中小企业如何提高管理效率

中小企业如何提高管理效率
中小企业如何实现效率提高
任何一个国家经济繁荣的背后，一定有着一批生机勃勃的中小企业，在今天的中国尤其如此。

基本的原因有两点：第一，中国的许
多大企业都是计划体制下形成的，并没有真正经历市场残酷竞争的
历程。

为什么我不看好目前一批所谓的著名企业，原因很简单，目
前这批著名企业中，相当一部分是靠“特殊资源”，比如上市，比
如地方政府支持，比如银行支撑等等非经济因素红起来的，而不是
真正的在“WTO”下成长起来的。

第二，在加入WTO后，中国的中小
企业获得了一个很好的成长环境，而目前大部分中小企业的成长环
境基本是市场竞争环境，在这种环境下的繁荣是一个自然结果。

过去我们总认为企业做不好是因为体制问题，现在对于大部分中小企业来说，政府的干预没有了，WTO也进入了，如果中国没有一
批优秀的中小企业成长起来，进而在一二十年后在世界500强占据
相当的比例，那才是真正的悲哀。

所以我认为目前中国经济发展中
一个至关重要的问题是：在这批所谓的著名企业之后，能否能接上
来一批有“核心竞争力”的新企业?
更为重要的是，目前在全球经济不景气，中国经济一支独秀的情况下，跨国公司都加紧了对中国市场的开拓，我经常对那些习惯
“游击战”的企业家讲，当游击队和正规军相对的时候，游击战也
许可以在局部获得一些胜利，但要争取全国乃至全球的胜利，你必
须尽快成为正规军。

一、目前中小企业存在的主要问题是“四个缺乏、四个依靠”
最近我对一批中小企业进行了调查和研究，我的结论是八个字：充满生机，管理混乱。

主要的问题我总结为“四个缺乏四个依靠”：
第一，缺乏有针对性的经营计划和预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗;
第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人;
第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营;
第四，缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

许多人对这四句话反响非常强烈，但没有人和我争论这四句话的正确与否，他们的提问几乎都是一致的：我们如何才能摆脱这“四
个缺乏、四个依靠”?
由此我很欣喜地感受到一个非常关键的转变：目前的中小企业家的“观念转变”已经基本完成，目前中国中小企业真正需要的是
“操作方法或套路”，道理大家都知道，关键在于实施，在于怎么做。

也就是说，在加入WTO后，企业家们最想要的是如何才能把企
业建成正规化管理或者规范化经营的持续增长企业。

没问题的，但因地制宜并不是想当然的蛮干。

日本经济之所以能够快速振兴，我们都知道是凭“质量管理”创造的成本和效率优势，但不要忘了，“日本质量管理奇迹”是日本人埋头向美国人学习的
结果，到最后反而是美国人反思：日本人能够学习美国人的理论，
在降低成本的情况下把质量提高，美国人为什么不行?
日本对质量管理的创新性学习对我们非常有启发，不管你如何创新，有些基本的东西是逾越不过去的，这就是企业基本的管理与制
度基础。

我认为如果要致力于将企业做大，就必须在两个方面努力：
第一，花力气去真正理解500强企业基本的管理系统与制度结构，然后跳出来领悟其中的精神实质，不去照搬，但要遵循其中的基本
规律。

第二，将你企业中存在或面临的问题列出来，针对这些问题构建自己的管理系统与制度结构，只有这时才真正存在仁者见仁，智者
见智，否则，就可能只是一些小聪明而已。

在这一点，千万不要把
企业家个人的聪明当成企业的支撑点，支撑企业地基的永远是科学
的管理与制度。

二、针对“四个缺乏、四个依靠”问题构造4R业务管理系统
什么是业务管理系统?如果把一个公司看做为一部机器，把公司
的所有业务流程用1-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪
个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。

可是，我们国内某些企业从1月到12月的业务安排，我的感受是，有
两种情况：一种是“计划一套，实施一套”，所谓的计划赶不上老
板的变化;一种是粗粗安排计划，打到哪算哪，哪里紧急就一哄而上，整个公司从1月到12月，几乎都在救火。

如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决“四个缺乏、四个依靠”?我和一批留学归来的MBA对GE、摩托罗拉等优秀企业
的业务管理流程进行了研究，将其中最基本的部分提炼出来，构筑
了一个简单、然而完全不失正规化的运营管理系统，这就是我们推
出的锡恩4R业务管理系统。

4R系统是四个系统的简称，它们分别是——
R1(Ready-all)——计划/预算系统主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。

通过将年度计划落实到部门和具体行动上，做
到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。

R2(Responsibility)——岗位责任系统。

主要内容是进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人
而不是靠老板的感觉用人”。

R3(Review)——业绩跟踪系统。

主要内容是对实际运作进行监控。

通过制度化的总经理月度、季度、半年、全年的质询会议，对计划
与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据的基础上将
各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经
营而不是依靠老板的感觉经营。

R4(Result)——考核系统。

主要内容是通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按
业绩与对企业的归属感强制分为明星员工(10-15%)，中坚员工(25-30%)，中等员工(25-40%)，及格员工(15-25%)和不及格员工(5-10%)。

提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而依靠业绩制度和文化凝聚人，而不是老板的权威与亲情凝聚人。

些企业家能够管理上万人，而另一些企业家只能管理近百人?关
键在于企业家自己内心相信什么。

只相信自己的人自然信赖的是自
己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力下才会努力工作;而相
信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会创造员工
对企业的忠诚。

事实上，根据我对近百年来500强企业的研究和在
摩托罗拉工作的体会，制度在企业运转中显现力量的地方，是最值
得信赖的地方，也是力量最强大的地方。

麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德森(PeterSeng)有过
一句话我印象很深刻。

他认为许多企业领导人都有自己的远景，但
是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。

而我觉得对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大
讲特讲“公司的伟大远景”(实际上更多是他自己设想的远景)，但
真正的问题是，这些企业家从来没有致力于建立一个从1月到12月
去实施这些远景战略的业务管理制度系统，结果是企业的经营成了
一场大家跟着他跑的马拉松。

三、4R管理系统的具体内容与操作工具
(一)计划/预算过程如下：
1.各部门确定经营目标。

根据集团下达的经营期望目标，结合下一年度的经营预测，确定总体经营目标。

2.各部门进行经营目标分解。

根据公司实际情况按照业务区域、客户、产品、时间和特定业务单元将经营目标分解。

3.制定业务单元经营预算计划。

部门下属的业务单元根据部门下达本业务单元的经营目标制定本业务单元的经营/预算计划。

经营目标包括(以销售部门为例):财务类目标(如利润、销售量、应收账款、库存等);市场类目标(如新客户开发数量、成本控制、费
用等)经营预算计划除了设定各种目标外，关键在于提出具体的行动
措施(如何达到经营目标)，列出实施关键行动措施的具体步骤和时间，列出关键行动措施的实施负责人。

4.编制部门经营预算计划。

对各个业务单元的经营预算计划进行汇总，并制定部门经营预算计划，部门经营预算计划包括经营计划
与关键行动措施(如何达到目标)两个部分。

根据公司实际组织机构
情况和时间分成不同层面，即年度部门经营预算计划、季度部门经
营预算计划;年度业务单元经营预算计划，季度业务单元经营预算计划。

5.财务预算。

根据经营预算目标编制财务预算，预算计划是在经营计划的基础上更为详细的财务预算，内容包括各种财务指标，例
如费用、利润、投资资本回报，损益表、资产负债表、现金流量表，资产质量控制预算，投资和投资收益预算、经营管理财务费用、固
定资产预算、贷款规模预算、资金需求预算、经营额及收入预算。

(二)岗位责任。

明确个人责任，为实现任务与业绩考核提供基础准备。

岗位职责通过确定的过程如下：
绩的影响大小，确定业务部门内各员工的关键工作及排序。

2.确定主要业务指标。

根据公司对工作的要求和工作地域的不同，确定关键业绩的权责，形成员工关键业绩指标表。

3.签订工作责任书。

工作责任书是总公司和部门/业务单元与个
人之间的内部合同。

(三)业绩跟踪。

通过对实现差距的质疑，将行动纳入公司目标管理系统，解决责任不清问题。

业绩跟踪的过程如下：
1.业绩跟踪由月度质询，季度质询与半年度质询构成。

分别为业务部门对业务单元，公司主管的副总对业务部门(季度)，总经理对
部门(半年)质询。

2.业绩跟踪的内容不仅包括财务类目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。

3.业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的改进方案。

(四)考核通过签订工作责任书，将业绩与薪酬挂钩，保证每个人的工作动力与努力方向。

考核系统的过程如下：
1.在年初层层签订工作责任书。

2.在年末根据重要业务指标分值，决定每个员工的奖金。

3.按业绩与能力两大因素，进行业绩排名，优者奖，劣者罚。

4.通过建立短期和长期激励体系，达到员工和企业的双赢。

统开始建立正规化的管理体系。

为什么中小企业会存在“生机勃勃”与“管理混乱”并存的局面?基本的原因在于，目前国内大部分好的中小企业都有一个共同的特点，就是把主要的精力放到做外部市场上。

做外部市场是好事，但
如果没有内部支撑却是靠不住的。

为什么中国企业对广告和促销的
热衷几乎做到极致?这种用心的背后是对市场短期繁荣的追求，这说
明我们国内相当多的企业正在过多地依赖于市场扩张，这种依赖性
太高的结果，不仅会掩盖内部矛盾，使得企业在外部环境变化时会
措手不及，同时也是在误导市场。

因为过分的市场份额追求会引发
一系列的恶性竞争，比如价格战，比如放松质量追求数量等等，这
最终会影响消费者对企业的信任。

持续是什么?在我看来，持续是一种平衡，是企业内部运营系统
能力与市场运作系统能力之间的平衡。

我在哥伦比亚大学商学院与Schon教授对跨国公司的研究中，有一个很强烈的感受，这就是那
些排在500强的大公司都很会克制自己不去过分炒作市场，因为炒
作会使企业的资金链条变得脆弱，一旦外部变化哪个环节出了问题，就会影响整体。

你可以发现，所有外部绩效的取得都是建立在内部的有计划的实施，建立在明确的岗位职责，建立在法制化的管理平台与科学的考
核基础上的。

浅析如何强化中小企业财务管理
摘要：财务管理对于中小企业而言是一项重中之重的任务，其对于企业的生存、运营、发展、创新等具有不可替代的作用，任何企
业和个人不能轻视这项工作。

虽然我国中小型企业面临着巨大的生
存竞争以及资金压力，但是随着我国经济的发展和社会经济体制的
不断完善，企业财务工作必将被大多数企业和个人所认可和接受，
财务管理工作必将走上正轨，这是每一个企业走向成功的必要条件。

关键词：中小企业财务管理创新
企业财务状况对于企业的稳定与发展，具有重要的作用，是企业管理的核心内容。

加强中小企业的财务管理，对于促进企业的稳定
和发展具有重要的意义。

因此，企业要高度重视财务管理，使企业
的财务管理更加科学化、严谨化。

与此同时，国家应该完善市场经
济秩序，创造良好的市场环境，为企业的财务管理改革创造好的条件。

一、中小企业财务管理的重要性
企业财务状况的好坏，直接决定了企业的成败与否。

但是出于各种原因，国内中小企业单纯追逐企业利润，对于财务管理不够重视，导致财务管理的重要性没有发挥出来。

主要表现如下：国家政策对
于国有大型企业和中小企业的不平等，使中小企业融资困难，造成
企业财务管理的短期化。

多数中小企业目前仍保持家族式管理作风，不重视企业管理，甚至将企业财务和家庭财务管理混为一谈。

有些
企业财务制度不健全，无专业会计人员或者是会计人员无证上岗，
造成财务混乱，数据造假等现象。

还有的企业正处于快速发展阶段，企业知名度和市场占有率不断上升，但财务管理严重滞后，造成企
业出现资金链断裂，债务过多等现象，导致企业发展力不从心，生
产经营能力下降，最终导致企业破产。

忽视财务管理的危害在企业
创业初期并不明显，但一旦进入资本化、规模化经营后，它们的破
坏力就会逐步增加，最终将导致企业走向衰退与没落。

二、如何强化中小企业的财务管理
(一)加强政府扶持中小企业政策
与国企或者大型企业相比，中小企业处于弱势地位，处境十分尴尬，生存环境十分艰难。

融资困难、赋税过重、竞争激烈是中国小
企业普遍面临的问题。

在这种情况下，企业生存是最大的问题，根
本无暇顾及企业财务管理这个重要的问题。

所以，我们国家有关部门，应该制定和完善针对中小企业的法律政策，创造一个公平竞争
的市场环境，增加对于中小企业的扶持力度，促进中小企业的稳定
健康发展。

(二)加强中小企业的融资能力
融资困难是中小企业面临的最严峻的问题，直接制约中小企业的发展和创新，也直接影响财务管理的质量。

融资困难导致中小企业
抗风险能力过小，在面对严峻的市场环境时，资金链容易断裂。

所以，中小企业在投资时应该根据自身情况，合理配置资金资源，将
资金投入到经营风险低，投资回报比较快的领域，提高资金的使用
效益。

在公司资本以及运营情况的允许下，可以根据情况，合理贷款，以满足公司运营和发展的需要。

中小企业应该制定合理的财务
政策以及投资战略决策，在资本允许的情况下，可以进行多元化投资，分散资金投资领域，规避风险。

银行作为中小企业主要的融资
渠道，应该放宽对中小企业的融资条件，鼓励和支持中小企业贷款，并放宽质押品的条件。

为中小企业的发展，提供充足的资金保障。

(三)加强企业日常资金管理
资金对于一个企业的重要性，如同血液对于人体的作用。

血液不流通，人体就会出现问题;资金链断裂，企业就会出现运营危机。

资
金管理是财务管理的核心部分，其贯穿于企业发展的始终，与企业
的生产经营中各个环节环环相扣，从需求上保障，从流程上顺畅，
促进企业生产经营的顺利运行，因而，日常资金管理要着眼于企业
的长远发展，为企业的原材料储备、资产更新、技术创新等重大事
项提供坚实的资金后盾。

(四)加强中小企业的资金筹集管理
企业资金的筹集主要分为自有资金的筹集和负债资金的筹集两个方面。

吸收直接投资、发行股票、利用留存收益是自有资金筹集的
主要手段。

而负债资金的筹集主要有银行借款、利用商业信用、发
行公司债券、融资租赁、杠杆收购等。

一般来说，第一种方法虽然
财务风险比较小，但是付出的资金成本过高，有时候会对企业的决
策和经营产生较大的影响。

后一种方法则相反，其财务风险比较大，而付出的资金成本比较小。

不同的融资手段，对于企业有不同的影响，企业承担的风险以及付出的成本也相应不同。

所以，企业要实
事求是，根据自身情况以及外部环境，选择适合自己的融资方法。

(五)加强中小企业财务监管
财务监管是企业财务管理中最重要的一项管理职能，是各项经济监督工作的基础。

所谓财务监管是指依照法律和国家财经政策、规
章制度，对企业的财务会计工作实行监督，并利用正确的会计信息
对经济活动进行全面地、综合地协调、控制、监督，以达到提高经
济效益的目的。

加强中小企业的财务监管，首先要注重财务人才的培养，提高会计从业人员的专业素质和职业道德。

使财会人员真正认识到自己的
法律责任、权力及其义务，加强财会监督的力度与有效性。

还要改
变领导者对于财务工作的态度，让企业领导充分认识到企业财务管
理对于企业经营和发展的重要意义，从而使领导者制定相关的财务
管理措施，配置必要的财务管理硬件设备，坚强企业财务管理培训，并自觉约束自己在经济活动中的行为。

三、结束语
随着中国市场经济的发展，经济全球化趋势的增强，中小企业的市场竞争环境越来越恶劣。

为提高企业竞争力，促进企业的稳定与
发展，企业应该不断加强管理体制改革，将财务管理放在重要的位置，制定财务管理的法规条例，不断提高财务人员的专业水准。

与
此同时，国家应该大力进行市场经济体制改革，保障中小企业的合
法利益，创造公平的市场竞争环境，为中小企业的发展提供良好的
条件。

参考文献：
[1]金路.浅谈中小企业的财务管理[J].中国商界，2009(4)
[2]张楠.财务管理在中小企业中的作用[J].商场现代化，2009(1)
看了“中小企业如何提高管理效率”的人还看了：。