基于平衡记分卡的绩效考核

• 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经 理们看到了工公司绩效的广度与总额。
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平衡记分卡的基本内容
财务角度
我们以何种形象展现 给股东/投资者？
客户角度
我们以何种形象 展现给客户？
远景与战略
学习与发展角度 我们的员工感觉
如何？
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内部流程角度 我们的经营效率
如何？
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平衡记分卡的四个层面：财务面
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
▪ 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的
传统指标
▪ 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其
实施和执行是否正在为最终经营结果(如利
润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长
期策略都能很快产生短期的财务盈利
▪ 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生
产率和新产品等)的改善和提高是实现目的
的手段，而不是目的的本身。
▪ 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、
收入的结构、降低成本、提高生产率、资
产的利用和投资战略等
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KPI体系的缺点
财务性指标
成本支出 现金流量 资金回笼 利润总额 销售收入
非财务性指标
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传统财务评价指标的弊端
• 财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出 企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反 映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的根本原 因，不做深入的分析和调查
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• 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注 重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利， 有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行 资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现
• 过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增 长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等， 从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、 降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争 力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化
前为止，在《财富》杂志公
布的世界前1000位公司中，有
40%的公司采用了综合平衡记
Norton （诺顿）
分卡，88%的公司提出综合平 衡记分卡对于员工绩效方案 的设计和实施是有帮助的，
目前综合平衡记分卡正在被
我国部分企业接受并且逐渐
精品课开件 始实施。
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自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概 念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：
➢ 尤其不能有效实现组织的战略目标与管理手段 的有机融合，缺乏战略管理功能
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平衡计分卡的产生
Kaplan （卡普兰）
平衡记分卡（the Balanced Score
Card）是美国哈佛商学院
Robert S. Kaplan 与David P.
Norton提出的，根据Gartner
Group的调查资料显示，到目
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2002年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示
• 56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调 整。
• 其中58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。 • 63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。 • 87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为
广泛的使用。
资料来源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants
• 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未 来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向如果经营环境出现重大变化， 历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。
• 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平， 有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评估特殊 无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善
第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财 务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务 角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调 既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平 衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。
第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和 归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图， 企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵 魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有 效工具。
第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执 行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系， 调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去 达到企业的战略目标。
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平衡记分卡的定义
• “平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位 上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施 工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观 评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制 之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各 个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩 效管理与战略实施过程。
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平衡记分卡的四个层面：客户面
传统的绩 效指标
结果性指标
第十一章 基于平衡 计分卡的绩效考核
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第十一章 基于平衡计分卡的绩效考 核
• 学习目标： • 1.了解平衡计分卡的产生和发展 • 2.掌握平衡计分卡的基本内容 • 3.了解平衡计分卡的发展 • 4.掌握实施平衡计分卡的步骤
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如果你不能衡量它，你就不能管理它
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平衡记分卡提出的背景
单纯的财务指标在企业评价中的缺陷
➢ 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展 前景与获利能力做出准确评价
➢ 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱 动因素
➢ 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智 力资产的评估与管理显得无力。
➢ 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代， 而不能有效满足信息时代