改善案例及改善成果等情况, 并对优秀团队进行奖励和颁发团队荣誉证书,对优秀个人进行特殊奖励和提拔。
一、成立5S管理推进组织
• 企业推行5S管理,应明确或成立对5S管理推进负有领导职责的团队,即领导小组或推进委员会, 落实各层级及各部门在5S管理推进方面的相应职责。推进委员会负责人建议由企业最高领导 层担任,成员由各职能部门的负责人或主管组成。推进组织架构需要考虑企业本身的规模、员 工文化层次和企业高层对待5S管理的态度,尤其是高层领导持续推行5S管理的决心,确保资源 投入和必要的培训。5S管理是全员参与的系统性工作,领导的示范作用至关重要。建议公司一 般以一千人左右的规模为分界线,千人以下的公司设立5S工程师专职岗位,千人以上的公司成 立5S日常管理部门,对5S管理进行全面组织、监督、管理和评定,切实保证5S管理的持续推行。
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5. 设备新度 设备新度的计算公式为 设备新度=设备净值设备原值×100% 式中，设备净值即现有价值，需要评估。
6. 设备役龄 设备役龄是指设备生产服役的时间。国家对一些设备规定 了使用年限，企业应遵照执行。
三、 全面设备管理
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三、 供应链管理
YOUR ENGLISH TITLE
3. 供应链设计的步骤 （1） 分析核心企业的现状。 （2） 分析核心企业所处的市场竞争环境。 （3） 明确供应链设计的目标。 （4） 分析组成供应链的各类资源要素。 （5） 提出供应链的基本框架。
三、 供应链管理
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导入案例
YOUR ENGLISH TITLE
宝洁-沃尔玛模式
宝洁-沃尔玛模式的更大的利益其实 是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了 单纯的物流层面，双方可以共享最终客户的 信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好地了 解沃尔玛和最终客户的产品需求，从而更有 效地制造产品。
导入案例
YOUR ENGLISH TITLE
二、 库存管理
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2. 定期库存控制管理 定期库存控制管理是按预先确定的订货时间间隔按
期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法，即每隔一 个固定的时间周期（用t表示）检查库存量（用L表示），根 据盘点结果与预定的目标库存水平（用S表示）的差额确定 每次订购批量，并发出订货。
二、 设备管理的主要考核指标
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1. 设备利用率 设备利用率的计算公式为 设备利用率=全年设备实际开动时间全年日历开动时间×100%
2. 设备完好率 设备完好率的计算公式为 设备完好率=设备完好台数设备总台数×100% 式中，设备总台数包括在用、停用和封存的设备；设备完好通常用完好标准来进 行识别。
全面设备管理（total plant management,TPM）是指以达 到最高的设备综合效率为目标，对设备进行“三全”（全效率、全 系统、全员）维护保养的一种设备管理方法。
三、 全面设备管理
YOUR ENGLISH TITLE
（一） 全面设备管理的发展历程
01
1. 事后修理阶段(1950年以前）
YOUR ENGLISH TITLE
（三） 采购的原则
1. 五不原则 2. 五权分离原则 3. 六优选原则 4. 5R原则
一、 采购管理
YOUR ENGLISH TITLE
（四） 采购的方法
1. 比价采购 2. 即时制采购 3. 联合采购 4. 询价采购 5. 招标采购
二、 库存管理
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三、 供应链管理
YOUR ENGLISH TITLE
随着市场日益激烈的竞争和产品周期 的不断缩短，企业面临的压力愈来愈大，单 凭一个企业单打独斗已经适应不了市场的发 展。因此，企业越来越注重供应链的管理， 企业之间的竞争已转化成供应链之间的竞争。
三、 供应链管理
YOUR ENGLISH TITLE
事后维修是指设备发生故障后再进行修理。
二、 库存管理
YOUR ENGLISH TITLE
2. 客户管理库存
客户管理库存（custom managed inventory，CMI） 是与供应商管理库存相对的一种库存控制方式。
二、 库存管理
YOUR ENGLISH TITLE
3. 联合库存管理
联合库存管理（jointment managed inventory，JMI） 是介于供应商管理库存和客户管理库存之间的一种库存管理方式， 其是由供应商与零售商共同管理库存，进行库存决策。
三、 供应链管理
（二） 供应链设计
供应链设计决定供应链的结构体系，决定供 应链的反应能力与盈利水平，也决定供应链本身的 价值。优良的供应链系统能够加速产品的流通，在 满足客户需求的同时实现供应链的价值。
三、 供应链管理
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1. 供应链设计的内容
（1） 选择供应链成员和合作伙伴。
（6） 评价供应链框架的可行性。 （7） 详细设计供应链。 （8） 对设计好的供应链进行检测。 （9） 供应链实施。
Chapter 02
第二节 设备管理与维护
一 设备管理概述
设备是企业进行生产经营活动的主要工具， 是固定资产的重要组成部分。设备的范畴很广，国 外把设备定义为“有形固定资产的总称”，包括土 地、建筑物(厂房、仓库等)、构筑物(水池、码头、 围墙、道路等)、机器(工作机械、运输机械等)、装 置(容器、蒸馏塔、热交换器等)，以及车辆、船舶、 工具(工夹具、测试仪器等)等。从功能上划分，可 把设备划分为生产设备、动力设备、传导设备、运 输设备和仪器仪表五大类。
企业通过一系列的采购活动，完成 物资的采购任务，需要的物资进入原材料 或零部件库；再通过生产领用，用于生产 经营活动，生产出产成品；产成品进入产 成品库。从整个过程可以看出，企业的生 产经营活动离不开仓库。仓库可以说是企 业生产经营的中枢。
二、 库存管理
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（一） 库存的分类
可以从不同的角度对库存进行分类。 1. 按资源需求的重复程度划分
01 （1） 单周期库存。在单周期需求下的库存属于单周期库存，单周期
库存也称为一次性订货。
02 （2） 多周期库存。在多周期需求下的库存属于多周期库存。由于需求在长时间内 反复发生，库存需要相应不断地补充。
二、 库存管理
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(一)采购管理的概念
采购是企业从资源市场获取物品的交 易行为.采购包括“采”和“购”,“采” 是指收集和预测信息;“购”是指物品 交易,是采购物品到达需求方的全过程.
一、 采购管理
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（二） 采购的基本程序
采购的基本程序会因为采购品的来源、采购方式等的不同， 在作业细节上有若干差异，但基本程序大同小异。采购的基本程 序包括以下几个步骤：
三、 供应链管理
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２．供应链管理的概念 供应链管理是指把供应链上的各个企业作为
一个不可分割的整体,进行整体优化,使供应链上各 企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一 个协调发展的有机体的活动。
供应链管理的核心是供应链上的所有企业为双赢关系,所有 节点业必须加强协作与沟通,各节点企业的利润分配应合理。
01
（2） 设计供应链网络。
02
（3） 组织机构和管理程序。 （4） 供应链运行规则。
三、 供应链管理
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2. 供应链设计的原则
（3） 集优化原则。
（1） 自顶向下和自底向上相结 合的原则。
（4） 协调性原则。
（2） 简洁性原则。
（5） 动态性原则。 （6） 创新性原则。
一、 采购管理
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• 1. 提出需求并描述需求 • 2. 选择可能的供应来源并评价供应商 • 3. 确定适宜的价格 • 4. 发出采购订单 • 5. 订单跟踪与催货 • 6. 产品检验 • 7. 不符与退货处理 • 8. 结案 • 9. 记录与档案维护
一、 采购管理
二、 设备管理的主要考核指标
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3. 设备事故率 设备事故率的计算公式为 设备事故率=设备事故影响生产台时数设备实际开动台时数×100%
4. 设备维修费用率 设备维修率费用率的计算公式为 设备维修费用率=设备维修总费用总设备原值×100%
二、 设备管理的主要考核指标
二、 库存管理
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3. 最大-最小库存控制管理 最大-最小库存控制管理是在定期间隔的基础上，加
上确定订货点的条件来控制订货的一种方法。
二、 库存管理
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4. 经济订货批量 经济订货批量（economic order quantity，EOQ）是库存控制的
２．按库存的作用划分
(１)周转库存.其是指为了满足企业日常生产经营需要而保有的库存.其库存的大小与采 购量直接相关。 (２)安全库存.其是指为了防止不确定性因素的发生而设置的库存。
(３)调节库存.其是指用于调节需求与供应的不均衡、生产速度与供应的不均衡,以及 各个生产阶段产出的不均衡而设置的库存。 (４)在途库存.其是指处于运输及停放在相邻两个组织之间的库存。
二、 库存管理
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3. 按在生产过程和配送过程中所处的状态划分
（1） 原材料库存。
01
（3） 维修库存。
（2） 在制品库存。
（4） 产成品库存。
02
二、 库存管理
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（三） 库存管理的方式
1. 供应商管理库存
供应商管理库存 (vendor managed inventory，VMI） 是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同 的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协 议内容，使库存管理得到持续改进的一种库存管理方式。
三、 供应链管理
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一个典型的供应链网络结构如图所示
三、 供应链管理
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供应链有以下几个特点:
(１)供应链是增值链.它通过对产品的加工、包装、运输、技术服务等 环节而增加价值
(２)供应链强调链中的上下游企业之间的协调与合作
(３)供应链的运行模式是一种网链式管理.
基本模型，也是确定合理库存的最常用的方法。
5. 设备新度 设备新度的计算公式为 设备新度=设备净值设备原值×100% 式中，设备净值即现有价值，需要评估。
6. 设备役龄 设备役龄是指设备生产服役的时间。国家对一些设备规定 了使用年限，企业应遵照执行。
三、 全面设备管理
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三、 供应链管理
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3. 供应链设计的步骤 （1） 分析核心企业的现状。 （2） 分析核心企业所处的市场竞争环境。 （3） 明确供应链设计的目标。 （4） 分析组成供应链的各类资源要素。 （5） 提出供应链的基本框架。
三、 供应链管理
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导入案例
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宝洁-沃尔玛模式
宝洁-沃尔玛模式的更大的利益其实 是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了 单纯的物流层面，双方可以共享最终客户的 信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好地了 解沃尔玛和最终客户的产品需求，从而更有 效地制造产品。
导入案例
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二、 库存管理
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2. 定期库存控制管理 定期库存控制管理是按预先确定的订货时间间隔按
期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法，即每隔一 个固定的时间周期（用t表示）检查库存量（用L表示），根 据盘点结果与预定的目标库存水平（用S表示）的差额确定 每次订购批量，并发出订货。
二、 设备管理的主要考核指标
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1. 设备利用率 设备利用率的计算公式为 设备利用率=全年设备实际开动时间全年日历开动时间×100%
2. 设备完好率 设备完好率的计算公式为 设备完好率=设备完好台数设备总台数×100% 式中，设备总台数包括在用、停用和封存的设备；设备完好通常用完好标准来进 行识别。
全面设备管理（total plant management,TPM）是指以达 到最高的设备综合效率为目标，对设备进行“三全”（全效率、全 系统、全员）维护保养的一种设备管理方法。
三、 全面设备管理
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（一） 全面设备管理的发展历程
01
1. 事后修理阶段(1950年以前）
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（三） 采购的原则
1. 五不原则 2. 五权分离原则 3. 六优选原则 4. 5R原则
一、 采购管理
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（四） 采购的方法
1. 比价采购 2. 即时制采购 3. 联合采购 4. 询价采购 5. 招标采购
二、 库存管理
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三、 供应链管理
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随着市场日益激烈的竞争和产品周期 的不断缩短，企业面临的压力愈来愈大，单 凭一个企业单打独斗已经适应不了市场的发 展。因此，企业越来越注重供应链的管理， 企业之间的竞争已转化成供应链之间的竞争。
三、 供应链管理
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事后维修是指设备发生故障后再进行修理。
二、 库存管理
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2. 客户管理库存
客户管理库存（custom managed inventory，CMI） 是与供应商管理库存相对的一种库存控制方式。
二、 库存管理
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3. 联合库存管理
联合库存管理（jointment managed inventory，JMI） 是介于供应商管理库存和客户管理库存之间的一种库存管理方式， 其是由供应商与零售商共同管理库存，进行库存决策。
三、 供应链管理
（二） 供应链设计
供应链设计决定供应链的结构体系，决定供 应链的反应能力与盈利水平，也决定供应链本身的 价值。优良的供应链系统能够加速产品的流通，在 满足客户需求的同时实现供应链的价值。
三、 供应链管理
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1. 供应链设计的内容
（1） 选择供应链成员和合作伙伴。
（6） 评价供应链框架的可行性。 （7） 详细设计供应链。 （8） 对设计好的供应链进行检测。 （9） 供应链实施。
Chapter 02
第二节 设备管理与维护
一 设备管理概述
设备是企业进行生产经营活动的主要工具， 是固定资产的重要组成部分。设备的范畴很广，国 外把设备定义为“有形固定资产的总称”，包括土 地、建筑物(厂房、仓库等)、构筑物(水池、码头、 围墙、道路等)、机器(工作机械、运输机械等)、装 置(容器、蒸馏塔、热交换器等)，以及车辆、船舶、 工具(工夹具、测试仪器等)等。从功能上划分，可 把设备划分为生产设备、动力设备、传导设备、运 输设备和仪器仪表五大类。
企业通过一系列的采购活动，完成 物资的采购任务，需要的物资进入原材料 或零部件库；再通过生产领用，用于生产 经营活动，生产出产成品；产成品进入产 成品库。从整个过程可以看出，企业的生 产经营活动离不开仓库。仓库可以说是企 业生产经营的中枢。
二、 库存管理
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（一） 库存的分类
可以从不同的角度对库存进行分类。 1. 按资源需求的重复程度划分
01 （1） 单周期库存。在单周期需求下的库存属于单周期库存，单周期
库存也称为一次性订货。
02 （2） 多周期库存。在多周期需求下的库存属于多周期库存。由于需求在长时间内 反复发生，库存需要相应不断地补充。
二、 库存管理
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(一)采购管理的概念
采购是企业从资源市场获取物品的交 易行为.采购包括“采”和“购”,“采” 是指收集和预测信息;“购”是指物品 交易,是采购物品到达需求方的全过程.
一、 采购管理
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（二） 采购的基本程序
采购的基本程序会因为采购品的来源、采购方式等的不同， 在作业细节上有若干差异，但基本程序大同小异。采购的基本程 序包括以下几个步骤：
三、 供应链管理
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２．供应链管理的概念 供应链管理是指把供应链上的各个企业作为
一个不可分割的整体,进行整体优化,使供应链上各 企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一 个协调发展的有机体的活动。
供应链管理的核心是供应链上的所有企业为双赢关系,所有 节点业必须加强协作与沟通,各节点企业的利润分配应合理。
01
（2） 设计供应链网络。
02
（3） 组织机构和管理程序。 （4） 供应链运行规则。
三、 供应链管理
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2. 供应链设计的原则
（3） 集优化原则。
（1） 自顶向下和自底向上相结 合的原则。
（4） 协调性原则。
（2） 简洁性原则。
（5） 动态性原则。 （6） 创新性原则。
一、 采购管理
YOUR ENGLISH TITLE
• 1. 提出需求并描述需求 • 2. 选择可能的供应来源并评价供应商 • 3. 确定适宜的价格 • 4. 发出采购订单 • 5. 订单跟踪与催货 • 6. 产品检验 • 7. 不符与退货处理 • 8. 结案 • 9. 记录与档案维护
一、 采购管理
二、 设备管理的主要考核指标
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3. 设备事故率 设备事故率的计算公式为 设备事故率=设备事故影响生产台时数设备实际开动台时数×100%
4. 设备维修费用率 设备维修率费用率的计算公式为 设备维修费用率=设备维修总费用总设备原值×100%
二、 设备管理的主要考核指标
二、 库存管理
YOUR ENGLISH TITLE
3. 最大-最小库存控制管理 最大-最小库存控制管理是在定期间隔的基础上，加
上确定订货点的条件来控制订货的一种方法。
二、 库存管理
YOUR ENGLISH TITLE
4. 经济订货批量 经济订货批量（economic order quantity，EOQ）是库存控制的
２．按库存的作用划分
(１)周转库存.其是指为了满足企业日常生产经营需要而保有的库存.其库存的大小与采 购量直接相关。 (２)安全库存.其是指为了防止不确定性因素的发生而设置的库存。
(３)调节库存.其是指用于调节需求与供应的不均衡、生产速度与供应的不均衡,以及 各个生产阶段产出的不均衡而设置的库存。 (４)在途库存.其是指处于运输及停放在相邻两个组织之间的库存。
二、 库存管理
YOUR ENGLISH TITLE
3. 按在生产过程和配送过程中所处的状态划分
（1） 原材料库存。
01
（3） 维修库存。
（2） 在制品库存。
（4） 产成品库存。
02
二、 库存管理
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（三） 库存管理的方式
1. 供应商管理库存
供应商管理库存 (vendor managed inventory，VMI） 是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同 的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协 议内容，使库存管理得到持续改进的一种库存管理方式。
三、 供应链管理
YOUR ENGLISH TITLE
一个典型的供应链网络结构如图所示
三、 供应链管理
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供应链有以下几个特点:
(１)供应链是增值链.它通过对产品的加工、包装、运输、技术服务等 环节而增加价值
(２)供应链强调链中的上下游企业之间的协调与合作
(３)供应链的运行模式是一种网链式管理.
基本模型，也是确定合理库存的最常用的方法。