战略管理第4章 习题与答案

第4章
习题：
一、单选题
1、企业（）的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素。

A、外部环境分析
B、竞争战略分析
C、组织结构分析
D、内部环境分析
2、21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的（）来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。

A、组织结构
B、资源与能力
C、外部环境
D、目标市场
3、在企业激烈的竞争中，企业在（）上的差异对竞争力影响变小，企业经营管理越来越复杂，需要更多的专业知识，（）变得非常重要。

A、无形资源有形资源
B、有形资源无形资源
C、资源能力
D、能力资源
4、组织是一个极有效率的机制，但要让组织具有这样的功能，则必须具备（），让组织能累积过去的经验，成为具有良好思考能力的有机体。

A、良好的工作能力
B、良好的组织能力
C、良好的领导能力
D、良好的记忆与学习的能力
5、价值链是一个模块，企业用它来了解自己的（），并找出能够促进执行（）的多种方法。

A、战略地位生产流程战略
B、成本地位生产流程战略
C、战略地位业务层战略
D、成本地位业务层战略
6、（）是开发企业持续的竞争优势的基础。

A、核心竞争力
B、无形资产
C、能力
D、资源
7、核心竞争力构建流程中的由上向下法适用于（）的组织，且公司每一个单独营业的事业单位在（）的市场中要拥有重要地位。

A、小型公司集中化多数
B、小型公司多角化少数
C、大型公司多角化个别
D、大型公司集中化多数
8、核心竞争力构建流程中的由下向上法是由（）作为探讨的起点，因此对于一个以（）发展为导向的企业来说是一种很好的方法。

A、核心技术能力科技
B、组织文化学习型
C、人力资源组织能力
D、业务营运服务
9、在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者（）的判断，因此企业往往具有局限性。

A、理性
B、直觉性
C、个人
D、经验
10、IFE矩阵中总加权分数的平均分为（），权重总和永远等于（）。

A、2 1
B、2.5 2.5
C、2.5 1
D、2 2.5
二、填空题
1、建立目标和战略的出发点便是要利用和克服。

2、能力往往包含着各种与彼此之间的复杂互动。

3、是—种运用管理能力持续改善企业效率与效果的能力。

4、是指应用并渗入于组织中个人和团体的行为、态度、信念信念与价值。

5、核心竞争力是的进一步整合。

三、名词解析
1、资源
2、能力
3、价值链
4、核心竞争力
5、IFE矩阵分析法
四、判断改错
1、21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。

（）
2、有形资源的价值是有限的，很难再更深地挖掘它们的价值，就是说，很难从有形资源中获取额外的业务和价值。

（）
3、谈到能力时，指的总是最终会体现在具体个人或群体身上的潜在、静态、无形、能动的可以胜任某项工作或活动的“使役对象”。

（）
4、普拉哈拉德和哈默尔指出，核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识”。

（）
5、一种能力越难被替代，能力越是不可见，企业就越难找到它的替代能力，也因此难以被竞争对手所模仿的战略价值也就越低。

（）
五、简答
1、为什么要进行企业内部环境分析？
2、在有形资源与无形资源中，哪一个相对企业发展来说更重要？为什么？
3、简要描述价值链的分析步骤
4、核心竞争力的形成标准有哪些？
5、请简述本书所介绍的核心竞争力的构建流程。

六、论述
1、核心竞争力对企业有什么样的贡献？
2、请简述建立IFE矩阵分析法的步骤，并使用以下简化的矩阵数据，用IFE矩阵分析法分析A公司的内部状况是处于优势还是劣势。

A公司的内部因素评价矩阵
关键内部因素权重评分
优势
1、东部地区最大的纸业集团0．132 4
2、新的市场销售模式，应用反应良好0．115 3
3、上个月利润增加10% 0．057 3
4、财务状况有所好转0．036 3
5、改善公司原有管理流程，提高了效率0．118 4
6、强有力的管理团队0．079 3
劣势
1、地理位置导致的企业声誉的局限性0．101 1
2、国有企业机制稍显陈旧0．136 2
3、机器设备的陈旧0．105 1
4、价格战给企业产品质量带来压力0．121 2
参考答案：
一、单选题
D B B D D A C A B C
二、填空题
1、内部优势内部弱点
2、无形资源有形资源
3、组织能力
4、文化
5、企业竞争能力
三、名词解析
1、资源：是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入
2、能力：是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合。

3、价值链：企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链。

4、核心竞争力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识。

5、IFE矩阵分析法：是对内部战略管理的分析进行总结。

四、判断改错
1、√
2、√
3、×正确的应该是〈谈到能力时，指的总是最终会体现在具体个人或群体身上的潜在、动态、无形、能动的可以胜任某项工作或活动的“主观条件”。

〉
4、√
5、×正确的应该是〈一种能力越难被替代，能力越是不可见，企业就越难找到它的替代能力，也因此难以被竞争对手所模仿的战略价值也就越高。

〉
五、简答
1、为什么要进行企业内部环境分析？
答：企业内部环境分析的目的有三：
（1）弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的；
（2）了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)；
（3）明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。

外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。

2、在有形资源与无形资源中，哪一个相对企业发展来说更重要？为什么？
答：无形资产。

因为无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。

因为
它们是以一种独特的方式存在，所以非常不容易被竞争对手了解和模仿。

随着企业经营的知识化，无形资源逐渐受到重视。

在企业激烈的竞争中，企业在有形资源上的差异对竞争力影响变小，企业经营管理越来越复杂，需要更多的专业知识，无形的资源变得非常重要。

与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。

事实上，正因为它们看不见，故而是企业中最重要的能始终导致持续竞争优势的核心竞争力的源泉。

3、简要描述价值链的分析步骤
答：企业的价值链分析的一般步骤是：
（1）研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。

（2）分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动(比如采购)的执行方式与另一项价值活动(比如生产作业)成本之间的关系。

（3）分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。

大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。

4、核心竞争力的形成标准有哪些？
答：第一，这种资源从利用环境机会和/或消除环境威胁这个意义上来说必须具有价值；第二，在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的；第三，竞争者很难模仿这种资源；第四，这种资源没有战略等价替代物。

5、请简述本书所介绍的核心竞争力的构建流程。

答：D. Coates采取以下两种方式来辨识企业的核心竞争力：
（1）由上向下法：以高层主管或是资深中阶主管组成的团队从事企业核心竞争力分析，产出的结果将会反映这些成员的认知、愿景和价值观。

此种方法适用于大型公司多角化的组织，且公司每一个单独营业的事业单位在个别的市场中要拥有重要地位。

（2）由下向上法：当公司核心竞争力的目标着重于某些特定部门的成长或是组织希望发生合并效益时适用这种方法。

这种方法可以是为由上向下法的互补配套措施，当企业规模够大，且需要强调整合或者是操作群组的重要性时特别是用这类方法，从而有助于了解公司与跨部门间的观点及愿景。

除此之外，由下向上法是由核心技术能力作为探讨的起点，因此对于一个以科技发展为导向的企业来说是一种很好的方法。

提供施行这种方法的企业可以从核心竞争力相关理论中找出企业真正价值的所在。

六、论述
1、核心竞争力对企业有什么样的贡献？
答：（1）提供企业不易被模仿的竞争优势。

一家企业如果想要把建立核心竞争力视为重要的经营方向，那么高阶管理者应该从规划策略架构的工作开始做起，希望透过策略架构的指引一步一步为企业分辨什么是必要的核心竞争力，以及要以何种方式来建立这样的核心竞争力。

这一整套的策略架构与功能政策的配合是为了因应公司整体发展所规划的，因此在短期之内不容易为竞争者所抄袭，可以为企业带来竞争优势。

（2）提供组织进入新市场的潜力。

核心竞争力具有提供组织进入新市场的潜力，也就是具有衍生出成群的新产品或服务的延展性。

（3）提供企业更好的规划模式。

核心竞争力的策略观点提供企业另一种新的思考模式。

当企业仔细衡量、评估本身的资源、能力、竞争力以及核心竞争力之后，可是更清楚地了解企业本身竞争优势的来源，更能使企业的强势与外在的机会配合；企业一旦掌握自己的强势之后，就可以主动地寻找外在的产品或是市场机会，使自己的强势充分的开发与利用。

（4）提供企业更好的综效。

许多大型企业的个别事业部门在它自己的市场领域可能表现得很好，但是这些事业部门单打独斗、各自为政，使得企业无法有效的整合企业内部各个事业部门，使其发挥潜在的综效。

因此核心竞争力就是在扮演各个事业部之间协调与整合的角色，
也就是说，核心竞争力可以担当一种机制使各自为政的事业部门可以据此找寻共同的兴趣、发掘共同的问题、能力与市场机会；如果各事业部之间依据核心竞争力密切合作将会促使企业做更有效、更快速的学习，强化企业因应外在环境变化的能力。

核心竞争力对企业而言是具有相当的存在价值，不只是可应用在最终产品的生产上，对于组织的策略规划以及各部门的合作也提供了很大的帮助，尤其是它提供了企业不易被模仿的竞争优势，使得在强大竞争下求生存的企业有了更好的生存机会。

2、请简述建立IFE矩阵分析法的步骤，并使用以下简化的矩阵数据，用IFE矩阵分析法分析A公司的内部状况是处于优势还是劣势。

答：（1）建立IFE矩阵分析法的步骤：
1、列出通过内部分析确定的关键因素。

选择10～20个内部出素，包括优势和劣势两方面的因素，先列优势因素，后列劣势因素。

尽可能具体，并使用百分比、比率和可比较的数字。

2、给出每个因素的权数。

权数从0.0(不重要)到1.0(非常重要)。

权数表明企业在某—产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。

无论一项关键因素是内部优势还是劣势，只要对企业绩效有较大的影响，就应当给出较高的权数。

所有权数之和等于1.0。

3、对各因素给出1～4分的评分。

1分代表重要劣势、2分代表次要劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。

请记住，优势给4分或者3分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则基于产业。

4、以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。

5、将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。

无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。

总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2．5的企业的内部状况则处于强势。

因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。

（2）解题情况：
优势加权总数：1.861
劣势加权总数：0.72
合计：2.581
总加权分数2.581大于2.5的平均值，说明该公司整体战略水平高于行业平均水平。

从其优势和劣势分值来看，其优势还是大于劣势，说明该公司可以通过发挥优势，克服劣势，谋求企业不断发展。