第十二章 物流与供应链绩效[34页]
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第十二章
物流与供应链绩效
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
【物流焦点】盘点波音全球供应链战略演变三大 阶段
波音公司曾经是高度纵向一体化的公司，供应商只限于提供原材料，而主 要生产都集中于公司内部。历经数十年的发展，波音越来越多地将业务工 作进行外包，逐渐形成了目前标杆式的“全球供应链”模式。
供应链战略的演变
供应链战略的形成因素
波音公司作为世界顶级的民机制造商，需要在全球范围内争夺市场份额， 因为其国内市场也不足以支撑波音公司的发展。因此波音将一些低端的 零部件转包给其他国家的企业生产，一方面有利于进入这些国家的市场， 另一方面也可以降低制造成本。
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
【物流焦点】盘点波音全球供应链战略 演变三大阶段
集成组织的业务与财务计划，通过平衡计分卡设定指标，来决 定资源分配及设定优先级以实现组织的长期战略目标。 反馈与学习
使组织有能力将绩效评估的结果与组织相应战略目标进行比较， 在组织管理层、部门及个人上识别改进之处。
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
在实际操作上,为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系, 在衡量供应链绩效 时应遵循如下原则: (1)应突出重点, 要对关键绩效指标进行重点分析; (2)在衡量供应链绩效时, 要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系; (3)在衡量供应链绩效时, 指标要能反映整条供应链的运营情况, 而不仅仅是反映 单个节点企业的运营情况; (4)在衡量供应链绩效时, 应尽可能采用实时分析与评价的方法。因为能反映供 应链实时运营的信息要比事后分析有价值得多; (5)在衡量供应链绩效时, 要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效 评价指标。 综上，评价企业绩效时应综合考虑:企业供应链业务流程、供应链中上下各节点 间的关系、供应链经济效益等方面，并分别为每个方面设定对应的评价指标。 另外，企业绩效的评价和指标设定应根据具体的发展远景和战略进行，因而不 同的企业(供应链)其评价侧重点和具体评价指标可以不同。
在20世纪80年代以前，波音公司的零部件供应还是以自行研发和生产为主， 例如波音727项目只有2%的部分是由波音以外的供应商完成的。当时在启 动新飞机项目时，波音公司都自行承担设计、研制、工装和基础设施建设 的资金，甚至要向其美国国内供应商提供生产设备来生产机体部件。
生产外包阶段
到20世纪80年代，美国机体制造商积极寻求生产上的海外合作伙伴，其原
因主要有客机的购置与工业补偿贸易（offsets）联系更加紧密，而且美国
国内供新飞机上马的资金紧张，美国企业受到利用海外资金前景的吸引。
另外美国制造商明白美国飞机中有其他国家生产的部件，将更容易在相应
的国家出口。
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【物流焦点】盘点波音全球供应链战略演变三大 阶段
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
本章目录
1
供应链绩效概论
2
供应链综合绩效评价模型
3
毕马威模型
4
现金流量周期
Fra Baidu bibliotek
5 4 整合物流供应链绩效评价指标 4
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
第一节 供应链绩效概论
在这种状况下合理控制和管理供应链物流绩效、通过体系化的绩效管 理体系，促使供应链物流的有效运作，成为当今供应链物流管理的重要方 面。 一、供应链绩效的概念
跨国供应链阶段
20世纪90年代，经济全球化趋势展现。基于技术进步出现的国际分工进 一步深化，从产业间、产品间分工发展到产品内分工,原有的完全占有制 造资源、直接控制生产过程的“纵向一体化”管理模式已不能适应市场 竞争。
全球供应链阶段
进入21世纪，生产组织模式有了更进一步发展，供应链上的原材料、在 制品、产成品在全球范围内流动，供应链上各主体之间的物流活动通过 全球的进出口贸易来实现，这种模式称为“全球供应链”。
典型合作案例 • 波音767 波音公司对767研制采取了国际合作和国内转包方式。 • 波音777 波音777的生产主要涉及10多个国家的40多家重要供应商、风险共 担合作伙伴和转包商，以及一些小型专业供应商。 • 波音787 波音787项目采用“全球供应链”模式，飞机90%的零部件由供应 商制造，其高达70%的比例由国外供应商制造。波音只负责少数零 部件生产任务和总装任务，是有史以来波音承担研制生产任务最少 的一次。
供应链各成员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力资源和 技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾 客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和，即为供应链绩效。 二、供应链绩效评价 （一）供应链绩效评价的原则
随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入, 客观上要 求建立与之相适应的供应链绩效评价方法, 并确定相应的绩效评价指标, 以 科学客观地反映供应链的运营情况。
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
平衡计分卡的实施流程如下： 转化组织战略远景
让组织所有成员在组织的战略远景及策略上建立共识，以一套集 成的目标和相应绩效指标来推动组织的长期发展。 沟通与连结
让组织所有成员在组织中向上及向下沟通战略远景与策略，并 将策略与部门和个人的目标连结起来。平衡计分卡让组织内各阶层 都了解组织长期的战略和策略，也让部门、个人的目标与组织长期 战略保持一致。 规划与设计指标
第二节 供应链综合绩效评价模型
一、平衡记分卡模型（BSC） 平衡计分卡(Balanced score card，BSC)模型，缩称BSC模型，最 早于1992年由哈佛教授Robert Kaplan与诺顿研究所最高行政长官 David Norton共同提出，并在随后的研究运用中得到进一步的丰富 和发展。
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（二）供应链绩效评价的特点 根据供应链绩效评价应遵循的原则, 供应链绩效评价指标主要是反映供 应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系, 而不是孤立地评 价某一供应商的运营情况。
现行的基于功能的绩效评价指标示意图
基于供应链业务流程的绩效评价指标示意图
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物流与供应链绩效
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【物流焦点】盘点波音全球供应链战略演变三大 阶段
波音公司曾经是高度纵向一体化的公司，供应商只限于提供原材料，而主 要生产都集中于公司内部。历经数十年的发展，波音越来越多地将业务工 作进行外包，逐渐形成了目前标杆式的“全球供应链”模式。
供应链战略的演变
供应链战略的形成因素
波音公司作为世界顶级的民机制造商，需要在全球范围内争夺市场份额， 因为其国内市场也不足以支撑波音公司的发展。因此波音将一些低端的 零部件转包给其他国家的企业生产，一方面有利于进入这些国家的市场， 另一方面也可以降低制造成本。
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
【物流焦点】盘点波音全球供应链战略 演变三大阶段
集成组织的业务与财务计划，通过平衡计分卡设定指标，来决 定资源分配及设定优先级以实现组织的长期战略目标。 反馈与学习
使组织有能力将绩效评估的结果与组织相应战略目标进行比较， 在组织管理层、部门及个人上识别改进之处。
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© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
在实际操作上,为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系, 在衡量供应链绩效 时应遵循如下原则: (1)应突出重点, 要对关键绩效指标进行重点分析; (2)在衡量供应链绩效时, 要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系; (3)在衡量供应链绩效时, 指标要能反映整条供应链的运营情况, 而不仅仅是反映 单个节点企业的运营情况; (4)在衡量供应链绩效时, 应尽可能采用实时分析与评价的方法。因为能反映供 应链实时运营的信息要比事后分析有价值得多; (5)在衡量供应链绩效时, 要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效 评价指标。 综上，评价企业绩效时应综合考虑:企业供应链业务流程、供应链中上下各节点 间的关系、供应链经济效益等方面，并分别为每个方面设定对应的评价指标。 另外，企业绩效的评价和指标设定应根据具体的发展远景和战略进行，因而不 同的企业(供应链)其评价侧重点和具体评价指标可以不同。
在20世纪80年代以前，波音公司的零部件供应还是以自行研发和生产为主， 例如波音727项目只有2%的部分是由波音以外的供应商完成的。当时在启 动新飞机项目时，波音公司都自行承担设计、研制、工装和基础设施建设 的资金，甚至要向其美国国内供应商提供生产设备来生产机体部件。
生产外包阶段
到20世纪80年代，美国机体制造商积极寻求生产上的海外合作伙伴，其原
因主要有客机的购置与工业补偿贸易（offsets）联系更加紧密，而且美国
国内供新飞机上马的资金紧张，美国企业受到利用海外资金前景的吸引。
另外美国制造商明白美国飞机中有其他国家生产的部件，将更容易在相应
的国家出口。
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
【物流焦点】盘点波音全球供应链战略演变三大 阶段
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
本章目录
1
供应链绩效概论
2
供应链综合绩效评价模型
3
毕马威模型
4
现金流量周期
Fra Baidu bibliotek
5 4 整合物流供应链绩效评价指标 4
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
第一节 供应链绩效概论
在这种状况下合理控制和管理供应链物流绩效、通过体系化的绩效管 理体系，促使供应链物流的有效运作，成为当今供应链物流管理的重要方 面。 一、供应链绩效的概念
跨国供应链阶段
20世纪90年代，经济全球化趋势展现。基于技术进步出现的国际分工进 一步深化，从产业间、产品间分工发展到产品内分工,原有的完全占有制 造资源、直接控制生产过程的“纵向一体化”管理模式已不能适应市场 竞争。
全球供应链阶段
进入21世纪，生产组织模式有了更进一步发展，供应链上的原材料、在 制品、产成品在全球范围内流动，供应链上各主体之间的物流活动通过 全球的进出口贸易来实现，这种模式称为“全球供应链”。
典型合作案例 • 波音767 波音公司对767研制采取了国际合作和国内转包方式。 • 波音777 波音777的生产主要涉及10多个国家的40多家重要供应商、风险共 担合作伙伴和转包商，以及一些小型专业供应商。 • 波音787 波音787项目采用“全球供应链”模式，飞机90%的零部件由供应 商制造，其高达70%的比例由国外供应商制造。波音只负责少数零 部件生产任务和总装任务，是有史以来波音承担研制生产任务最少 的一次。
供应链各成员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力资源和 技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾 客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和，即为供应链绩效。 二、供应链绩效评价 （一）供应链绩效评价的原则
随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入, 客观上要 求建立与之相适应的供应链绩效评价方法, 并确定相应的绩效评价指标, 以 科学客观地反映供应链的运营情况。
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
平衡计分卡的实施流程如下： 转化组织战略远景
让组织所有成员在组织的战略远景及策略上建立共识，以一套集 成的目标和相应绩效指标来推动组织的长期发展。 沟通与连结
让组织所有成员在组织中向上及向下沟通战略远景与策略，并 将策略与部门和个人的目标连结起来。平衡计分卡让组织内各阶层 都了解组织长期的战略和策略，也让部门、个人的目标与组织长期 战略保持一致。 规划与设计指标
第二节 供应链综合绩效评价模型
一、平衡记分卡模型（BSC） 平衡计分卡(Balanced score card，BSC)模型，缩称BSC模型，最 早于1992年由哈佛教授Robert Kaplan与诺顿研究所最高行政长官 David Norton共同提出，并在随后的研究运用中得到进一步的丰富 和发展。
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢
（二）供应链绩效评价的特点 根据供应链绩效评价应遵循的原则, 供应链绩效评价指标主要是反映供 应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系, 而不是孤立地评 价某一供应商的运营情况。
现行的基于功能的绩效评价指标示意图
基于供应链业务流程的绩效评价指标示意图
© 中国人民大学商学院 宋 华 于亢亢