企业的核心竞争力：价值创造

企业的核心竞争力：价值创造

作者：玉茗

来源：《现代企业文化·综合版》2014年第07期

现有经济条件下，如何加快推进企业改革创新和转型升级？近日，中欧国际工商学院教授许小年在中国企业家俱乐部举办的中国绿公司联盟朗诗圆桌会议上强调，中国现在处于经济转型期，企业家要把精力和时间用在企业的价值创造上，思考提升企业的核心竞争力；企业家宁可踏空，不可断粮。

当下企业的发展策略

许小年认为，中国经济的调整才开始，下行的趋势会保持一段时间。他强调，做企业不是判断大势踩准点。如果企业家眼睛盯在宏观上，盯在政府什么时候出刺激性政策上，那么你的企业就危险了。结柯胜问题没有得到解决之前，政策的作用注定是短期的。这对企业意味着什么？企业将在长期的低增长环境中运行，因为目前的增长放慢不是周期性的，而是结构性的，结构性问题的解决需要时间。

在这样的环境中企业怎么办？许小年认为应该收缩战线，回收现金，宁可踩空，不要断粮。对于收缩战线，有些企业感到纠结，有一种矛盾心里，现在收缩了，刺激性政策一出台不就踩空了？踩空不怕，以后还有机会，要是现在断了粮，以后就没机会了。

在收缩战线的同时，建议大家认真思考转型。不少企业意识到转型的重要性，但总觉得转型的风险高。有一句话很流行，“不转型创新是等死，转型创新是找死”。我们需要认识到，低成本扩张、抢占市场的时代已经结束；低成本获取技术和产品的时代也已经结束。过去国内、国外有未满足的需求，也就是有现成的市场，产品做出来不愁卖，跑马圈地，看谁的速度快、产量大、成本低。现在不一样了，市场迅速饱和，今后再想占领市场，必须从同行中拿了，不是“占”，而是从别人手里“抢”。过去我们生产简单的产品，现在低端市场都已饱和，高端的你仿不了，必须要通过自己的研发，才能掌握能够打入市场的技术和产品。这是一个全新的经营环境和竞争环境，要想扩大市场份额必须从你的同行手中抢夺，现有的产品卖不动了，要用新的产品打入市场，必须进行研发，这是很大的挑战。

中国人的个人价值通常是用客观标准衡量的，往往非常在意别人怎么看他，而不是主观的、发自内心的感受。企业的成功是用销售额、市场份额衡量的，企业家的成功就要看他住什么样的房子，开什么车子。每天想着销售额和市场排名，企业当然只求做大而不求做强。商学院的学生在一个班里，班长的企业是上百亿的销售，几个亿的或者几十亿的只能做班委而当不了班长，好像个人的价值和成功都体现在企业的规模上。企业的经营也喜欢看别人是怎么做的，他为什么做那么大？因为他进了房地产，所以我也要进。攀比、模仿，而不是发自内心的冲动，没有内心的冲动和激情，怎么可能有创新呢？财富当然也是创新的激励，但不是唯一的甚至不是主要的激励。钱可以给人带来幸福感，但这个幸福感衰减得很快，你赚到第一个100万欣喜若狂，赚第二个100万笑笑而已，第三个恐怕就觉得很平常了，这个现象在经济学上叫做“边际效用递减”，内心精神上的驱动就没有这个问题。

企业的逐利性

核心价值观常常反映公司缔造者的价值观。它帮助企业分辨自己的理念体系当中什么是最重要的，什么是不那么重要的，从而更清醒地认识自己。

企业的本质应该是逐利的，关于这一点本来无需论证。但是，我们的企业从诞生之初就背负了不应有的骂名和特别沉重的使命，“商人重利轻别离”——传唱千古的诗句恰好印证了商人逐利欲望被压制的历史真实。鸦片战争之后，西方列强的船坚炮利让有识之士认识到兴办现代企业对一个国家、一个民族的重要性，于是，清朝末年，弃笔从商办企业的新商人又自觉地背负上了企业救国的使命。

以后，企业更经历了社会主义历次改造，使我国大部分国有企业在很长一段时期都丧失了逐利这一本质屙胜，或者敢想但是不敢公开提这一本质属性（可是也有一种情况值得注意——企业不敢公然逐利但也不敢公然谈信仰谈奉献），改革开放三十年几乎可以看成是企业虽然缓慢但还算坚定不移地逐步回归本性的过程，不过，这种回归远未达到彻底的地步，上世纪五六十年代企业办社会的情况仍然比较普遍、特别是工矿企业。

在计划经济时期，政府就是一个大企业，企业实际上是政府组织的一部分，企业不仅担负起生产的任务，更肩负着对劳动者在生产之外的一切生活保障。在计划经济下，企业不仅是生产组织和经济组织，更是行政组织、教育组织甚至军事组织。随着经济体制改革的深入和全能政治在中国的解构，政府在社会中的全能角色也在发生变化，企业与政府逐渐分离，企业对政府的一部分责任也在不断剥离。到目前为止，中国各类企业不管是国有企业还是民营企业，都基本上实现了政企分开。

不过，人们对国有企业的普遍看法仍然是，还不能算是真正意义上的企业，无论是外间还是企业内部，无论是高管层还是员工。一个有趣并且也耐人寻味的现象就是，国有企业的一把手尽管位高权重，尽管也可以大权独揽，不经他自己之外的任何机构同意就能做出重大决定，包括巨额资金的使用甚至经营方向上的调整，但很少有人被称为企业家，“领导”是他们经常性的被使用频率最高的称呼。在企业自己的网站乃至一些因行政级别高而拥有的公开刊物上，这些企业领导的行踪被报道的频率和调子跟中央电视台或者新华社报道政治局常委差不多，就连报道格式、语气也很像。正因为如此，企业追逐经济利益之外的其他目标的现象自然相当普遍。一是老板的个人追求不能跟企业的终极目标统一起来，比如领导个人的升迁并不单纯受企业发展、盈利状况影响，甚至一点都不受企业利益得失的影响，而领导又大权在握，几乎掌管着企业的全部资源，因而也就决定着企业的整个方向。核心价值观是指导公司所有行动的根深蒂固的原则，也是公司的文化基石。核心价值观是固有的、不容亵渎的，是不能为了一时方便或短期经济利益而让步的。

核心价值观是一家公司独特性的源泉，因此必须不惜一切代价去恪守。成功的企业应该小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的表象却可以改变和演进。惠普的核心理念中，“尊重和关心每个员工”是恒久不变的部分；每天上午10：00送水果和甜甜圈给所有员工则是可以改变的非核心做法。沃尔玛的核心理念中，“超出顾客的期望”是恒久不变的部分；在大门口招呼顾客是可以改变的非核心做法。默克的核心理念中，“我们从事保存和改善生命的事业”是恒久不变的部分；致力研究特定的疾病是可以改变的策略。

最重要的是，不要把核心价值观与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。到最后，公司如果想长久保存并发展下去，唯一不改变的应该是核心价值观。作为员工与企业为之奋斗的最高纲领，核心价值观能够统揽全员的思想和意志，是实现企业可持续发展的必然要求。

厘清价值创造和赚钱之间的关系

什么叫价值创造？第一，你为客户提供了新的产品和服务，客户可以是企业或者个人消费者。比如说智能手机，苹果公司提供了一种全新的产品，满足了人们的需求，更准确地讲，是创造了新的需求，在这个过程中，苹果当然创造了价值。腾讯推出微信服务，人们因此获得了新的交流沟通手段，丰富了他们的社交和私人生活，这也是价值创造。第二，你可以提供现有