EPC总承包项目中监理企业如何开展项目管理业务

EPC总承包项目中监理企业如何开展项目管理业务

北京中岩工程管理有限公司

杨松灿

EPC总承包,即设计、采购与施工总承包,就是工程建设项目管理的一种承包模式,十多年来逐渐在国内的大型工程建设中应用,尤其就是上世纪90年代初,国家推行以设计为龙头的EPC总承包,大大活跃了国内的建设市场,催生并壮大了一批工程公司。在石油化工建设领域,EPC总承包模式不断成为一种承包趋势,一时间,EPC总承包大有挤掉正处于成长阶段的项目管理服务的势头。

当监理企业正准备在政府部门政策推动下向项目管理公司发展时,碰到EPC总承包大成气候的时候,就是利？就是弊？就是被挤掉了生存空间？还就是存在难得的机遇？北京中岩工程管理有限公司经过两年来的项目实践,发现在EPC总承包模式下,监理型企业开展项目管理服务,有其特有的优势,可能还能成为难得的发展项目管理市场的切入点。

一、监理企业的几个特点

众所周知,监理制度被引入国内起,基本被定位于施工现场的质量管理,其监理职能中的进度控制、费用控制与质量控制,合同管理、信息管理,综合协调(即原来的“三控”、“两管”、“一协调”),真正被市场广泛接受,被监理企业熟练应用的,也就就是质量控制。

而进度控制由于设计、采购的进度无法约束,仅仅停留在施工月计划以下级别的进度控制与协调上;而对项目整体的进度,尤其就是对设计、采购进度的把握、控制与协调上,显得非常无力。

费用控制由于受条件限制,对真正影响费用的设计阶段、采购费用无法控制,仅仅能控制现场的签证的费用,影响力非常小;监理企业

能做的费用控制,更多就是停留在根据预算定额或合同单价进行简单的计算或审核,对事先的控制、估算,既没有人力,也缺乏经验与手段。

合同管理,由于监理企业没有条件从项目策划阶段实质性地介入,所以合同管理只能停留在合同签约后程序上的管理,基本流于形式。

信息管理,除了按照监理程序,对其中一部分项目信息流进行管理外,对设计、采购与项目控制等大量的信息流,根本无法管理与控制,而且监理企业目前的人力配置格局,也缺乏对项目的大量信息进行处理。事实上,由于工程公司单位人工时获得的收益大大超过监理企业单位的收益,因此监理企业很少有实力去构建信息管理的平台与技术,而工程公司为了适应不断增长的人工成本,以及为了与国外接轨,一般会耗巨资去构建类似的项目信息管理平台。

在缺少上述管理职能的前提下,监理企业的协调功能,基本失去了协调能力,最多就是协调施工单位在现场施工工作时的界面,这与项目管理真正意义的项目协调相去甚远。

另外,监理企业由于一直被定位于施工质量的监督与管理,因此,在开展项目管理服务时,有以下困难:

1、人力资源。监理企业的人员基本以从事施工型工作为主,对施工管理与施工质量管理的经验多,但结构比较单一,缺少设计管理与控制、采购与采购管理、项目管理与控制方面的人才。

2、被约束在施工现场,业务面比较单一,对项目管理技术的应用较少;虽然大型项目基本都有监理企业的身影,监理企业的项目业绩也

很多,但这并不能掩盖监理企业的工作经验基本就是施工管理型的这一现实,直接从事项目管理有较大困难。

3、企业规模小,人力资源较单一,偏向于施工管理型,基本类同于工程公司中的施工管理部门。监理企业不同于工程公司,工程公司少则上百人,多则2-3千人,但大型的监理企业也就就是上百人,人力资源的基数过小,高素质的人力资源更少。

4、没有做好进入项目管理服务的准备。包括管理技术的准备、程序的准备、制度的准备、核心人员的准备。项目管理服务的程序就是外向的、开放的,与我们平时见的总承包商、施工单位等企业的项目管理程序不一样,这些单位的管理程序更多就是对内与对下一级层面的,不属于开放型的。而项目管理服务由于不具备承包的实质,无法对工程实体承担主体责任,因此,没有费用的决定权与承担力,这决定了项目管理服务的程序就是开放型的,需要同时向业主与被管理方开放,以取得她们双方的认可与接受。同时,在进行项目管理服务时,前期的策划极为重要,基本要把项目整个管理的过程反映出来,因此,监理企业要转化到项目管理公司,必须有几个管理技术全面的核心人物,在项目管理策划时起到核心的指导与组织作用,才能把各专业人员的专业技能“串起来”。如果没有统一的管理核心,拼凑出来的项目管理服务,将会就是灾难性的。(缺少管理技术的准备与制度的准备内容) 但就是,监理企业也有工程公司无法比拟的优势:

1、监理企业在现场施工管理与组织上经验非富。把监理企业定位于现场质量管理,虽然约束了监理企业在项目管理上的发展,但却

夯实了监理企业在现场管理上的经验,尤其就是在质量、标准规范上的把握能力上,监理企业远比工程公司有经验。

2、监理企业人员的现场经验,远远优于工程公司。工程公司实施EPC总承包,也就十多年,基本与监理的推广同步,监理企业的人员本身就有丰富的施工或施工管理经验,而设计院在向工程公司转变前,基本没有施工管理方面的经验。现场管理工作就是监理企业中的主流业务,而在工程公司,施工管理永远就是非主流的业务。

3、在现场管理上,在质量管理上,业主更倾向于信任监理企业的人员,而不就是工程公司的人员。

二、EPC总承包项目中监理企业的机会

虽然工程公司挟“以设计为龙头的EPC总承包”的优势,较早地站在了有利的地位,各大工程公司基本都建立起了适应EPC总承包模式的组织机构、管理程序与人力资源,工程公司占领项目管理市场理所当然,比监理型企业有绝对的优势。但就是,工程公司有优势,并不意味着监理企业没有了机会,尤其就是当工程公司忙于开展EPC项目总承包时,项目管理服务的机会不可避免地对监理企业开放了！

1、EPC总承包的特点:

➢总承包商在约定范围内完成详细设计、采购与施工,价格包死;

➢总承包商承担变更的责任(除合同约定可以索赔的除外);

➢总承包商除接受业主的质量监管外,有足够的自主权;

➢合同风险大、收益高;

➢对业主而言,完成工程的价格提前确定;

➢设计、采购与施工界面间的协调,从传统的外部接口、转变为内部接口,可以加快项目的进度;

➢对总承包商的招标,以功能招标为主;

➢业主只需要少部分高素质人员,即可以完成项目的管理;

➢业主可以将具体事务转移给总承包商,但并不就是放任不管;

➢业主主要管:质量的监管与确认;设计条件的认可;采购行为主认可;现场的外部协调;费用的确认与重大变更的签认;提交场地;

中交后的接收;生产准备等;

➢业主回避了价格、工程量变化的风险;

➢业主失去对总承包价格内的节余部分的分配权;

➢总承包商在项目执行中处于中心地位。

➢大家熟悉、习惯的合同、招标模式、费用控制、进度控制思路、方法及标准文本不再完全适用(对施工型的与对EPC总承包型的区别很大);

➢EPC模式下,更多适用于FIDIC条款,而不就是建设部颁发的合同文本;

➢我国针对EPC的相关规定不全。

2、EPC总承包模式下业主的关注点

➢工程质量就是否达到原定的目标要求,需执行的质量标准就是