岗位价值评估培训材料
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岗位价值评估培训PPT
L-1
L-1 L-2 L-2 L-3 L-1 L-2
L-2
L-2 L-2
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L-2 L-2
岗位价值评估的特点
岗位价值评估有以下特点：
对岗位进行系统地、客观地评估 评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 “对岗不对人”，即岗位价值评估的对象是企业中客观存在的岗 位，而不是任职者
一、岗位价值评估的意义 二、岗位价值评估的操作程序 三、评估工具:点因素评分法 四、试评分练习
将各要素的评分 相加
岗位等级
每一个分数段对 应一个岗位等级
评估标准 分类法 （职类、岗位价 值范围、岗位排列） 要素进行定位 评价 进行分析判断 排列法
总分高的原则上 岗位较“大”
评分法
因素比较法
a岗位评估的步骤－信息选择
岗位说明书是岗位评估的主要信息来源 评估小组成员对岗位的了解、理解及专业知识 任职者、上级提出的补充意见
A-5 岗位评估因素－责任因素
1责任因素 1.3指导监督责任
1．3 指导监督责任 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任的大 小根据所监督指导人员的层次进行判断。 1 2 3 4 不监督指导任何人，只对自己负责。 监督指导一般人员。 监督指导的岗位中有中层管理人员。 监督指导的岗位中有高层管理人员。 0 15 30 40
A-5 岗位评估因素－知识技能因素
2知识技能因素 2.1最低学历要求
序号
2．1 最低学历要求 因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按 正规教育水平判断。
分数
1 2 3 4
初中及初中以下。 高中、职业高中或中专毕业。 大学专科。 大学本科及以上。
岗位评估培训稿
作用
•对岗位进行科学测评，以表现岗位价值大小 •使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比 较岗位间价值的高低，使工作间的联系公平、有序 •为组织中的岗位归档列等奠定基础 •为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少工资 内部不公，实现同工同酬 •可以对岗位进行深层次分析，是解决企业一系列难题的措施 的组成部分
……
一级
二级
三级
少量责任,技 少量责任,技 能要求一般 能要求一般， 专业知识
……
人力资源管理专题培训三
18 PAGE 18
分类法举例—岗 分类法举例 岗位分类
岗位
描述
全面负责公司经营管理，必须经 常做出各方面的计划和决策，安 排指导主要人员的工作，需要具 备丰富的工作经验和知识技能 执行工程技术研究开发工作，必 须经常做出所研究开发任务方面 的计划，需要专业知识和一定的 工作经验
相 对 岗 位 价 值
岗位 工资 高
副总经理 市场部经理 研究发展部经理 财务部经理 人力资源经理 信息管理部经理 低 … …
财务 部经 理 总 经 理 人力资源管理专题培训三
小
行政后勤部经理 ……
岗位 价值
15 PAGE 15
排序法的优点与不足
优点
•适合与岗位评价中岗位数量不是太多的情况， 以及组织中包含差别较大的不同子组织的情 况，这时候可以对不同子组织内部岗位进行 排序 •操作比较简单，岗位评价成本低
程序分析员
技能
体能
责任 系统分析员 程序分析员 程序设计员
工作条件
控制台操作员 数据录入员
控制台操作员 数据录入员 数据录入员 控制台操作员 系统分析员 程序设计员
程序分析员
某煤炭集团岗位价值评估评价培训
岗位评估培训
某煤炭煤炭集团定岗定编与薪酬优化项目
（二零年九月，内蒙古某煤炭，中国 ）
一、 项目整体情况介绍 二、 岗位评价基本介绍 三、 岗位评价方法概述 四、 岗位评价结果的应用 五、 某煤炭公司岗位评价指标介绍 六、 演练
一、岗位评价的概念
岗位评价是指在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作 任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计， 按岗位在组织中的价值大小比较，它是组织进行工资决策的关键环节。
标杆岗位总体时间安排
1、岗位评价启动会 10月18日上午，召开岗位评价启动会。
2、为岗位评价要素打分，获得各要素权重 10月18日上午，岗位评价启动会之后进行。
3、公司标杆岗位评价 10月19日，公司评价工作小组对各单位标杆岗位进行评价，对数据处理
得出岗位评价结果，沟通后，向公司评价领导小组汇报 4、其余各评价小组所评岗位的评价
8. 相对性原则：岗位评价结果显示的某岗位的等级分数，是对该职位的相对 价值评估，而不是该职位的最终工资数。
四、岗位评价流程
根据以往经验，此次岗位评价主要分为四个阶段： 1 准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括梳理岗位、撰写职务说明书、组建岗位评价小 组。 2 培训阶段 这一阶段需要确定岗位评价方法评价表的评价因素定义和权重，确定所要评价 的岗位，并就岗位评价方法、岗位评价结果统计方法对岗位评价小组成员进行 讲解、培训。 3 评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。岗位评价小组的成员们按部门对岗位进行评 价，同时统计员需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。 4 总结阶段 这一阶段需要对评价的结果进行汇总，并形成岗位评价报告。至此，整个岗位 评价工作结束。具体工作流程见图表1:
某煤炭煤炭集团定岗定编与薪酬优化项目
（二零年九月，内蒙古某煤炭，中国 ）
一、 项目整体情况介绍 二、 岗位评价基本介绍 三、 岗位评价方法概述 四、 岗位评价结果的应用 五、 某煤炭公司岗位评价指标介绍 六、 演练
一、岗位评价的概念
岗位评价是指在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作 任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计， 按岗位在组织中的价值大小比较，它是组织进行工资决策的关键环节。
标杆岗位总体时间安排
1、岗位评价启动会 10月18日上午，召开岗位评价启动会。
2、为岗位评价要素打分，获得各要素权重 10月18日上午，岗位评价启动会之后进行。
3、公司标杆岗位评价 10月19日，公司评价工作小组对各单位标杆岗位进行评价，对数据处理
得出岗位评价结果，沟通后，向公司评价领导小组汇报 4、其余各评价小组所评岗位的评价
8. 相对性原则：岗位评价结果显示的某岗位的等级分数，是对该职位的相对 价值评估，而不是该职位的最终工资数。
四、岗位评价流程
根据以往经验，此次岗位评价主要分为四个阶段： 1 准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括梳理岗位、撰写职务说明书、组建岗位评价小 组。 2 培训阶段 这一阶段需要确定岗位评价方法评价表的评价因素定义和权重，确定所要评价 的岗位，并就岗位评价方法、岗位评价结果统计方法对岗位评价小组成员进行 讲解、培训。 3 评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。岗位评价小组的成员们按部门对岗位进行评 价，同时统计员需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。 4 总结阶段 这一阶段需要对评价的结果进行汇总，并形成岗位评价报告。至此，整个岗位 评价工作结束。具体工作流程见图表1:
岗位价值测评专业培训 共52页
销售
分销
客户服务
FORWORLD
岗位价值测评结果需要能够明确的体现岗位在组织内的相对价 值，其深层次的基准是岗位在组织价值链中所处的位置、环节 及其价值地位。
FORWORLD
目录
一、什么是岗位价值测评
1、岗位价值测评的定义 2、如何正确理解岗位价值测评 3、岗位价值测评结果实例
二、为什么要进行岗位价值测评
990
1130
950
990
910
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550
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520
550
490
520
董事长、总经理
行政财务总监
行政人事部经理 财会部经理
稽核管理部经理 海外事业部经理
财会部副经理 总经办主任
行政管理序列
人力资源战略
员工 招聘
员工 培训
薪酬 福利
绩效 管理
员工发 经理层激 展计划 励方案
能力 测评
工作分析/岗位价值测评
职位继 任计划
FORWORLD 岗位价值测评的目的：
2、岗位价值测评的目的
通过岗位价值测评，展示厦门华润燃气认可的报酬要素，从而实现了公司战略与薪酬 体系的有效衔接，成为薪酬体系设计的导向。 通过岗位价值测评，确定每个岗位在厦门华润燃气的相对价值，建立岗位价值序列。 通过岗位价值测评，建立起的岗位价值序列是薪酬内部公平性的最好体现，也为薪酬 体系的设计提供了客观依据。 通过岗位价值测评，为员工薪酬的具体确定提供了客观依据。
岗位价值评估体系培训
2003年12月
版权所有, 不得翻印
第1 页
湖北XX有限公司
组织模式及薪酬绩效管理咨询项目
因此正确评估各个岗位的价值是确定岗位系数，进而 确定岗位工资的重要手段和必要环节
制 定 薪 酬 策 略
工 作 分 析
工 作 评 价
薪 酬 调 查
定 额 、 定 薪
设 计 薪 酬 结 构
薪 酬 政 策
整 理 成 文
1、新进入行业2、普通从业人员 100 115 132 132 152 175 115 132 152 152 175 201 132 152 175 175 201 231 132 152 175 175 201 231 152 175 201 201 231 266 175 201 231 231 266 306 175 201 231 231 266 306 201 231 266 266 306 352 231 266 306 306 352 405 231 266 306 306 352 405 266 306 352 352 405 465 306 352 405 405 465 535 306 352 405 405 465 535 352 405 465 465 535 615 405 465 535 535 615 708 405 465 535 535 615 708 465 535 615 615 708 814 535 615 708 708 814 936 行业经验 3、行业人员 4、行业专家 175 201 231 231 266 306 201 231 266 266 306 352 231 266 306 306 352 405 231 266 306 306 352 405 266 306 352 352 405 465 306 352 405 405 465 535 306 352 405 405 465 535 352 405 465 465 535 615 405 465 535 535 615 708 405 465 535 535 615 708 465 535 615 615 708 814 535 615 708 708 814 936 535 615 708 708 814 936 615 708 814 814 936 1076 708 814 936 936 1076 1238 708 814 936 936 1076 1238 814 936 1076 1076 1238 1423 936 1076 1238 1238 1423 1637 5、行业权威 306 352 405 352 405 465 405 465 535 405 465 535 465 535 615 535 615 708 535 615 708 615 708 814 708 814 936 708 814 936 814 936 1076 936 1076 1238 936 1076 1238 1076 1238 1423 1238 1423 1637 1238 1423 1637 1423 1637 1882 1637 1882 2164
岗位价值评估培训材料
营销管理处主 管
招聘主管 薪酬福利主管
5 商品开发管理 硬件工程师 客服代表岗
4
系统维护工程 客服专员岗
师
内训师岗
3
员工关系管理 岗
2
商品行政岗
摘自：某IT企业1岗位价值等级矩阵
2024/4/6
9
目录
岗位价值评估的基本概念
岗位价值评估的方法论
岗位价值评估组织及操作
2024/4/6
10
岗位价值评估方法论介绍
145
482
472
364
275
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307
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240
597
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350
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297
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385
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285
242
255
222
平均分 512.7 421.1 305.8 262.6 516.2 353.6 549.2 341.1 227.4 608.6 461.8 450.8 353.6 281.2 600.1 465.1 348.1 592.1 461.3 371 291.7
等 级
界限说明
1 几乎没有任何风险。 2 工作或项目仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成什么影响，个人只是参与决策。
3 工作或项目仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成什么影响，个人在项目决策中起决定作用。
4 工作或项目有一些风险，一旦发生问题，会给公司带来一些影响，个人只是参与决策。 5 工作或项目有一些风险，一旦发生问题，会给公司带来一些影响，个人在项目决策中起决定作用。 6 工作或项目有一定的风险，一旦发生问题，给公司造成的影响能明显感觉到，个人在项目中只是参与决策。
【岗位评估】超实用实用岗位价值评估体系培训课件
1XXXXXX
X 董事会控制 X 总经理控制 X 战略目标成就控制 X 以效果控制 X 检查控制 X 一步一步控制
X 时时刻刻受控制
程度
业务知识
加分
1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域
5
2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识
10
3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或 15 具备国际市场自身领域的一般知识
岗位价值评估工具
1
1
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
为什么要进行职位评估
确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 员工确定职业发展和晋升路径的参照系
职位评估的意义在于建立企业内部的公平性， 这种公平性通过一系列手段得到保证
科学的方法
合理的程序
保证内部 公平性
统一的标准
1、直接排序
2、交替排序法
所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准 进行比较，并归到各个级别中去。
岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。 岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种 改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度 对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种 因素分别进行排序。
4
14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128
5
17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151
岗位价值评估培训
•岗位 •相对价值 •特定战略或固定时段 •以重要工作职责为准 •以实际和近期工作职责为主
5
错误
•任职者 •绝对价值 •一成不变 •非重要职责 •长远考虑
一、理论基础 结果应用一：明确区分岗位等级关系
评估前
评估后
总经理
总经理
职级 17
部门经理A
部门经理B
部门经理A
主 主主 管 管管 A BC
主主 主 管管 管 ⅠⅡ Ⅲ
目录
一、岗位价值评估理论基础 二、岗位价值评估组织实施 三、岗位价值评估工具介绍
2
岗位价值评估概述
• 源于20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家。是通过对岗位系统进行 考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。最初的方法， 它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化（人－机－环境）， 使岗位之间具有可比性。现在，岗位越加丰富，岗位系统化变为（输入-过 程处理-输出）。
释义：岗位职责所导向的结果，能够根据公司战略，进行战术分解，规划设计本部门工作， 制定中短期运作计划，建立、优化工作部门工作流程，参与经营管理建议 权限：职责权限能够领导公司中某一功能模块，该模块一般由若干功能相同或相近的团队组 成，比如人力资源部（下设薪酬绩效团队、招聘培训团队、员工关系团队等）
释义：岗位职责所导向的结果，能够根据既定的规则、标准、规范、流程进行工作并交付成 果，或在既定的目标下独立完成某各细分模块的工作 权限：职责权限能够执行具体的工作任务，或领导部门内小型工作组
15
三、岗评工具 岗位价值评估系统因素介绍与案例展示——因素一：影响力度
影响程度
首要影响 重要影响＋ 重要影响 直接影响＋ 直接影响 部分影响＋ 部分影响 极少影响＋ 极少影响
5
错误
•任职者 •绝对价值 •一成不变 •非重要职责 •长远考虑
一、理论基础 结果应用一：明确区分岗位等级关系
评估前
评估后
总经理
总经理
职级 17
部门经理A
部门经理B
部门经理A
主 主主 管 管管 A BC
主主 主 管管 管 ⅠⅡ Ⅲ
目录
一、岗位价值评估理论基础 二、岗位价值评估组织实施 三、岗位价值评估工具介绍
2
岗位价值评估概述
• 源于20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家。是通过对岗位系统进行 考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。最初的方法， 它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化（人－机－环境）， 使岗位之间具有可比性。现在，岗位越加丰富，岗位系统化变为（输入-过 程处理-输出）。
释义：岗位职责所导向的结果，能够根据公司战略，进行战术分解，规划设计本部门工作， 制定中短期运作计划，建立、优化工作部门工作流程，参与经营管理建议 权限：职责权限能够领导公司中某一功能模块，该模块一般由若干功能相同或相近的团队组 成，比如人力资源部（下设薪酬绩效团队、招聘培训团队、员工关系团队等）
释义：岗位职责所导向的结果，能够根据既定的规则、标准、规范、流程进行工作并交付成 果，或在既定的目标下独立完成某各细分模块的工作 权限：职责权限能够执行具体的工作任务，或领导部门内小型工作组
15
三、岗评工具 岗位价值评估系统因素介绍与案例展示——因素一：影响力度
影响程度
首要影响 重要影响＋ 重要影响 直接影响＋ 直接影响 部分影响＋ 部分影响 极少影响＋ 极少影响
岗位价值评估材料精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版岗位价值评估要素及权重岗位价值评估标准参照1.责任因素1.1组织人事责任因素定义：该岗位在人员的工作分配、工作评价、激励方面具有的权力，并承担相应的责任。
其大小视所管辖人员的层次而定1.2内部指导监督责任因素定义：指在正常权责范围内所拥有的对公司内部人员工作进行专业指导和监督的职责1.3外部监管应对责任因素定义：指需要应对外部监管部门，如安全、环保、质量体系等的监督检查所担负的责任1.4工作结果责任因素定义：指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。
以工作结果对公司影响的大小作为判断责任的基准1.5风险控制责任因素定义：指在不确定的条件下，为保证公司的经营、管理及其他工作的顺利进行，并维持公司合法权益所担负的责任。
该岗位责任的大小以失败后的损失影响的大小作为判断标准2.知识技能因素2.1最低教育水平因素定义：指您认为，履行岗位工作职责所需的，通过正规教育获得的最低学历，而不是该岗位现有员工的教育程度2.2最低工作经验因素定义：指您认为，要履行本岗位工作职责，在最低教育程度下所需的最少工作经验2.3专业知识与技能因素定义：指担任此岗位所必须具有专业知识，需要使用多种学科、专业领域的知识，岗位需要的知识越广博、精深，相对价值也高。
3.岗位性质3.1工作压力因素定义：主要指工作本身所带来的时效性压力，根据工作时间要求、工作状态及整体宽松/紧张程度判断。
3.2工作难度因素定义：指工作的难易情况，根据决策需求、工作常规性、能否获得协助、任务多样性等方面进行判断。
3.3脑力劳动因素定义：指在工作中对脑力的要求3.4体力劳动因素定义：指在工作中对体力的要求4.工作时间及环境4.1工作时间因素定义：指工作所要求的特定起止时间，根据岗位说明书参照矩阵表直接评价4.2环境舒适性因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度，根据岗位说明书参照矩阵表直接评价4.3环境危险性因素定义：指因工作所造成的身体疾病，或工作本身可能对任职者身体所造成的伤害。
岗位评价培训课件.
1 2
确定评价范围
明确评价对象，如特定岗位或整个组织。
组建评价团队
依据评价范围，组建具备相应专业知识和经验 评价团队。
制定评价计划
3
明确评价目的、内容、时间安排等。
岗位评价的程序与步骤
岗位分析
收集数据
针对评价对象，进行岗位分析，明确岗位职 责、任职要求等。
通过问卷调查、访谈、观察等方式，收集与 岗位相关的数据。
绩效考核
岗位评价结果可以为企业在招聘中提供参考 ，帮助企业选拔到符合岗位要求的高素质人 才。
岗位评价结果可以作为绩效考核的重要指标 ，帮助企业全面评估员工的工作表现和贡献 。
基于岗位评价的薪酬设计
建立薪酬体系
01
岗位评价结果可以为企业建立薪酬体系提供重要依据，使企业
的薪酬水平与市场接轨。
薪酬调整
02
人情世故的影响，是一个重要的挑战。
03
岗位评价与组织战略的匹配
岗位评价需要与组织战略目标相匹配，如何建立有效的对接和联系，
确保评价结果与战略导向相符是一个难点。
岗位评价的未来发展趋势
标准化和精细化
未来岗位评价将更加注重标准化和精细化管理，制定更加科学的评价标准和指标，提高评 价的准确性和客观性。
跨界合作与数据应用
• 将所学知识应用到实际工作中
• 加强团队协作，共同进步
03
对未来的展望与期待
• 建立更加完善的岗位评价制度和体系
• 提高岗位评价的针对性和可操作性
• 加强与其他企业和机构的交流合作
THANKS
感谢观看
岗位排序法
要素计点法
根据岗位的重要程度和复杂程度，将岗位进 行排序，得到各岗位的相对价值。
岗位评估培训材料(ppt 35页)
E = 80 84 88 104 109 115 135 142 149 175 184 194 228 240 252 296 312 327
+ 84 88 93 109 115 121 142 149 157 184 194 203 240 252 265 312 327 344
- 99 104 109 128 135 142 167 175 184 217 228 240 281 296 312 366 385 405
正确理解岗位评估
• 在理解岗位评估的含义时，需要明确：
– 岗位评价以岗位为对象，而非评价担任该岗位的人员 – 岗位评价系统是一种量化的评价方法，其目的是发现和确认现有岗位在组织内的
重要性和相对排序位置，为管理改进提供依据。评价的最终结果需要经过专门委 员会或评价小组的审核确认，个别岗位评估结果可能需要进行调整 – 岗位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整
过程
组织对于岗位行为 的限制，即为取得 预计的成果或产出， 该岗位所拥有的决 策自主权和所承担 的责任。
产出
工作成果，即产品 和/或服务，也是 岗位工作所期待达 到的结果与影响。
Evalue8模型之二——一个数据模型
1
2
3
4
5
6
- =+- =+- =+- =+- =+- =+
- 28 29 30 35 37 39 46 48 50 59 62 65 76 80 84 99 104 109
• 岗位评估不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩 的薪酬制度的基础
• 岗位评估是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和 发挥该岗位员工作用的有力工具
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人力资源 评估 得分 e5 150 d4 116 d5 132 d3 102 b2 70 d3 102 b2 70 d3 102 d4 116 d3 102 b2 70 a1 54 b3 79 a2 61 b2 70 a1 54 a1 54 b2 70 a1 54 a2 61 b2 70 a3 70 a1 54 a1 54 a1 54
指标权重 10% 5% 15% 20% 20% 20% 10%
总分 200 100 300 400 400 400 200
➢ 岗位分数计算方法：即将各个指标分数（ Qi）累加后成为该岗位总分数，公式如 下：评估岗位点数＝∑Qi＝ Q1＋ Q2＋……＋ Q7
HR Management Consulting
17
会计经理
16
审计经理 薪酬福利经理
15
培训经理
14 财务分析员
13
会计主管 高级审计员
12
招聘经理 培训员
11
成本会计
10
审计员
9
会计
人事专员
8
初级审计员
7
出纳
6
与等级相联的薪酬架构：
报酬额
浮动幅度
薪酬曲线
岗位等级
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目录
7
岗位评估概述 岗位评估体系
评估示例：
11
工作地点和工作时间
1 工作危险性
基本无危险性
因素1
2 有轻微的潜在危险性
因素2
A 正常时间上下班，工作地点稳定
B
工作时间基本正常，偶尔（间断性的） 需要加班或出差
C
工作时间须根据具体情况确定（如轮 班），或经常性加班、出差
D
工作时间、地点不规律，突发变化性强， 或长期驻外
B2
3 潜在危险性一般
程序: 岗位评估小组/ 咨询顾问
薪酬等级
公平性/竞争性 分析
现行薪酬结构 ￥￥￥
根据市场 确定薪酬
水平
￥￥￥ 基准岗位
薪酬结构
￥ 级别
人力资源部 / 咨询顾问
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阶段成果示例－－岗位评估结果
岗位评估结果：
等级
财务部
人力资源部
20
19 财务经理
18
人事经理
财务资源 评估 得分
6 150
3
55
6
90
5
76
1
67
1
40
1
40
1
40
1
40
1
40ห้องสมุดไป่ตู้
1
40
1
52
1
40
1
40
1
40
1
45
1
40
1
40
1
40
1
40
1
40
1
40
1
40
1
40
1
40
决策与授权 评估 得分 d6 200 c5 145 c5 145 c5 145 c4 123 c4 123 c4 123 c4 123 c4 123 c4 123 c4 123 a3 75 b3 89 b3 89 b3 89 a3 75 a3 75 b3 89 a3 75 b3 89 a3 75 a3 75 a3 75 a3 75 a2 64
岗位评估的根本 目的是决定企业 中各个岗位相对
价值的大小
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岗位评估的意义
• 建立等级结构 • 有利于同工同酬 • 确定职业发展路径 • 为薪酬结构提供依据 • 为福利分配提供依据 • 有利于改善劳动关系
4
•岗位评估(Job Evaluation)
案例
➢ 岗位评估和工资的市场调查一起被用作报酬管理已有50年的历史，实 践证明是保持薪酬内部公平性的有效工具。
评估体系分数设置 ：
10
➢ 总分数：确定整个评估体系的总分数，即七大指标分数总和是2000分；
➢ 因素权重设置：根据多年调研经验及对3000多个岗位评估的经验，结合企业现状及发
展导向，对七类因素分别重新设立权重
序号 1 2 3 4 5 6 7
评估指标 人员管理 财务资源 决策与授权 专业资格 合作能力 学习与解决问题指标 工作环境
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岗位评估在薪酬体系中的作用
5
• 作用:
– 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪 酬结构体系提供依据
Evalue7
职复责杂大性小 职责范围
岗位价值 评估体系
点数
Job8 1215分 Job7 720分
Job1 90分
4 潜在危险性较大
因素
人员 财务指 管理 标
决策与 授权
专业 资格
主要合作 对象
合作 功能
学习与解决 问题
工作 环境
评估分 数
岗位1 C4
5
D5
H6
5
H4
H5
B2
800
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案例：
职位名称
总经理 技术副总经理 生产副总经理 人事行政副总经理 市场发展部经理 管理发展部经理 财务部经理 设备部经理 过铵车间主任 过钠车间主任 技术管理部经理 外销员 机修组长 供应部主管 电工组组长 内销员 质保专员 化分室组长 工艺专员 仓库主管 人力资源专员 行政专员 成本会计 采购专员 出纳
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评估体系的建立
8
• 工作分析，因素提取
– 多年的薪酬调研 – 几十个典型行业 – 近1000家企业 – 近2000多标准职位
• 专家参与，数据分析
– 30多位人力资源专家（人力资源资深咨询师、高校人力资源专家、企业人力资源资 深人士）
• 系统形成与完善：通过博采众长、实证验证与丰富，逐步形成与完善；
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岗位评估体系：2大类、7因素、15纬度
9
•一、岗位环境
•1、人员管理 •下属类型
•2、对公司财务的影响 •财务预算
•3、决策与授权 •决策
•下属人数
•二、岗位要求
•4、专业资格 •专业技术
•5、合作能力 •合作能力
•业务收入
•授权
•6、学习与解决问题 •自我学习能力
•7、工作条件 •工作环境
•知识水平 •合作对象
•合作界面
•解决问题难度
•危险/风险
如上所示，岗位评估体系是一个基于7因素衡量的打分系统，这7个因素包括了衡量岗位价值的主要方面，每个因素 又被划分成2至3个纬度，与之相对应的是不同的纵、横座标刻度。通过以上要素，来评定岗位的重要性与相对价值。
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岗位价值评估体系介绍
2014年7月
1
目录
2
岗位评估概述 岗位评估体系
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什么是岗位评估？
3
岗位评估的定义
岗位评估指在工作分析的基础上， 充分收集工作岗位各方面的资料，为确 定一个岗位相对于其他岗位的总体重要 性或价值所做的正式、系统的比较，其 结果是形成某一工作与其他工作岗位的 相对价值，最终形成某一企业内部的岗 位相对价值体系，反映各职位对企业贡 献的相对比率