华谊兄弟影视制片管理的经验

在文化娱乐竞争日益激烈的今天，谁拥有强大的资本及内容制作谁就能很好的立足，不论是时代华纳，还是索尼、环球。

人力资源是影业公司最大的资产，如何对其进行有效管理，对公司的经营成效影响至深。华谊兄弟的成长，也得益于其在大片战略下卓有成效的人才管理机制。从1998年，冯小刚成为华谊兄弟第一个签约导演，华谊兄弟就把尊重特殊人才作为公司最根本的文化。华谊兄弟麾下齐集冯小刚、张纪中、陆川、黄磊等风格迥异、处于不同年龄段的知名导演。华谊兄弟对演员的管理也别具一格，演员不仅受导演管理和调度，而且独立计算贡献，即计算单个演员为公司带来的利润。这一激励机制下，其旗下明星的广告代言等收入大大增加，从而充分挖掘了演员的商业价值这一机制也有利于公司以较低价格签约未成名艺人，从而降低人力资源成本。

作为中国乃至华语娱乐行业的一线公司，华谊兄弟一直以自己独特的“事业部+工作室”运营制度为傲，不仅符合行业的特点，也减轻了公司的管理负担。“事业部”负责对影视剧项目的总体管理。包括立项管理、财务预算管理和销售管理，引导工作室提高运营资金的使用效率并控制经营风险，横向考核和末位淘汰的制度可以激励各工作室之间的良性内部竞争，保证影视剧项目的投资回报和商业价值。

而“工作室”则能够在统一管理的体系内拥有相对独立的创作自主权，保证影视剧项目的创作质量和艺术价值。具体来说，每个制片人的工作室都拥有财务的独立核算权，制片人是工作室老板，旗下可以签约多名导演。制片人业务自由度很高，自己拿剧本，组建班底参与制作。针对不同的项目，华谊兄弟给予条件不等的投资。这种伞状架构，好的方面是能迅速扩大电视剧业务量。从签约张纪中开始，华谊兄弟逐渐集结了吴毅、李波等一大批成熟的制片人。大量的影视剧参演机会，使华谊兄弟成为名符其实的造星平台。

华谊兄弟已经实现了从编剧、导演、制作到市场推广、院线发行等基本完整的生产体系。大制作、大投入、大产出的商业模式是华谊兄弟在国内业界频频取得成功的法宝，今天“大制作、大手笔加影视大腕”已成为华谊兄弟的投资经验和原则。另外在电影前期的策划、后期的推广和发行上也有大笔投入。同时，在运作的每一个环节上，华谊都在力求从三个方面做到专业化：第一是密集资本投入实现规模化生产；第二是专业化分工；第三是技术先导。

华谊兄弟在品牌性打造上自有独到之处，不论是电影营销还是其他的业内活动，都非常注重整体品牌价值，而不是单独项目的短期盈利。