国际物流与供应链
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国际物流与供应链管理
CPFR模型的特点
（ 1 ） 协 同 ： 从 CPFR 的 基 本 思 想 看 ， 供应链上下游企业只有确立起共同的 目标，才能使双方的绩效都得到提升， 这种战略的实施必须建立在信任和承 诺的基础上，这是买卖双方取得长远 发展和良好绩效的唯一途径。
（2）规划：VICS（美国产业共同商务 标准协会）定义项目公共标准时，认为 需要在已有的结构上增加“P”，即合 作规划（品类、品牌、分类、关键品种 等）以及合作财务（销量、订单满足率、 定价、库存、安全库存、毛利等）。此 外，为了实现共同的目标，还需要双方 协同制定促销计划、库存政策变化计划、 产品导入和中止计划以及仓储分类计划。
戴尔努力使它所需要的配件至少有两个来源（但有些配件只有一个来源，如英特尔的芯片）。当配件 的供应和组装不能跟上整台电脑的装配节奏时，戴尔与供应商一起工作，减少前置时间或提高预测的准确 率。戴尔的需求预测来自于外部网络。一些重要组件（如特殊的微处理器）不足会引发一系列问题，但幸 运的是，预测组件需求比预测产品成品要容易得多。直销给戴尔带来了优势，帮助它超越了那些利用传统 渠道进行销售的制造商。因为与客户直接沟通，戴尔能够按用户的喜好来组装电脑。这种模式使戴尔只需 维持4天的存货量，而它的竞争者却需要储备20～30天的存货量。
国际物流与供应链管理
供应链管理
国际物流与供应链管理
供应链管理
材料案例：
1983年，个人计算机行业还处在发展阶段。当时，一位名叫迈克尔·戴尔的医学院学生，从当地的零 售商处购买存货——过时的IBM个人电脑。在戴尔的大学寝室里，这些电脑被升级，再以低廉的价格卖给渴 望得到它们的消费者。不久之后，戴尔放弃了大学学业，开始全身心地投入到他日渐壮大的电脑事业中。 1985年，戴尔公司不再停留在升级IBM旧电脑的业务中，开始自己制造机器。从那时起，戴尔公司就有着与 其他电脑制造商不同的独特模式——直销，使戴尔公司在竞争激烈的PC行业站稳脚跟，并一度成为世界PC 产业的领导者。然而，我们有可能忽略了高效率低成本的供应链是支持戴尔直销模式取得如此成功的根本 保障之一。
国际物流与供应链管理
国际物流定义
国际物流（international logistics），又被称为“全球物流”（ global logistics），是现代物流系统中重要的物流领域，也是一 种新的物流形态。相对国内物流而言，国际物流是指不同国家之 间的物流，即货物从一国运送到另一国的物流，货物的运送超越 国界。
（4）补货：销售预测必须利用时间序 列预测和需求规划系统转化为订单预测， 并且供应方约束条件，如订单处理周期、 前置时间、订单最小量、商品单元以及 零售方长期形成的购买习惯等都需要供 应 链 双 方 加 以 协 商 解 决 ， 根 据 VICS 的 CPFR指导原则，协同运输计划被认为是 补货的主要因素。
2、核心能力（core competence）是把主要精力放在企业的关键 业务上，充分发挥其优势。
3、业务外包（outsourcing）是企业把企业中非核心业务外包给 其他企业或由合作企业完成。
供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务上，充分发挥其优势。 根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一业务，在某一点形成独特的 核心能力，同时与全球范围内合适的企业建立战略合作关系，企业中非核心 业务外包给其他企业或由合作企业完成。这就是供应链的战略管理。
国际物流与供应链管理
CPFR模源自文库实施步骤
规
1制订框架协议
划
2制订协同商务方案
3生成销售预测
预
4销售预测异常识别
异常是否 在准许范围之内
否
测
6生成订单预测
7订单预测异常识别
异常是否 在准许范围之内
补
否
货
9订单生成
是
5协同解决
是
8协同解决
国际物流与供应链管理
CPFR的收益
收入机会：通过确实执行CPFR流程步骤，除非有重大的外界 变化，可以预见销售点的缺货状况将减少，这意味着顾客更能 顺利地购得产品，而提升营业收入； 降低存货：在CPFR的“商务伙伴”关系架构下，通过销售与 订单预测流程以及冻结阶段的配置作业，成员所需面临的状况 变量因为严谨的程序与透明的信息而大幅减少，因此可以降低 不必要的库存缓冲量，而释出现金流量； 增加存货周转率：存货周转加快，代表着营运效率的提升； 提高总资产的报酬率：提高总收入、降低库存量意味着以更 小的资产投资而获取较高利润，总资产报酬率因而提高。
我们任何一个工厂都没有库存也没有仓库。相反，我们能够根据实际的订单为工厂采购原料……我们 依据实际订单和订单数量制订工厂生产计划。与此同时，我们通过网络把信息传递给我们的第三方物流提 供者——供货商物流中心或配送中心。 供应商有90分钟时间准备好原料并送到戴尔的工厂。供应商有权管理配送中心的物料，也负责为中心进货 ，再把货物按交货单位运送到工厂。较大的完整配件，如显示器和音响的处理方式有所不同。这些配件不 送到工厂，而是直接由供应商的配送中心（这些配送中心离市场比离戴尔的工厂近）送到消费者手中。这 样，每台电脑的配件运输成本大约可以节省30美元。只有在这些配件离开了供货商的工厂并准确到达消费 者手中后，戴尔才会为它们付账。供应商一般需要约45天之后才会收到款项。
国际物流与供应链管理
CPFR协同式供应链库存管理
定义：
CPFR是Collaborative Planning Forecasting and Replenishment ，协同式供应链库存管理，也叫协同规划、预测与补货。是一种协同式的 供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商 的销售额。
（资料来源：辛奇·利维，卡明斯基，西姆奇·利瓦伊：《供应链设计与管理：概念、战略与案例研究 》，季建华，邵晓峰译，中国财政经济出版社，2004）
国际物流与供应链管理
供应链管理定义
供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库和销售商的一 系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品以恰当的数量，在 恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平的同 时，使系统的成本最小化。
这个春天，NAPO准备继续在墨西哥实行JIT战略，以满足那里日益增长的市场需求。为 此，NAPO计划实行一项新的计划，以保证从日本、美国、墨西哥三地之间的物流快速、高效地 进行。他们选择了Expeditors公司作为货物代运人和报关行，这是一家总部设在西雅图的国际 物流公司。
当远在墨西哥的零售商通过“经销商互动系统”网上下达订单时，物流活动就开始了 ， 该 订 单 直 接 输 入 NAPO 的 客 户 管 理 系 统 ， 而 无 需 通 过 分 销 商 。 然 后 ， 产 品 就 会 从 丰 田 设 在 Hebron的工厂空运出来。产品到达墨西哥以后，接下来是墨西哥政府的审核、报关、包装、贴 签，然后Expeditors公司将其登记入账。最好的运输交给TTR公司完成，这是由丰田公司和 Ryder公司合资组建的，总部设在Florence的专业物流公司。TTR公司既具有Ryder公司的专业 物流管理经验及先进的系统集成技术，又拥有丰田仓储运作的经验。正如NAPO所说：“TTR公 司的存在是整个物流系统的一个关键环节，它保证了低成本、迅速、安全的配送。此外，它还 提供了许多非常有价值的顾客反馈信息。” （资料来源：Anthony Coia, Patrick Burnson：Keeping Mexico on the road, World Trade ；Troy；Apr 2002）
国际物流与供应链管理
供应链模型
国际物流与供应链管理
供应链的运行模式
后推模式
• 管理比较容易 • 管理成本较低 • 市场变化反应速度慢
前拉模式
• 市场变化反应快 • 库存水平较低 • 对管理能力要求高
国际物流与供应链管理
供应链战略管理
1、战略联盟（strategic alliance）是公司之间典型的、多方位的目 标导向型的长期伙伴关系，它们共享收益、共担风险。战略联盟会为合 作双方带来长期的战略利益。
（3）预测：CPFR强调买卖双方必须 做出最终的协同预测，这样能大大减 少整个价值链体系的低效率、死库存， 促进更好的产品销售，节约使用整个 供应链的资源。它不仅关注供应链双 方共同做出最终预测，同时也强调双 方都应参与预测反馈信息的处理和预 测模型的制定和修正，特别是如何处 理预测数据的波动等问题。
发展由来：
CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，它是利用Internet通过 零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行 连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的 CFAR系统又正在向CPFR发展。该系统是在1995年，由沃尔玛与其4 家供应商联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国 召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯 马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说 ，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。
订单
订单
订单
产量
订货提前期
订货提前期
订货提前期
客 户 需 求
零
批
分
生
售
发
销
厂
商 交货提前期 商 交货提前期 商 交货提前期 商
生 产 提 前 期
国际物流与供应链管理
牛鞭效应的应对策略
1、实现信息共享
鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而 供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如果零售商与其他供应链成员共享 数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。
国际物流与供应链管理
CPFR的应用案例
一. CPFR简介——沃尔玛公司分析 二. CPFR案例分析——沃尔玛与莎拉李合作计划
国际物流与供应链管理
沃尔玛公司分析
沃尔玛是采用协同计划、预测和补货（CPFR）的企业，通过全盘管理、 网络化运营的方式来管理供应链中的贸易伙伴。CPFR帮助沃尔玛建立起一套 针对每件商品的短期预测方法，用来指导订货。这种由相互协商确立的短期 预测成为改进需求管理的动力，实现了对供给和库存水平的更好控制。CPFR 项目的实施帮助沃尔玛和供应商节约了大量的库存维护成本，并促使沃尔玛
该定义包含以下三层含义： 1）凡是对成本有影响并在满足顾客需求过程中起作用的环节， 都在供应链管理考虑之列：从供应商和制造商开始，经过仓库和 配送中心，直到分销商和零售商。 2）供应链管理的目标是整个系统的效率和效益。 3）供应链管理围绕供应商、制造商、仓库和分销渠道的有效集 成，因此，供应链管理涵盖企业的战略层和运作层，包含所有层 次的活动。
除了包含与国内物流一样的运输、保管、包装、装卸、流通加工 和信息等克服时间和空间阻隔的活动之外，还有全球物流特有的 报关（包含检验、检疫等活动）和相关文书单证制成等克服国界 阻隔的活动。
国际物流与供应链管理
国际物流的特点
（1）地域广泛性 （2）环境差异性 （3）系统复杂性 （4）风险国际性 （5）技术先进性 （6）业务多样性
2、改善操作作业
缩短提前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。需求预测提前期加大了需求 变动的增幅。提前期延长对各个阶段需求变动产生显著影响。
3、降低不确定性
降低不确定性，稳定价格，能够形成更加稳定的，变动程度更小 顾客需求 模式。
4、建立战略伙伴关系
通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每 个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。
国际物流与供应链管理
CPFR协同式供应链库存管理
国际物流与供应链管理
牛鞭效应
牛鞭效应（bullwhip effect）指供应链上的一种需求变异放大现象，是信 息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享， 使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信 息扭曲的放大作用在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛 鞭效应。
1 国际物流与供应链管理
目录
1 国际物流管 理
3 CPFR协同式供应链库存管理
2 供应链管理
4 课程小结
国际物流与供应链管理
国际物流管理
国际物流与供应链管理
国际物流
材料案例：
最近几个月，要想在跨国物流维持JIT战略越来越困难，而丰田北美分公司（NAPO）通 过大幅度地降低物流费用把JIT战略维持了下来。NAPO的经营哲学就是在恰当的时间、恰当的 地点、以最低的价格为顾客提供最好的产品。为此，NAPO实施了一项物流成本缩减计划，该计 划使得NAPO的平均存货周期由3.33个月缩减到3.1个月，运输费用由占销售总额的5.5%下降到 4.82%。
CPFR模型的特点
（ 1 ） 协 同 ： 从 CPFR 的 基 本 思 想 看 ， 供应链上下游企业只有确立起共同的 目标，才能使双方的绩效都得到提升， 这种战略的实施必须建立在信任和承 诺的基础上，这是买卖双方取得长远 发展和良好绩效的唯一途径。
（2）规划：VICS（美国产业共同商务 标准协会）定义项目公共标准时，认为 需要在已有的结构上增加“P”，即合 作规划（品类、品牌、分类、关键品种 等）以及合作财务（销量、订单满足率、 定价、库存、安全库存、毛利等）。此 外，为了实现共同的目标，还需要双方 协同制定促销计划、库存政策变化计划、 产品导入和中止计划以及仓储分类计划。
戴尔努力使它所需要的配件至少有两个来源（但有些配件只有一个来源，如英特尔的芯片）。当配件 的供应和组装不能跟上整台电脑的装配节奏时，戴尔与供应商一起工作，减少前置时间或提高预测的准确 率。戴尔的需求预测来自于外部网络。一些重要组件（如特殊的微处理器）不足会引发一系列问题，但幸 运的是，预测组件需求比预测产品成品要容易得多。直销给戴尔带来了优势，帮助它超越了那些利用传统 渠道进行销售的制造商。因为与客户直接沟通，戴尔能够按用户的喜好来组装电脑。这种模式使戴尔只需 维持4天的存货量，而它的竞争者却需要储备20～30天的存货量。
国际物流与供应链管理
供应链管理
国际物流与供应链管理
供应链管理
材料案例：
1983年，个人计算机行业还处在发展阶段。当时，一位名叫迈克尔·戴尔的医学院学生，从当地的零 售商处购买存货——过时的IBM个人电脑。在戴尔的大学寝室里，这些电脑被升级，再以低廉的价格卖给渴 望得到它们的消费者。不久之后，戴尔放弃了大学学业，开始全身心地投入到他日渐壮大的电脑事业中。 1985年，戴尔公司不再停留在升级IBM旧电脑的业务中，开始自己制造机器。从那时起，戴尔公司就有着与 其他电脑制造商不同的独特模式——直销，使戴尔公司在竞争激烈的PC行业站稳脚跟，并一度成为世界PC 产业的领导者。然而，我们有可能忽略了高效率低成本的供应链是支持戴尔直销模式取得如此成功的根本 保障之一。
国际物流与供应链管理
国际物流定义
国际物流（international logistics），又被称为“全球物流”（ global logistics），是现代物流系统中重要的物流领域，也是一 种新的物流形态。相对国内物流而言，国际物流是指不同国家之 间的物流，即货物从一国运送到另一国的物流，货物的运送超越 国界。
（4）补货：销售预测必须利用时间序 列预测和需求规划系统转化为订单预测， 并且供应方约束条件，如订单处理周期、 前置时间、订单最小量、商品单元以及 零售方长期形成的购买习惯等都需要供 应 链 双 方 加 以 协 商 解 决 ， 根 据 VICS 的 CPFR指导原则，协同运输计划被认为是 补货的主要因素。
2、核心能力（core competence）是把主要精力放在企业的关键 业务上，充分发挥其优势。
3、业务外包（outsourcing）是企业把企业中非核心业务外包给 其他企业或由合作企业完成。
供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务上，充分发挥其优势。 根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一业务，在某一点形成独特的 核心能力，同时与全球范围内合适的企业建立战略合作关系，企业中非核心 业务外包给其他企业或由合作企业完成。这就是供应链的战略管理。
国际物流与供应链管理
CPFR模源自文库实施步骤
规
1制订框架协议
划
2制订协同商务方案
3生成销售预测
预
4销售预测异常识别
异常是否 在准许范围之内
否
测
6生成订单预测
7订单预测异常识别
异常是否 在准许范围之内
补
否
货
9订单生成
是
5协同解决
是
8协同解决
国际物流与供应链管理
CPFR的收益
收入机会：通过确实执行CPFR流程步骤，除非有重大的外界 变化，可以预见销售点的缺货状况将减少，这意味着顾客更能 顺利地购得产品，而提升营业收入； 降低存货：在CPFR的“商务伙伴”关系架构下，通过销售与 订单预测流程以及冻结阶段的配置作业，成员所需面临的状况 变量因为严谨的程序与透明的信息而大幅减少，因此可以降低 不必要的库存缓冲量，而释出现金流量； 增加存货周转率：存货周转加快，代表着营运效率的提升； 提高总资产的报酬率：提高总收入、降低库存量意味着以更 小的资产投资而获取较高利润，总资产报酬率因而提高。
我们任何一个工厂都没有库存也没有仓库。相反，我们能够根据实际的订单为工厂采购原料……我们 依据实际订单和订单数量制订工厂生产计划。与此同时，我们通过网络把信息传递给我们的第三方物流提 供者——供货商物流中心或配送中心。 供应商有90分钟时间准备好原料并送到戴尔的工厂。供应商有权管理配送中心的物料，也负责为中心进货 ，再把货物按交货单位运送到工厂。较大的完整配件，如显示器和音响的处理方式有所不同。这些配件不 送到工厂，而是直接由供应商的配送中心（这些配送中心离市场比离戴尔的工厂近）送到消费者手中。这 样，每台电脑的配件运输成本大约可以节省30美元。只有在这些配件离开了供货商的工厂并准确到达消费 者手中后，戴尔才会为它们付账。供应商一般需要约45天之后才会收到款项。
国际物流与供应链管理
CPFR协同式供应链库存管理
定义：
CPFR是Collaborative Planning Forecasting and Replenishment ，协同式供应链库存管理，也叫协同规划、预测与补货。是一种协同式的 供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商 的销售额。
（资料来源：辛奇·利维，卡明斯基，西姆奇·利瓦伊：《供应链设计与管理：概念、战略与案例研究 》，季建华，邵晓峰译，中国财政经济出版社，2004）
国际物流与供应链管理
供应链管理定义
供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库和销售商的一 系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品以恰当的数量，在 恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平的同 时，使系统的成本最小化。
这个春天，NAPO准备继续在墨西哥实行JIT战略，以满足那里日益增长的市场需求。为 此，NAPO计划实行一项新的计划，以保证从日本、美国、墨西哥三地之间的物流快速、高效地 进行。他们选择了Expeditors公司作为货物代运人和报关行，这是一家总部设在西雅图的国际 物流公司。
当远在墨西哥的零售商通过“经销商互动系统”网上下达订单时，物流活动就开始了 ， 该 订 单 直 接 输 入 NAPO 的 客 户 管 理 系 统 ， 而 无 需 通 过 分 销 商 。 然 后 ， 产 品 就 会 从 丰 田 设 在 Hebron的工厂空运出来。产品到达墨西哥以后，接下来是墨西哥政府的审核、报关、包装、贴 签，然后Expeditors公司将其登记入账。最好的运输交给TTR公司完成，这是由丰田公司和 Ryder公司合资组建的，总部设在Florence的专业物流公司。TTR公司既具有Ryder公司的专业 物流管理经验及先进的系统集成技术，又拥有丰田仓储运作的经验。正如NAPO所说：“TTR公 司的存在是整个物流系统的一个关键环节，它保证了低成本、迅速、安全的配送。此外，它还 提供了许多非常有价值的顾客反馈信息。” （资料来源：Anthony Coia, Patrick Burnson：Keeping Mexico on the road, World Trade ；Troy；Apr 2002）
国际物流与供应链管理
供应链模型
国际物流与供应链管理
供应链的运行模式
后推模式
• 管理比较容易 • 管理成本较低 • 市场变化反应速度慢
前拉模式
• 市场变化反应快 • 库存水平较低 • 对管理能力要求高
国际物流与供应链管理
供应链战略管理
1、战略联盟（strategic alliance）是公司之间典型的、多方位的目 标导向型的长期伙伴关系，它们共享收益、共担风险。战略联盟会为合 作双方带来长期的战略利益。
（3）预测：CPFR强调买卖双方必须 做出最终的协同预测，这样能大大减 少整个价值链体系的低效率、死库存， 促进更好的产品销售，节约使用整个 供应链的资源。它不仅关注供应链双 方共同做出最终预测，同时也强调双 方都应参与预测反馈信息的处理和预 测模型的制定和修正，特别是如何处 理预测数据的波动等问题。
发展由来：
CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，它是利用Internet通过 零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行 连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的 CFAR系统又正在向CPFR发展。该系统是在1995年，由沃尔玛与其4 家供应商联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国 召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯 马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说 ，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。
订单
订单
订单
产量
订货提前期
订货提前期
订货提前期
客 户 需 求
零
批
分
生
售
发
销
厂
商 交货提前期 商 交货提前期 商 交货提前期 商
生 产 提 前 期
国际物流与供应链管理
牛鞭效应的应对策略
1、实现信息共享
鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而 供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如果零售商与其他供应链成员共享 数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。
国际物流与供应链管理
CPFR的应用案例
一. CPFR简介——沃尔玛公司分析 二. CPFR案例分析——沃尔玛与莎拉李合作计划
国际物流与供应链管理
沃尔玛公司分析
沃尔玛是采用协同计划、预测和补货（CPFR）的企业，通过全盘管理、 网络化运营的方式来管理供应链中的贸易伙伴。CPFR帮助沃尔玛建立起一套 针对每件商品的短期预测方法，用来指导订货。这种由相互协商确立的短期 预测成为改进需求管理的动力，实现了对供给和库存水平的更好控制。CPFR 项目的实施帮助沃尔玛和供应商节约了大量的库存维护成本，并促使沃尔玛
该定义包含以下三层含义： 1）凡是对成本有影响并在满足顾客需求过程中起作用的环节， 都在供应链管理考虑之列：从供应商和制造商开始，经过仓库和 配送中心，直到分销商和零售商。 2）供应链管理的目标是整个系统的效率和效益。 3）供应链管理围绕供应商、制造商、仓库和分销渠道的有效集 成，因此，供应链管理涵盖企业的战略层和运作层，包含所有层 次的活动。
除了包含与国内物流一样的运输、保管、包装、装卸、流通加工 和信息等克服时间和空间阻隔的活动之外，还有全球物流特有的 报关（包含检验、检疫等活动）和相关文书单证制成等克服国界 阻隔的活动。
国际物流与供应链管理
国际物流的特点
（1）地域广泛性 （2）环境差异性 （3）系统复杂性 （4）风险国际性 （5）技术先进性 （6）业务多样性
2、改善操作作业
缩短提前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。需求预测提前期加大了需求 变动的增幅。提前期延长对各个阶段需求变动产生显著影响。
3、降低不确定性
降低不确定性，稳定价格，能够形成更加稳定的，变动程度更小 顾客需求 模式。
4、建立战略伙伴关系
通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每 个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。
国际物流与供应链管理
CPFR协同式供应链库存管理
国际物流与供应链管理
牛鞭效应
牛鞭效应（bullwhip effect）指供应链上的一种需求变异放大现象，是信 息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享， 使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信 息扭曲的放大作用在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛 鞭效应。
1 国际物流与供应链管理
目录
1 国际物流管 理
3 CPFR协同式供应链库存管理
2 供应链管理
4 课程小结
国际物流与供应链管理
国际物流管理
国际物流与供应链管理
国际物流
材料案例：
最近几个月，要想在跨国物流维持JIT战略越来越困难，而丰田北美分公司（NAPO）通 过大幅度地降低物流费用把JIT战略维持了下来。NAPO的经营哲学就是在恰当的时间、恰当的 地点、以最低的价格为顾客提供最好的产品。为此，NAPO实施了一项物流成本缩减计划，该计 划使得NAPO的平均存货周期由3.33个月缩减到3.1个月，运输费用由占销售总额的5.5%下降到 4.82%。