渠道为王：连锁体系

第二章：渠道为王：连锁体系

第二章：渠道为王：连锁体系

当你拥有渠道就会拥了大量的现金…

98%的连锁企业常常忽视的16重连锁杠杆：

1、渠道连锁

2、会员连锁

3、广告宣传连锁

4、现金流连锁

5、上游供货商连锁

6、下游顾客连锁

7、信用连锁

8、品质连锁

9、品牌连锁10、地域连锁11、互联网连锁12、注意力、眼球连锁13、翻牌连锁14、股权连锁15、加盟连锁16、特许经营

一、谁在运用这16重连锁杠杆呢？

沃尔玛———全球最大、最有钱的连锁企业

肯德基———在全中国拥有上万家店，而在美国本土也只有5000家

苏宁、国美、百丽鞋业、如家酒店、7天酒店、小肥羊火锅、两岸咖啡、易居中国、克丽缇娜、唯美、海王星辰、新东方、美特斯邦威、李宁、新华文轩、华润万家、红星美凯龙等等都是大型成功的连锁。

请问你的企业有连锁了吗？以上的16个连锁杠杆你用了吗？

如果用了，是真正的连锁？还是表面上的连锁呢？

二、以下几种连锁不是真正健康、长久的连锁：

1、资金、卡金没有总控的连锁

2、没有统一宣传的连锁

3、品牌没有统一的连锁

4、总公司不能管控，分公司各自为政的连锁

5、股权没有统一规划的连锁

6、市场没有统一规划的连锁

—————想想你的公司有没有这样的问题？

请问你是现在解决比较好呢？还是未来再解决呢？

还是一直这样下去不解决呢？

三、强势渠道的打造秘决：订单收购

如果你用得好，那将是一种变相的渠道兼并收购！

A：王中军-华谊兄弟：他是全中国典型的一家员工比老板出名的公司，著名导演冯小刚、影视巨星范冰冰。都是他的员工。以前做广告的，后面不好做。然后关掉了公司，跑去美国。花了几百万元学习最先进的金融战略。回国之后，感慨说中国的生意太好做了！他先是做餐饮广告，不到一年就赚了一百万！但是他发现这个生意门槛太低了，就跟兄弟们说：“这个生意不能做了，说我们要做高门槛的生意”。于是找了中国银行，说服了行长，接下了12500家中国银行的招牌。但是银行要审查其资质，但是王中军只有100万，怎么看也不够。于是找到100家广告公司，让这些广告公司做他的子公司，合并报表。以一年为期，如果做不再改回来。后来银行审查，资质够了。于是银行同意了，这单做下来赚了4.5亿!后天这些子公司都不走，变相的收购了许多广告公司，这是也一种变相的兼并收购。

B：看看原来的制造企业：雷氏照明又是怎么迅速打造渠道的

雷氏照明在股权重整后，公司现金流几乎断裂，欠原来两个股东高达1.6亿。庆幸的是老板

吴长江个人信用高，获得公司内部下属员工与上下游供应商经销商的大力支持。两年时间慢慢的好起来，市场原因逼得公司必须迅速壮大市场。后来经金融专指导，采用翻牌连锁方法。在市场找到600家地理位置良好的传统照明店，每家借三万，只要求这些店换上自己的招牌，什么时候有钱再还都可以。如此一来，全中国有600多家传统照明店挂上他们的招牌。此后，公司品牌一跃而起，业绩迅速倍增。如今雷氏照明已是成功的上市公司！

C、看看身边的、我们学员是怎么样做到的：

蔡虹导师辅导的东莞学员黄昌胜，做小吃的，运用翻牌连锁。先借合作商三万，在人来人往的最旺地方开店。运用金融方法，在半年多时间迅速开了10多家连锁。

蔡虹导师辅导的厦门学员厦门宜家家居杨海龙，做按摩器材的，想要做国内市场，却不知道怎么打开市场。经蔡虹导师辅导后，一来借用新加坡第一品牌也想做中国市场的公司，于是他取得了这家公司的授权，在中国做市场的，运用蔡虹导师所说的：第一品牌、第二品牌的策略迅速做开了国内市场。

蔡虹导师辅导：深圳学员万基（上市公司）董事长金颂，运用蔡虹导师所说集团公司资金总

控的方法，让总公司拥有大量的现金，在人流量大的地方开街店，让原本资金被大型卖场拖欠的形势得以扭转。

四、渠道扁平化的时代已经到来

传统渠道组图：

传统渠道的弊端：

1、产品周转周期长，损耗大

2、产品线拉得过长，管理困难

3、经销商太多，又不属于自己公司，无法管理

4、容易窜货，经销商之间竞争，经销商之间相互抬价或压价，市场价格混乱

5、经销商为了谋高利而造假，销售其它劣质商品

6、资金周转慢，容易造成呆帐、坏帐

7、总公司无资金周转，发展缓慢，随时隐藏危机

五、蔡虹导师新型渠道的好处：

蔡虹导师：渠道扁平化组图

1、总公司可以总控资金，管理渠道

2、总公司拥有充足的现金流，让公司健康快速地发展壮大

3、商品周转快，利润无形中增高

4、能给予客户更好的服务，公司品牌得以提升

5、能解决许多隐形的问题，公司可以长久健康的发展