如何管理好矩阵型组织结构

如何管理好矩阵型组织结构

2003-10-31 15:54:44 科尔尼咨询管理顾问有限公司 来源：远东经济画报

组织结构中的复杂性也会带来缺陷，矩阵

结构也不例外。因此，公司必须学会发挥该结

构的长处和避免其短处，以达到平衡。

为了满足日益复杂的全球化市场的需求，

公司必须采取同样复杂的组织结构。仅靠单一

的层级结构就能满足成功企业所有需要的时

代已经一去不复返了。今天，大多数公司选择

了矩阵结构，原因很简单：它提供了一个处理

复杂情况的应对机制。

然而，组织结构中的复杂性也会带来缺

陷，矩阵结构也不例外。因此，公司必须学会发挥该结构的长处和避免其短处，以达到平衡。

矩阵结构的多样性

成功的矩阵型组织并非一蹴而就，而是随时间的推移而发展起来的。组织可经由很多途径发展成矩阵型结构，而一种常见的错误便是模仿其他组织的矩阵。事实上，模仿得来的矩阵只能带来失败。成功的组织必须根据自身独特的需要量身定制矩阵。当组织进化到矩阵结构的高级阶段时，它们通常会在以下形式中选用一种：

职能型矩阵在职能型矩阵中，矩阵中的所有业务目标都被设计为跨职能部门的。例如，员工仍然是所在部门的全职员工，但流程和程序的建立要保证他们能与其他职能部门进行合作。

每个职能部门都有指定的代表，他们与其他代表共同合作，协调和安排所有职能部门间的活动。代表们负责大量事务，包括配置资源、监控活动过程、解决冲突以及向经理汇报等。

平衡型矩阵平衡型矩阵可能是最常见的一种模式。员工按不同角度，分属不同部门。例如一名员工既可以属于北美部(按地域分类的部门)，同时也属于工程部(按功能分类的部门)。真正的平衡型矩阵具有如下三个特点：顺畅的信息流，不同角度分类的部门拥有相同的影响力和职权，同等重要的多重业务目标。

平衡型矩阵中的关键人物是职能经理。运营经理和“节点”经理。职能经理通常决定有关组织需求的“谁”和“如何”的问题。也就是说，由谁来执行任务，以及如何执行。同时职能经理必须协助员工提高技能，以实现其职业目标。

运营经理决定关于组织需求的“是什么”和“什么时间”的问题：他们关注于管理团队的行动过程即决定需要做什么，需要在什么时间完成。最后，“节点”经理承担矩阵中最艰巨的工作。他们必须协调并满足职能经理、运营经理及自己的团队成员的需要。尽管在组织各部门间维持平衡是很困难的，但这恰恰是矩阵结构成功的关键所在。

项目型矩阵项目型矩阵中，员工在职能部门和项目之间流动，并在任期内始终保留其成员资格。这种矩阵形式在那种围绕项目展开职能的组织中非常普遍，比如咨询公司和工程承包公司。员工在他们的职能小组中保留成员资格，同时又根据需要被派往各项目。在执行项目的过程中，他们接受项目经理的领导和管理，一旦项目结束，他们又回到职能小组中。其业绩评估和职业发展均由职能小组负责。

管理好矩阵组织的经验

科尔尼公司通过调查发现，那些在运用矩阵型组织结构方面成绩优秀的企业都有一些共同的经验。

保持目标一致矩阵型组织运营的主要困难在于如何协调许多不同方面(如功能、产品、客户、地理区域等等)之间的目标。57％的公司都认为“目标不一致”是公司常面临的困境。例如，将不同职能部门的活动结合起来就相当困难。在某些组织中，我们发现矩阵概念被错误地在各种不同的层次中推广，并最终导致组织中出现多重矩阵的现象。

很多被访者谈及当职能目标和地域目标出现冲突时的困惑。让我们来看一个化工企业的案例。当工程部门的管理者提出针对本部门员工的培训计划时，她并没有事先和主管人力资源的副总裁进行沟通。但是所有的培训费用都是从人力资源部门预算中支出的，随之而来的冲突也就不足为奇了。

当企业无法将职能部门计划和运营部门计划结合起来时，协调问题就会进一步恶化。例如一家石油天然气公司的高级管理人员就曾对极有可能产生的目标不一致提出过警告，他尤其强调目标不一致给公司带来的负面影响，“我们公司的目标不一致导致各部门之间互相拆台。”

这种不一致性使一家主要的汽车制造商也出现类似的问题。一家公司的品牌经理向负责盈亏的车辆计划经理汇报。同时，他们又向负责车辆销售数量的职能经理汇报。最近，那位品牌经理发起了一项销售激励活动，这项活动提高了销售量，实现了他的职能目标。但却对车辆计划经理要求获利的目标产生了负面影响。因为销售激励活动降低了每台售出产品的潜在获利能力。

高绩效的矩阵型组织是如何解决这些目标上的冲突的呢?优秀的矩阵型公司承认他

们通过使用创新手段确保目标与评价指标相一致。例如另一家汽车制造厂的经理就采用一种权宜的图表来统一目标。每个预算年度初期，他首先用图表描述公司目标，并在组织内部将它们纵横交错地连接起来。如果运用得好，目标会按横向和纵向分别累积。于是，某个业务单位的目标就总能加强或促进其他部门的目标。