第十四章秘书地沟通与协调工作

（3）、纵向沟通策略
下行沟通策略：
①、制定沟通计划；
②、减少沟通环节，提高沟通效率；
③、去繁从简，减轻沟通任务；
④、言简意赅，提倡简约的沟通；
⑤、启用反馈，鼓励接受者对信息进行评价；
⑥、多介质组合，比如，书面形式与电话相结合。
上行沟通策略：
①、建立信任；
②、适当采用走动管理，安排非正式的上行沟通。
非正式沟通采用的形式多为社交性活动的形式，如一起参加晚会等。与正式沟通相比，来自信息接受方的障碍低得多，沟通效果也非常好。
对上关系协调的方法主要有以下一些：
1．及时发现问题
发现问题是解决问题的关键。秘书人员是领导的贴身助手和参谋，在本部门和上级的关系中处于重要位置，一旦发生某些不够协调的现象，应能敏锐地从文书往来和领导的言谈举止中及时发现问题。发现问题后，要及时向领导汇报，并积极采取相应的协调措施。
2．解决问题的方法
和上级领导部门的关系，与其他的关系相比具有一定的特殊性，解决方法也应与之相适应，没有公式化的程序，而是根据情况不同、问题的性质和大小而采取相应的办法。大体上说，可采取以下几种方法：
下行沟通是管理沟通的主体。公司管理层所涉及的种种活动，基本上依赖下行沟通去实现。而上行沟通则开辟了一条管理人员听取员工意见、想法和建议的通路，提供员工参与管理的机会，从而减少了员工因不能理解下达的信息而造成的损失。
下行沟通在组织中的表现形式通常为：公司政策、报告、信函、备忘录、谈话、口头指示、会议、传真、电子信箱等。
上行沟通在组织部的表现形式通常为：建立建议系统、申诉和请求程序，参加员工座谈会，设置巡视员等。
（2）、纵向沟通可能遇到的障碍
①、接收者沟通技能上的障碍
对员工来讲，沟通技能之一是理解力。但由于员工在组织内部所处的时间长短不一，员工自身的理解能力等因素的存在差异性。对一个新进员工采用简单的命令式进行沟通，可能造成员工误解信息或一知半解，致使沟通失效。
工作业绩评估体系的存在，是造成部门本位主义泛滥，部门员工趋于短视行为的主要原因。对员工来讲，为获得晋升和嘉奖以及业绩的认可机会，会不自觉地表现出维护本部门利益，强调本部门业绩的倾向。
②、“一叶障目”，对公司组织结构的偏见
有些部门对其他部门产生的先入为主的偏见会影响部门沟通的顺利进行。这种认为组织部门有贵贱等级之分的成见，显然会降低正常横向沟通的效果。
二、协调的范围与方法
（一）、对上关系的协调
对上关系协调是指组织对其上级领导人和领导部门的协调。这个过程往往通过正确贯彻上级的政策、指示，全面领会领导意图，局部利益与整体利益保持高度的一致性，不折不扣地完成上级下达的工作计划和工作布置，并及时地汇报执行情况等组织行动来实现。秘书要在上级与本单位之间做好沟通工作，既要促进本单位正确、及时地贯彻落实领导的意图，又要促进上级及时、全面地了解本单位的实际情况，从而促进本单位与上级保持一致，协调运转。
适用状况：当你需要时间搜集更多资料、争取更多支持，或是暂时没有精力来处理这件事情时，可以考虑使用按兵不动的策略。这样做的好处是使你能够较从容地协调歧见，让彼此的情绪缓和下来。
（2）、粉饰太平
以强调共同点、淡化差异点的方式，来推销你的观点。
适用状况：当你对自己的想法很清楚，但缺乏决策者支持时，或是当你没有时间、精力去做长时间讨论时，都可以用这个策略。此外，当你觉得手中的资料可能会伤害到别人，或是别人没有能力去处理他，而你想要撤回时，也可以考虑利用这一策略来化解。
在协调工作中应注意：
（1）维护领导成员的威信和形象。
秘书人员维护领导成员的威信，主要是从工作的角度出发，即使秘书本人因此受到误解和委屈，也要泰然处之。在工作中，只能为领导补台，不能拆台。秘书人员一定要尊重领导，积极配合领导工作。当领导有某些疏漏和不足时，要积极采取补救措施，消除影响，同时要注意维护领导的自尊心。每个人都有其自尊的一面，领导者也不例外，秘书人员给领导提意见和建议一定要注意场合。
（5）、和平共存
在共同协议下，各执己见，各行其是。如果这样做花费太大，或容易造成混淆，则采用中间路线，以达到共同目标。
适用状况：当争议双方都坚信自己的想法是对的时，先按自己的想法去做，试行三个月之后，再看看谁的办法最有效，最省钱。
（6）、讨价还价
通过协商、交易，使存有争议的双方都能得到自己所希望的。
我们对冲突作出的反应方式并不相同。这和冲突本身产生的原因，涉及到的人以及我们的个人风格都有关系。以下介绍处理冲突的九种策略，需要注意的是，在实际运用中，可能你同时运用几种策略比单一运用某一种策略更加有效。
（1）、按兵不动
面对不同的意见，单方面决定维持现状，不采取任何行动。这种策略只能暂时使用，不是一个最终的解决方法。
④、草率评判
信息接受方在与对方进行谈话时，不是试图去理解对方的意思，而是企图进行评判，或进行推论和引申。有时，在没有充分理解的情况下，就下结论，在内心表示赞同或否定。这样的沟通结果不会成功。
⑤、语义表达和理解方面的歧义
有这么一个希腊神话：有一个人向神许愿，希望他能长生，但却对神说成“不死”。结果，一般人“生老病死”，他却老是“病而不死”，永远也解脱不了。在管理过程中，类似这种因为语义歧义引起的误解和沟通失效的例子比比皆是。
（1）、信息传达不够精确或不够完整
（2）、目标不和，难以合作
当双方目标不一致时，冗长的争论很难避免。在目标不一致的情况下，寻求共识，是唯一能化解僵局的方法。
（3）、责任不明，缺乏效率
每个人做事都要依靠自己的方法，而做事方法和程序的差异，很可能就是引发冲突的原因。
（4）、抵触或其他方面的感觉
3、冲突处理策略
（3）、铁令如山
单方面运用权势和影响力，使他人听从其意见。
适用状况：当你对事情有绝对自信，非马上去做不可时；当你相信别人的意见，不太可能改变你的想法时，或是你认为事情没有重要到需要讨论时。
（4）、制定规则
以客观的规定和准则作为处理不同意见的基础。
适用状况：当决定的过程比结果更重要时；当任何进展都比原状好时。
④、换位思考
试着采用他人的思维和沟通框架、设身处地地替他人着想，并体会他人的看法，会是很有益的。跳出自我的模式，进入他人的心境，未必要同意他人，但能了解他人看待事物和认识事物的方式，这样才能找到合适的沟通方式，并行之有效。
2、纵向沟通
（1）、纵向沟通概述
纵向通包括自上而下、自下而上两种沟通。纵向沟通中，从上至下进行下行沟通是纵向沟通的主体，而自下而上的上行沟通是纵向沟通的关键。
第十四章、秘书的沟通与协调工作
发表日期：2007年11月3日已经有2652位读者读过此文
第十四章、秘书的沟通与协调工作
教学目的和要求：理解协调的概念和基本原则；熟悉协调的基本步骤和方法。
爱因斯坦说：统一、联系、和谐、协调是自然界的普遍性质。协调工作已成为秘书工作中的一个重要部分，文秘人员利用协调艺术可以使社会组织的相关公众达成协调，并通过具体的协调行为使双方进入协调状态。本章介绍秘书在沟通协调工作中的基本理论知识和基础训练的方法。
秘书部门进行协调有着特殊的职能基础。作为综合部门，工作涉及面关系到组织运转的方方面面，有着广阔的发挥协调作用的天地和调动各方面的积极因素进行协调的潜力；作为信息枢纽，秘书部门具有预测和发现失调现象并依据信息渠道和准确分析失调原因寻求选择协调途径的能力；作为领导的办公机构，对组织目标、整体利益、工作计划、领导意图等能比较全面地了解，因而能比较准确地把握协调方面和有关方针政策，把握协调分寸；作为领导人的近身助手，在领导信任和授权以及领导机关的权威性作用下，在具体的协调事务中，能发挥较大的影响力。
第一节、沟通工作
一、横向沟通与纵向沟通
1、横向沟通
（1）、横向沟通概述
横向沟通一般体现为部门间员工的沟通，在横向沟通中不存在直接的上下级关系。横向沟通的目的是为了增强部门间的合作，减少摩擦。横向沟通在组织中的表现形式为:会议、面谈、备忘录、报告等。
（2）、横向沟通中可能遇到的障碍
①、“部门本位主义”和员工短视倾向
②、树立“内部客户”的理念
“内部客户”的理念认为工作的下一个环节就是本工作的客户。要用对待外部客户、最终客户的态度和热情去服务内部客户。
③、耐心倾听而不是叙述
在交流会谈中，每个部门的参加者最擅长的就是表述本部门的困难和麻烦，同时指责他部门如何不和拍、不协同，很少花时间耐心倾听。当沟通的各方仅仅关注处如何组织发言，去阐述、强调本部门、本岗位中遇到的阻碍和困难时，在别人发言时，他们就不会去倾听。
③、性格冲突
跨部门沟通失败、低效的另一个主要原因是沟通各方性格、思维行为、习惯的冲突。每个人因为其独特的工作领域、成长经历和生活体验，会形成独特的社会行为和沟通方式。如果缺乏对沟通对象特定的沟通方式的了解，沟通往往失败。
④、猜疑、威胁和恐惧
缺乏信任的后果，不完全就是猜疑和恐惧。但引发猜疑、威胁和恐惧的原因，一定是缺乏信任。由于过去经历的负面沟通，会使人产生猜疑，或感觉到威胁。当然，这也与沟通中的主体个人性格有关。
②、沟通各方心理活动引起的障碍
研究表明，下行沟通中都容易出现信息膨胀和扭曲。之所以出现信息膨胀，主要来自信息传递方对沟通的效果的顾虑。
③、不善聆听
在组织中员工和经理急于表现自己，以达到受到重视的目的。许多的人学会了口若悬河，而非侧耳聆听。于是，在别人说话时，听众甚至会粗暴插进谈话议论。要做到聆听，首先必须自我克制，同时全神贯注。
（1）自查：
就是检查本部门自身是否全面领会了上级领导的意图；是否贯彻上级部门的政策精神；是否局部利益服从整体利益；是否在各个方面与上级领导保持了一致；是否完成了上级部署的各项工作；是否符合标准等。
（2）整改：
一般而言，如果本部门的工作符合上级部门的要求，得到领导的肯定、认同，就不会产生不和谐的现象。但如果在自查中发现有与上级要求不一致的地方，那就应该加以整顿、改进，已纠正偏差。
（3）、横向沟通策略
针对横向沟通中出现的问题，存在的障碍，秘书可以通过以下策略消除障碍：
①、选择针对性的沟通形式
比如，对决策性会议，与会的人数可能倾向于少和精，以提高集合面；对于咨询性的会议，其目的就是集思广益，应该扩大与会人数和与会人员的背景，以提高覆盖面；对于通知性的会议，只要让所有需要知晓信息的接受到信息，就可以。同时注意反馈，确保沟通接收者准确无误地理解信息。
③、维护领导层的内部一致性，请示、汇报工作严格按照职责分工进行，不越级，不在背后发议论。
二、冲突处理
1、识别冲突发生的征兆
几乎没有不发生冲突的团队。在某些情况下，冲突是公开、直接的。但大多数情况下，冲突会缓慢的形成，这种隐藏的冲突往往比公开的冲突更具有破坏性，阻碍团队的工作并破坏团队内的和睦气氛。
通常这些征兆包括：
适用状况：当协议达成，双方都能从中得到较大好处时。
（7）、弃子投降
即使你不同意对方的看法，可是你仍然不表示意见，并按照对方的看法去做。
适用状况：当你相信对方的专业能力的确高出你许多时，或当事情无关紧要，而对对方却非常重要ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
（8）、全力支持
虽然你不太同意对方的观点，可是仍然愿意在一定的限度之内，支持并鼓励对方。
（1）、团队内存在着使人感到厌恶的气氛，士气低下；
（2）同事间相互防备或不愿意交谈；
（3）、总有人发表消极的言论；
（4）、组织内会议记录、电子邮件和备忘录数量明显增加，而同事之间的交谈减少。
2、冲突产生的原因
冲突可能存在于团队内，团队之间也可能发生冲突。冲突并不总是负面的，但破坏性的冲突将会给组织带来危害。以下因素是引发冲突的潜在原因：
（3）积极请示：
在贯彻执行上级的工作要求时，会遇到各种不同的情况，这些上级在布置工作时未必都能考虑得尽善尽美。遇到这种情况下级部门不宜擅自决定，而应多请示，请领导对难以解决的问题予以定夺，以便把工作搞好。
（4）主动汇报：
将本部门的工作安排和进展情况、所遇到的问题等主动向上级部门汇报。这一方面能使上级全面了解本部门的实际情况，便于作出正确的判断、适当的决策；另一方面的体现了下级对上级领导部门的充分尊重。
适用状况：当对方能力不错但缺乏自信，而你又希望能帮助他时。你可以这样做。
（9）、携手合作
通过一连串坦诚地讨论，将所有参与者的意见系统的整合在一起。
适用状况：事情非常重要却很难妥协时；当所有参与者都非常值得信任，且有充裕时间可以互相沟通意见时。
第二节、协调工作
\
一、协调的概念
协调，字面意思是指事物间配合的适当。在哲学上，协调用这一范畴来概括和表达事物相互适应和有序的关系的状态。同时，这一范畴还揭示和反映系统稳定状态中的协调机制。秘书协调是指秘书人员在职责范围内，或根据领导授权，调整和改善部门之间、工作之间、人际之间的关系，使之以整齐步伐，达成共同使命。