生产项目计划的WBS

生产项目计划的WBS

一．初始生产项目计划

1.在下列情况下开始编制初始生产项目计划：

●项目部下达一个项目的工作号及项目计划后；

●生产部接到合同和工作号之后；

●根据项目实际情况按照生产部部长（项目负责人）的要求。

2.初始生产项目计划的编制工作由生产部项目组成员负责完成，在

得到项目部的项目计划（或得到编制要求）的10个工作日内完成初始生产项目计划的编制工作。

3.初始生产项目计划的编制依据：

●项目合同要求的各分装配交货时间，应注意区分该时间为厂内完

工时间、到达工地时间还是装车（船）发运时间；

●从项目部、电站服务部获得的客户最新交货需求（与合同要求有

区别）；

●该项目的机型结构、主要部件的尺寸、主要部件的结构和基本生

产工艺、在生产中需要使用的关键资源类型；

●机组在工地安装时各部件的实际需求次序和安装间隔期；

●合同要求是否厂内预装及厂内装配对各部件需要的先后顺序；

●公司领导及生产部领导的有关要求；

●公司现有资源情况（含外协部掌控的资源）；

●技术资料、主要材料（厚钢板和大型铸锻件）、工装等生产准备情

况；

●已明确外委外包的部件；

●合同和技术协议中与生产安排有关的特殊要求。

4.初始生产项目计划的编制流程：

4.1从生产项目计划模板库中选取匹配的项目计划模板（目前有水电：轴流式、贯流式、混流式、抽水蓄能式；火电：30万、60万、100万、核电等模板），当资料不完整时可以用类型、容量、尺寸类似的机组（已有资料）作为模板。

4.2根据本项目的实际情况对选定模板数据进行相应修改，形成初始生产项目计划

4.2.1修改项目任务，即修改项目计划结构；

4.2.1.1按照项目任务所属层次从高到低增减项目任务（从第一层次做

起）；

4.2.1.2修改各任务之间的链接关系；

4.2.1.3修改项目任务的说明表述；

4.2.2修改每个项目任务给定的生产期量（需要的生产时间）；

4.2.3修改每个项目任务需要使用的资源名称（设备名称、单位名称、场地名称）；

4.2.3.1生产部平衡计划室每季度给出公司级关键资源的统一名称和适用范围，每季度调整各类重要资源的统一名称；

4.2.3.2凡需要使用已经统一给定名称的资源，均应录入生产部平衡计划室给定的统一名称，不得有任何更改；需要使用的资源没有统一名称的，各项目组可以自行设定资源名称，但必须做到表述清晰、简单易懂；

4.2.3.3如项目任务需要的资源出现可以使用公司级关键资源、也可以不使用的情况，原则上不使用公司级关键资源；

4.2.3.4如项目任务需要的资源是在公司级关键资源中的几个中选择一个，可以先自行选定一个较为常规的生产资源，必要时可以与生产部平衡计划室人员协商后确定；

4.2.4修改项目计划时间（即任务开始和结束时间）；

4.2.4.1根据已有的需求信息和前面确定的生产期量，首先对第一层次的项目任务计划时间进行修改，然后依次对下一个层次的项目任务计划时间进行修改；

4.2.4.2凡厂内装配的部套均应留有收尾时间，所有部件均应留有成品清理刷漆时间，对工地（或港口）交货的部件应留出运输时间；

4.2.4.3各部件的项目计划时间应满足工艺要求的装配关系先后顺序，满足彼此间的配合关系。

4.3初始项目计划中已明确分包的部件（分装）依然应在其中编制。

5.初始项目计划的检查确认：初始项目计划编制完成后，由生产部项目组组长检查，由项目负责人签字确认后交项目平衡计划室进行下一步工作，同时项目组负责保存初始项目计划的电子文档。

二．项目计划的公司级能力平衡

1.由项目平衡计划室负责将各项目组交来的初始项目计划整理合成为一个公司项目计划。

2.由项目平衡计划室进行公司级能力平衡：

2.1能力平衡范围：纳入项目计划且涉及公司级关键资源的项目任务；

2.2能力平衡步骤：

2.2.1查看公司级关键资源当前的能力分配情况（细化到每3天间隔），了解当前计划情况下各关键资源在何时能力超负荷（或低于负荷）、超出（降低）的百分比是多少；

2.2.2根据需求信息和公司整体考虑，对使用同一个关键资源的项目任务进行调整，将能力超负荷阶段的部分项目任务向前或向后调整计划时间，确保项目计划中一个时间点只有一个项目任务需要执行（即一个项目任务完成才能开始另一个项目任务）；

2.2.3如果项目任务需要的资源可以为多个资源选择，能不使用关键资源的不使用关键资源，关键资源负荷偏重的可以修改资源名称，转移到负荷较轻的资源中；

2.2.4对于需要移动的项目任务计划应考虑其移动对分装配、机组的交货期影响大小，按照公司整体利益最优的原则进行相应移动；

2.2.5在经过多次调整后，确定每个关键资源较为合理的项目任务安排计划；

2.3生产部项目平衡计划室每次进行能力平衡应在5个工作日内给出建议方案；

2.4对平衡带来的影响进行评估，评估的内容包括各项目的计划进度与需求的偏差、关键资源的能力分配情况、各项目中的关键部件和生产关键路径、可能采取的措施有哪些等；评估的结果以书面方式交生产部领导；

2.5生产部领导集体讨论后确定能力平衡是否需要再次调整，确定超出能力以外的需要分包的项目任务，确定需要技术部门采取措施的项目任务；

2.6在能力平衡中发现问题或难以确定时，应及时向生产部主管计划的副部长汇报，必要时向生产部部长汇报，在取得明确信息后继续进行能力平衡。

3.在能力平衡确定后，项目平衡计划室负责将各项目的项目计划由一个拆分为多个，并将平衡后的各项目计划传送到各项目组；同时将项目平衡计划上传到公司内部信息网共享。

4.项目能力平衡计划的分析和修改

4.1项目能力平衡计划的分析

4.1.1项目能力平衡计划每月10-15日进行一次分析，根据当前生产实