万科地产目标成本管理实施细则含项目成本测算表

合集下载
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

成本管理实施细则(参考)

1. 目的

提高集团成本管理水平,建立先进合理的目标成本管理体系。

2. 范围

本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制

订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。

3.

3.1

职责3.2 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实,集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。

集团所属各地产公司负责贯彻实施。

4. 方法与过程控制

4.1 4.1.1

4.1.2 4.1.3

4.1.4 4.1.5 目标成本释义

目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

目标成本文件分为三个部分:《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。

《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明,包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教训。

《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因,提出成本控制建议。

4.2 4.2.1 目标成本管理原则

市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。

目标成本文件制订的步骤及时间要求 项目定位阶段:在投资分析和概念设计阶段,根据可行性研究报告, 以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项 目定位,完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计 划金额,包括设计、报建、环境配套、营销费等,并向各费用的负 责部门交底达成一致,作为各部门的工作目标。主体建安费以设计 部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据,在五个工作日 内完成,并根据测算基础,提出实施方案设计阶段的成本控制目标、 措施或建议,形成《方案设计阶段的成本控制建议》,以此指导实 施方案的造价控制。 实施方案阶段:实施方案确定后五个工作日内,对《项目成本测算 表》进行细化和修订。根据各相关部门的工作现状和计划, 对设计、 报建、营销等费用进行分析或修正。建安费的控制在主要材料设备 选型确定后,需增加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的 承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等) ,形成 《施工图设计阶段的成本控制建议》,作为《设计任务指导书》的 一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。 施工图预算阶段:施工图完成后十五个工作日内,对《目标成本测 算表》全面进行细化和修订,作为最终的目标成本。并按已完工程 的经验和“责任成本体系”的要求,编制正式的《目标成本控制责 任书》,并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使 用与管理。422 423 4.2.4

准确严谨原则:目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依 据,保证目标成本的权威性。 事前控制原则:目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段,凡事做 到事先控制为主,事中事后控制为辅,在立项、设计、施工之前发 现问题,减少无效成本。 动态管理原则:建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并 纠偏,确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3

目标成本科目的分类:详附件《目标成本科目分类》 4.4

4.4.1

4.4.2

4.4.3

4.4.4 各阶段的成本测算的相关资料(成本测算表、目标成本控制指导书)在

定稿后即时上报集团财务管理部成本审算中心,相关数据录入成本管理

软件。

4.5 4.

5.1

4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.5.5 4.5.6 4.5.7 目标成本测算表的编制目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件),并体现量价分离的原则。

目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础,目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准(施工图预算阶段)说明书。

成本测算表中各成本项目的工程量,应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数,由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出,如按“窗地比”推算门窗面积,按基底面积推算屋面面积。施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量,应是按图实际计算的结果。

成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出,如是参照已结算工程的单价,需注明参考数据的来源和依据。

产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程,需要设计、营销、工程、成本反复沟通,标准是“满足品质要求的性价比最大化” 。在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。

施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备,对其品质应有准确的描述,且应与楼盘的定位相适应,能提供品牌和图片说明为最佳。

投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时,以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额,需注明参考依据。

4.5.8 各阶段的成本测算应有明显的可对比性,即后阶段的测算与原测算不

一致的地方应有充分的依据和说明,原则上偏差不应太大。

4.6 4.6.1 《目标成本控制责任书》的编制目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件,与设计任务管理指导书、工程管理指导书等,互相补充,共同构成项目经营指导书内容。

目标成本控制责任书的制定,应按照《集团责任成本管理体系》要 求,明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。 《目标成本控制责任书》应包含以下内容:①项目概况:总规划指 标,分期规划指标, 工程概况,入伙时间。 ②地价成本控制: 目标、 责任部门、控制手段和要点。③开发前期准备费用控制:目标、责 任部门、控制指标、控制手段和要点。④主体建安、社区管网、配 套设施费的控制:目标、责任部门、控制指标、控制要点,应避免 的已完工程的失败教训总结; 还应包括材料的供应方式及供应商的 选择要点。 ⑤园林环境工程及样板间、 卖场装修费用的控制: 目标、 责任部门、控制要点。⑥开发间接费的控制:目标、责任部门、控 制指标、控制手段和要点;包括营销费、资本化利息、物业基金等 的控制。(各成本项目的具体控制指标详责任成本管理体系指引) 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费” 和期间费用 中的“销售费用”。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程,均 需要设计、营销部门的密切配合,兼顾效果与成本的平衡;特别是 卖场和样板间装修,在总额确定后,由设计部负主要控制责任,并 将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。 销售费用”应结合推盘计划,于项目定位完成后制定投放时间和 费用额度计划。 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写,初稿完成后反馈 到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各职能 部门讨论、修改,达成一致后 由各部门第一负责人签字确认,总经 理签发执行。 目标成本的执行 在项目实施过程中,应及时反映项目成本的动态情况,由成本管理 部每月出一份《项目动态成本月评估》 ,包括各成本项目的变化情 况表,并说明原因,提出成本控制的建议。 《项目动态成本月评估》应包括“变更签证统计表”和“项目动态 成本信

息表”,并作为《成本信息月报》的部分内容,在完成后的

4.6.2

4.6.3

4.6.4

4.6.5

4.7

4.7.1

4.7.2

相关文档
最新文档