重庆天然气净化总厂人力资源管理

重庆天然气净化总厂人力资源管理

第3章重庆天然气净化总厂人力资源管理现状分析

3.1重庆天然气净化总厂简介

中国石油西南油气田分公司重庆天然气净化总厂(以下简称“重净总厂，，)是西南油

气田分公司下属的主要生产单位。总厂下设6个分厂，即位于长寿分厂、引进分厂、垫

江分厂、忠县分厂、渠县分厂和大竹分厂，同时还有在建的万州净化厂。

重净总厂目前拥有天然气净化装置11套，具有日处理原料天然气2000多万立方米、

年处理原料天然气80多亿立方米的生产能力，是目前国内规模最大、综合配套齐全、技

术先进的天然气净化厂，现有员工约二千名，资产原值7.3亿元。

重净总厂主要生产任务是净化天然气，即脱除原料天然气中的硫化氢、有机硫等有

害物质，为用户输送洁净、优质的净化天然气，并利用脱除的含硫化合物生产硫磺。是

西南油气田分公司天然气生产的重要环节。

总厂2001年通过1509000质量体系认证，2003年通过15014000环境管理体系、

GB/T28000职业健康安全管理体系及QHsE管理体系整合认证，以“零事故、零伤害、零污染、零损失”为目标，严格按照QHSE管理体系加强生产管理。所有装置采用DCS集散控制、配备安全联锁系统，污染治理设施齐全，尾气和污水处理完全达到国家排放标准，实现了安全环保生产。生产的净化气合格率始终保持在99.5%以上，硫磺合格率100%，

优等品率100%，生产的“长征，，牌工业硫磺荣获‘中国石油优质产品”、“重庆知名产品”称号。

近年来，总厂天然气净化生产快速发展，实现天然气处理量三年跨过60亿、70亿、80

亿“三级跳，，发展目标，圆了几代净化人的梦想，为西南地区工农业生产和人民生活水平的提高做出了积极贡献。总厂先后被评为中国石油天然气股份有限公司天然气开发管理

先进单位、全国“安康杯，，竞赛优胜企业等，2006年荣获重庆市五一劳动奖状。

重净总厂坚持学习大庆精神、铁人精神，全面落实分公司‘安全稳定、协调发展，，的

战略方针，紧紧围绕“解放思想、创新实践、围绕一条主线，实现三大目标”这一主题，传承历史，固本强基，提升整体素质，展望未来，创新实践，推动管理升级，努力让要

素活力在实践中不断激发，让资源能量在整合中充分释放，努力建设生产规范、管理科学、技术先进、实力雄厚、文明向上、效益突出，符合现代企业制度要求的天然气净化

生产基地，实现企业可持续发展。

3.1.1重净总厂人员结构

3.1.2重净总厂人员年龄结构

25岁及以下135人，26岁至30岁178人，31岁至35岁525人，36岁至40岁445人，41岁至45岁385人，46岁到50岁195人，51至55岁133人，56岁及以上41人。

人力资源管理存在两种思想:一是如何使资产保值增值，另一个是如何对资源进行

优化配置，使之效用最大化。重庆天然气净化总厂人力资源是既定资源，其使用情况可以从人员岗位配比体现出来，按行业实际发展需要，我们把岗位划分为生产人员岗位、专业技术岗位、辅助生产服务岗位、管理岗位和其他岗位(与主体业务基本无关)。

3.1.3重净总厂组织机构

重庆天然气净化总厂的组织模式属于直线职能制管理模式，共有基层机构共13个，

分别根据职能结构进行管理。其中，厂机关设有巧个科室，其组织机构图具体分布如图3一l。

3.1.4重净总厂机构设置和人力资源现状分析

(l)机构设置现状分析

我厂现有13个机关科室、3个直属部门，3个直属单位，6个附属部门和16个基层单位。

就机构设置来看，我厂所设置的各组织机构能够有效地运转，并较好的保证了全厂

的生产组织、经营管理、思想政治、安全环保等各方面的工作推进完成。但是，随着分公司和总厂发展形势的变化，各项工作的管理标准和需求越来越高，原来机构设置不适应当前工作实际管理状况日益突出。主要表现为层次重叠、职能交叉、职责不清和忙闲不均等总是。

(2)管理模式分析

在7个净化分厂中根据处理量的不同采取了两级和三级管理的不同模式。其中日处

理天然气200万的大竹分帮、万州分厂采取了两级管理，即分厂机关直接面对班组的管理;日处理是在400万及以上的5个分厂采取三级管理，即分厂对工段，工段对班组的管理。

三级管理模式利弊分析:四川油气田开发以来，各净化厂以往都采用三级管理模式，

几十年的生产经营管理证明，其有利有弊。

优势为:管理层级细化，各级管理职责更清晰，能够更好起到各负其责的作用;各

分厂主要负责生产、技术协调、统筹，能够将精力更多的放在对人员的管理上;工段级主要负责具体生产的组织实施，更多的精力放大对装置、设备管理上;在完成生产任

务的同时，相对有人员和精力能够更好地完成党建、企业文化建设、基层建设、群团等工作;对各种方案的审查把关多了一重保险。

不利为:直级管理模式下由多一级工段管理层次，导致了用工总量增加;管理流程

增长，使指令不能直接到达生产班组，难免在实效上出现一定衰减，突出表现在处理突发事件上;生产班组或装置的情况反馈到分厂级管理层的实效上容易出现滞后现象。

二级管理模式利弊分析:随着油田开发的加快和人力资源的紧缺，在大竹分厂组建

时我们根据具体情况，取消了工段级管理层，进行了二级管理模式的探索。运行近一年的情况看，总体良好，但也存在弊端。

优势为:用工总量减少，人员精干;管理流程缩短，分厂指令能够更加快速、直接

到达生产班级，管理真正实现扁平化;生产班组和装置情况能够更加快速、直接反馈到分厂管理层，使管理层决策更加快速;分厂管理层直接面对班级，缩短了管理者和操作者的距离，干群关系更加融洽，管理成本降低。

不利为:二级管理模式中，分厂只设三上管理部门，除完成生产经经营管理、技术

培训等工作外，还有繁多的日常事务，往往疲于应付，长期处于超负荷状态，生产技术人员长期得不到休整，对员工健康不利;生产技术人员在生产协调、组织的同时，无更