领导力模型开发
领导力培训误区与领导力开发的5E模型
领导力培训误区与领导力开发的5E模型作者：于洪生来源：《湖北教育·领导科学论坛》2012年第12期【内容提要】怎样才能快速地提升领导力？本文针对这一问题就当前在领导力问题上存在的认识误区，以及理解领导力本质的关键进行了阐释，并提供一个领导力开发的5E模型，即着力培养和提高相应的五个E（前瞻力、感召力、决断力、控制力、约束力），作为提升领导力的努力方向。
【关键词】领导力培训误区开发 5E模型【作者简介】于洪生，中国浦东干部学院教授。
怎样才能快速地提升领导力？很多领导者在思考和寻找这一问题的答案。
最直接、最简单的方法是接受必要的领导力培训。
领导者只有不断学习，才能不断提高领导境界。
但是，领导力培训与领导力提升并非是完全对应的关系，很少有人通过一两次培训，便使自己的领导力得到迅速提高的。
只有保持良好的心态，才能正确地认识领导力开发。
培训和教育的意义在于启发思维、开拓思路。
笔者认为，领导力开发的宗旨在于进行思维训练，在短时间内达到思维和理念的创新与转换，以实现所谓的“质变型学习”（Transformational Learning）的效果。
一、领导力问题上存在的认识误区1. 把领导力等同于领导能力。
一般情况下我们不去区分两者的界限，把两者等同起来。
领导能力包括用人能力、决策能力、协调能力、激励能力、处事能力、处理危机能力、预见能力、创造能力等，而领导力则很难作如此的分解。
还有人把领导力等同于领导才能、领导智慧。
2. 把领导力等同于领导素质，认为有领导力的领导者一定是领导素质高的人。
问题是，为什么有许多有德有才的人不能成为大家共认的领导者？如果没有领导职位，有才能的人是无法施展其领导力的。
可见，具备良好的领导素质未必就是产生领导力的充分条件。
3. 把领导力等同于影响力，或把领导力看作是一种合力。
领导力与影响力的关系比较复杂，从领导力与影响力的包含关系上看，领导力中包括有影响力，从领导力与影响力的因果关系上看，领导力是影响力的动因，影响力是领导力的结果，问题是：领导力是一种影响力，但影响力不一定是领导力。
提升领导力的32个模型和工具
提升领导力的32个模型和工具1. 领导力是组织中至关重要的一环，对于提升领导力，不仅需要具备良好的领导素质，还需要掌握一些有效的模型和工具。
本文将介绍提升领导力的32个模型和工具，帮助领导者更好地实践和发挥自己的领导能力。
2. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内外部环境的常用工具。
通过分析组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），领导者可以更好地了解组织的现状，制定相应的战略和方针。
3. 变革管理模型变革管理模型可以帮助领导者在组织变革时更好地规划和执行。
其中包括识别变革的需求、制定变革的战略、引领变革的执行等环节。
4. 团队建设模型领导者需要懂得如何构建高效的团队。
通过Tuckman的团队发展阶段模型（forming、storming、norming、performing），可以更好地指导团队成长和发展。
5. 时间管理工具良好的时间管理是领导者必备的素质之一。
使用工具如番茄工作法、时间日志等，可以帮助领导者更好地管理自己的时间，提高工作效率。
6. 360度反馈通过收集来自各个方面的反馈，领导者可以了解到自己在不同领域的表现，从而找到提升的空间，并加以改进。
7. 成就动机理论领导者需要了解员工的成就动机，通过激励员工的成就需求，可以更好地激发员工的工作热情和创造力。
8. 情绪智商情绪智商对于领导者来说至关重要。
领导者需要掌握情绪管理的技巧，以更好地应对各种复杂的情绪情况。
9. 反脆弱性领导者需要具备反脆弱性，即在面对挑战和变化时能够从中成长和更加强大。
10. 决策树模型决策树模型可以帮助领导者在决策时更清晰地了解各种选择的利弊，帮助做出更合理的决策。
11. 有效交流领导者需要掌握有效的交流技巧，包括倾听、表达、非语言交流等，以完成团队管理和组织管理。
12. 自我领导自我领导是领导者提升领导力的关键。
领导者需要懂得如何管理自己，包括情绪管理、时间管理、目标管理等方面。
领导力素质模型案例大全
♦颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。
层级三：全局思考，把握本质
♦从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。
♦在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。
♦从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。
执行力
中集是业绩/结果导向的企业，需要强大的执行力作为支撑。具体体现为：目标管理能力和监控能力。管理班干部能够根据公司的目标，制定部门目标或小组目标，合理分配资源，带领团队，有效指导、监控下属，完成既定目标。
关系力
中层管理干部是联系高层与基层的桥梁，其服务于两大内部客户即高层领导和下属。作为中集的管理干部必须服务好两大内部客户，与领导、同事和下属建立良好的信任关系，运用策略性影响力赢得高层领导的支持，影响下属，带领团队推动部门工作。
♦基于战略目标进行优先级判断，分清主次。
3、主动应变
定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。
维度：预见未来的难度、解决问题的难度。
层级四：预见机遇或挑战，果断决策
♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。
♦主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。
定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。
维度：对客户需求的满足程度。
层级四（高层）：引领需求，创新价值
♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。
♦与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。
美世(Mercer)-领导力素质开发模型
是在ABC第一个提出KK创收和达到创收的部门
Mercer Human Resource Consulting
现行的组织结构要求加 强组织单元间的协调能 力
7
示例： 职位与能力的对应
职位序列：高级业务管理职
位
高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3
高级经理 4 高级经理 5
Mercer Human Resource Consulting
Mercer Human Resource Consulting
6
核心素质指标开发KCIs开发 示例
适应能力 在应对变化的形势时表现出积极的态度, 主动的修正行为和方法达到期望目标
层次2 KCI示例
相关BEI数据
绩效成果
绩效挑战或 公司远景
积极的对变化的情 况作出回应，理 解自身的局限和 优势，发展切实 可行的行动计划 并且能够被轻松 的采纳
同目标
持续致力于改进流程 和追求更高的工作质 量, 把失败转化为成
功的契机
在应对变化的形势 时表现出积极的态 度, 灵活主动的修 正行为和方法达到
期望.目标
主题和元素
Mercer Human Resource Consulting
5
核心素质”适应能力”的多层次素质框架
在应对变化的形势时表现出积极的态度, 灵活主动的修正行为和方法达到期望.目标
•• 主主动动学学习习能能力力 •• 绩绩效效管管理理 •• 指指导导和和开开发发 •• 人人才才开开发发.. •• 个个人人成成长长
•• 系系统统思思维维 •• 流流程程分分析析和和提提高高 •• 落落实实运运营营改改进进
•• 协协作作nn •• 团团队队建建设设 •• 关关系系建建立立维维护护 •• 人人际际敏敏感感度度 •• 培培养养和和授授权权他他人人
高效的领导力模型：领导力六力模型
高效的领导力模型：领导力六力模型引言本文旨在介绍一种高效的领导力模型——领导力六力模型，它可以帮助领导者在不同情境下发挥其领导潜能，取得优秀的领导业绩。
本文将详细介绍领导力六力模型的六个核心力量以及其运用方法，希望能够为领导者提供实用的指导和启发。
领导力六力模型的核心力量1. 愿景力量：领导者应具备对未来的清晰愿景，并能够激发团队成员的共同愿景。
他们应该能够为团队树立远大的目标，并能够将这个目标传达给其他人，激发他们的激情和动力。
2. 演示力量：领导者应该以自身为榜样，通过实际行动来演示所期望的行为和价值观。
他们应该能够引导团队成员模仿自己的行为，并通过自己的实际行动来激发和影响他人。
3. 激励力量：领导者应具备激励他人的能力，能够发现个体的潜力，并激发他们的动力和积极性。
他们应该能够通过奖励和认可来激励团队成员，使其在工作中充满动力和热情。
4. 包容力量：领导者应具备包容他人和接纳多样性的能力。
他们应该尊重每个团队成员的差异，并能够创造一个包容和尊重的工作环境。
他们应该鼓励不同意见的表达，并倾听他人的声音。
5. 研究力量：领导者应具备持续研究和不断成长的能力。
他们应该有开放的心态，乐于接受新的知识和经验，并能够将其应用到实际工作中。
他们应该鼓励团队成员不断研究和提升自己。
6. 团队力量：领导者应具备构建和发展高效团队的能力。
他们应该能够有效地组织和管理团队，培养团队成员的合作精神和团队意识。
他们应该能够给予团队成员清晰的指导和支持，使团队整体发挥出最佳表现。
领导力六力模型的应用方法- 确定愿景：领导者应该先确定团队的愿景，并将其传达给团队成员，激发他们的共同愿景和目标。
- 演示行为：领导者应以身作则，通过自己的行为展示所期望的行为和价值观，激励他人效仿。
- 激励个体：领导者应发现个体的潜力，并通过奖励和认可来激励他们，使其在工作中充满动力。
- 倡导包容：领导者应尊重多样性，创造一个包容和尊重的工作环境，鼓励不同意见的表达。
gaps领导力开发模型做自我能力开发计划
gaps领导力开发模型做自我能力开发计划下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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合益领导力四环模型
合益领导力四环模型
合益领导力四环模型是一种领导力发展模型，由合益集团董事长潘石屹创立，该模型包含四个环节，分别是“自我认知”、“沟通协作”、“领导力修炼”和“智慧管理”。
自我认知环节是指领导者要从自我出发，了解自己的个人特点、优缺点、价值观、动机和行为方式等，以便能更好地认识自己，从而更好地发挥个人的优势，化解个人的缺陷，为下一步的领导力修炼打下基础。
沟通协作环节是指领导者要学会与团队成员有效沟通和协作，包括倾听他人的观点和意见，理解他人的需求和期望，建立良好的人际关系，培养协作精神和团队意识，以实现共同的目标。
领导力修炼环节是指领导者要通过学习和实践，逐步提升自己的领导力，包括领导艺术、领导技巧、领导思维和领导行为等方面，以带领团队实现更高的绩效和成就。
智慧管理环节是指领导者要在管理上具备全面的视野和深入的思考，包括战略规划、业务管理、资源优化、风险控制、创新发展等方面，以推动企业的全面发展和持续成长。
总之，合益领导力四环模型为领导者提供了一个系统化、全面化、科学化的领导力发展框架，有助于领导者在工作中更好地了解自己，与团队成员建立良好的合作关系，并提升自己的领导力和管理智慧，从而带领团队取得更好的业绩和成就。
领导力的五个模型
领导力的五个模型
领导力的五个模型是一个理论框架，用于理解和描述领导力的不同方面。
以下是五个常见的领导力模型：
1. 转换型领导力模型：这种模型强调领导者通过激发和鼓舞追随者来实现共同的目标。
领导者通常关注长远愿景、创新思维和价值观，通过个人魅力和信任建立强大的关系。
2. 服务型领导力模型：这种模型强调领导者应该将追随者的需求和利益放在首位，并通过提供服务和支持来满足这些需求。
领导者通常关注员工的成长、发展和幸福感，努力建立互信和开放的环境。
3. 变革型领导力模型：这种模型强调领导者应该引导追随者超越自我，实现组织变革和创新。
领导者通常关注未来的愿景、创新和变革，通过激励和启发来推动追随者超越自我。
4. 交易型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的交换关系，即通过完成任务和达成目标来获得奖励或认可。
领导者通常关注具体目标、任务和绩效，通过奖励和惩罚来影响追随者的行为。
5. 共享型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的共同决策和合作，即通过集体智慧和协作来达成共同的目标。
领导者通常关注团队的协作、共同价值观和目标，通过建立团队文化和促进对话来促进集体行动。
以上五种领导力模型各有特点，但都是为了提高领导者的素质和能力，以更好地影响追随者并实现共同的目标。
在实际应用中，领导者可以根据组织文化、情境和任务选择适合的领导力模型，以更好地发挥领导作用。
CB商业银行网点经理领导力素质模型构建及运用
06
结论与建议
研究结论
01
领导力素质模型构建
通过问卷调查和访谈，本研究构建了CB商业银行网点经理领导力素质
模型，包括战略思维、团队协作、沟通协调、问题解决、自我管理五个
方面。
02
领导力素质模型的有效性
通过对比不同绩效水平的网点经理在领导力素质上的差异，发现该模型
能够有效区分优秀经理和平庸经理，为商业银行选拔和培养网点经理提
领导力素质模型
针对领导者在特定组织或情境中所需具备的素质和能力进行描述和评估2
03
行为事件访谈法
通过对优秀领导者进行访 谈，了解其成功经验和关 键行为，从而识别出领导 力素质。
问卷调查法
通过问卷调查，收集员工 对领导者的评价和反馈， 分析领导力素质。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等 多方面的反馈，全面评估 领导者的表现和领导力素 质。
3
领导力发展研究
深入探究领导力素质模型的内在机制和发展规律 ，为银行培养和提升网点经理领导力提供理论支 持和实践指导。
THANKS
谢谢您的观看
推动银行业对网点经理领导力 素质的关注和重视，促进银行 业整体服务水平的提升。
02
领导力素质模型理论基础
领导力定义
领导力
指领导者在一定情境中，通过激 励、引导和影响个体或团队，实 现组织目标的过程。
领导力要素
包括沟通能力、决策能力、团队 协作能力、创新能力等。
领导力素质模型概述
素质模型
指一组特定的工作能力、技能、知识、态度和价值观，这些因素能够影响一个 人在特定工作或角色中的表现。
数据筛选
对收集到的数据进行筛选，确保数据 质量。
模型构建
提升领导力的模型
提升领导力的模型领导力是一个复杂而又多面的概念，它涉及到领导者的影响力、决策能力、人际关系管理、愿景设定和实现等多个方面。
提升领导力并不是一蹴而就的事情，它需要领导者不断地学习、实践和反思。
本文将提出一个提升领导力的模型，该模型包含五个关键维度，每个维度下又有具体的实践策略。
一、自我认知自我认知是领导力发展的基础。
领导者需要清楚地了解自己的价值观、信念、优势和弱点。
这可以通过以下方式实现：1. 反思：定期花时间反思自己的行为、决策和领导风格，识别自己的强项和需要改进的地方。
2. 360度反馈：向同事、下属、上级和客户寻求反馈，了解他们如何看待自己的领导行为。
3. 心理测试：参加一些心理测试和评估，如MBTI（性格类型指标）或大五人格测试，以更好地了解自己的性格特点。
二、愿景设定与沟通领导者需要能够设定清晰的愿景，并将这一愿景有效地传达给团队成员。
这可以通过以下方式实现：1. 愿景构建：花时间思考组织的长期目标和愿景，确保它们是具体、可衡量、可实现、相关和时限的（SMART）。
2. 沟通技巧：学习和实践有效的沟通技巧，包括非言语沟通、倾听、清晰表达和说服力。
3. 故事讲述：通过故事讲述来激发团队成员的情感，使他们对愿景产生共鸣。
三、人际关系管理领导者需要建立和维护良好的人际关系，这包括与团队成员、同事、上级和外部合作伙伴的关系。
这可以通过以下方式实现：1. 信任建立：通过一致的行为、公正和诚实的沟通来建立信任。
2. 冲突解决：学习和实践有效的冲突解决策略，如共赢谈判、调解和和解。
3. 激励：了解团队成员的需求和动机，提供个性化的支持和激励。
四、团队建设与领导领导者需要能够建设和领导高效的团队，确保团队成员能够协同工作，达成目标。
这可以通过以下方式实现：1. 团队设计：根据团队的任务和成员的特点，设计合适的团队结构和角色分配。
2. 团队发展：投资于团队建设活动，促进团队成员之间的相互了解和协作。
3. 领导风格：灵活运用不同的领导风格，如指令型、支持型、参与型和授权型，以适应不同的团队和情境。
领导力素质模型构建
领导力素质模型构建
随着社会经济的发展，领导力的重要性不断被提高。
领导力的构建应是一种遵循一定目标的系统实践，以期提高领导力的有效性和效能。
因此，领导力素质模型的构建变得越来越重要。
首先，应满足领导力素质模型的功能要求。
领导力模型必须具有明确的目标管理、领导手段和潜在功能，以期促进组织活动，借此来满足其对管理和指导手段的需求。
这样，组织活动能更加有序、高效地进行，从而达成理想状态。
其次，应结合当前社会环境，构建动态的、能自我调适的领导力素质模型。
在决策中，应考虑到社会的多重文化背景，涵盖伦理、法律、经济、政治、文化等各方面的问题；在行动和活动上，应充分考虑领导、员工的利益和职业道德，避免受客观环境的负面影响而被迫行事。
最后，应将技术、心理学和人文关系相结合，形成一种新型的领导力素质模型。
该模型应体现组织成员间相互支持、促进优秀工作表现的原则；有助于增强职能交流和专业性实施；更注重对员工的情感投入和心理技能的培养，以营造良好的工作氛围；并明确规定责任分配权力比例，以期领导有效管理组织。
总之，构建领导力素质模型必须超越单纯技术性，考虑到面向未来全面发展的一般原则；加之综合运用科学技术支撑，形成和谐、多元化的领导力素质模型。
领导力模型
自我与他人评价
1 自我领导力评估
自我领导力评估是指通过反思和自我观察，了解
他人评价的重要性
2
自己的领导风格、优势和改进空间，以便提升个
他人评价是领导力发展的重要参考，通过听取他
人领导能力。
人的意见和建议，可以更全面地了解自己的领导
力表现，并从中获取宝贵的反馈信息。
3
建立有效的反馈机制
建立有效的反馈机制可以帮助领导者及时了解团
队成员对自己的看法和评价，从而有针对性地进
行改进和提升，提高团队的整体效能。
谢谢大家
中层领导力需求
中层领导力的决策能 力
中层领导需要具备出色的决 策能力，在面对复杂情况时 能迅速做出正确判断，引领 团队走向成功。
中层领导力的沟通能 力
中层领导要善于沟通，能够 有效地与上下级、团队成员 进行交流，促进信息的流通 和团队的协作。
中层领导力的激励能 力
中层领导需要具备激励团队 的能力，通过适当的激励手 段激发团队成员的积极性和 创造力，推动团队向前发展 。
激励能力是领导力的关键， 它能够激发团队成员的积极 性和创新性，提高团队的工 作效率和成果质量。
优秀的领导者能够平衡团队 和个人的关系，通过有效的 沟通和协调，使团队成员在 追求个人目标的同时，也能 为团队的目标做出贡献。
03 领导力发展的重要性
领导力影响团队效能
领导力与团队凝聚力
优秀的领导力能提高团队成 员的凝聚力，通过明确的目 标和良好的沟通环境，让团 队在共同的目标下齐心协力 。
决问题的能力，增强自己的抗压性和应变能力。
领导力模型
Edge—决断力
决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定 的信念和勇敢的主张,也即对问题做出决定 的勇气。
Execute—执行力
执行力即提交结果,能够将构想与结果联系 起来。将构想变成切实可行的行动计划并 能够直接参与和领导计划的实施。执行力 是一种专门的、独特的技能,它意味着一个 人知道怎样把决定付诸行动,并继续向前推 进,最终完成目标,其中还要经历阻力、混乱, 或者意外的干扰。
Energize鼓动力
领导者个人确立了组织目标对于组织发展是远远 不够的，更重要的工作是要使这一目标成为组织 共同的信仰和追求，在组织内形成共有的价值观。 只有组织成员共同拥有真心透入或遵从的群体目 标，才能产生群体行动，并激发起更大的责任感 和创新精神，从而使目标产生激励作用。所以， 领导者必须拥有鼓动、激励员工的能力，让员工 努力工作，积极奉献。
对事业的热情
环心：对事业的热情
杰出领导者对事业、市场的赢得，以及为 客户提供服务充满了热情。 对事业的热情指标包括：充满热情地关注 市场的赢得；能描绘出一幅令人振奋的IBM 未来图景；接受企业的现实，并以乐观自 信的方式做出反应；表现出对改造世界的 技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的 兴奋感。
Execute执行力
执行力就是把决定付诸行动，公司是商业性质的，要求员 工能高效率办公，保质保量按时完成工作，不可能下达一 个任务后，左等右等员工把任务完成，这是不切实际的。 当公司确定战略目标后，把目标细化分配给部门，部门再 把目标细化分配给员工。当领导者得知目标后，必须采取 一系列的行动来实现目标。行动之前，必定会有构想。领 导者要做的不仅仅是根据目标提出构想，更重要的是把构 想变成切实可行的行动计划，并带领下属执行计划，实现 目标。领导者可以通过适当的紧迫感将全团队的注意力集 中到执行计划、取得成果上。当然，在行动的过程中，会 遇到困难或意外的干扰，领导者要和下属同心协力，克服 困难，找到解决问题的办法，完成计划。
华立集团对标胜任素质模型开发领导力
第一步：通用素质整体解读。
通用素质涉及十项要素：伦理与价值观、全局观念、资源整合、尊荣团队、执行力、识人用人、创新能力、前瞻性思维与策略性思考、风险防范、分析与决策。
华立通过正态分布法对高管的通用素质进行统计分析，了解他们的整体素质状况，从而促进其胜任素质的进一步提升与发展。
图一、图二是通过对《360度反馈评分统计表》、《访谈汇总表》、《个人胜任素质反馈表》的综合分析，得出的华立集团某次评估的整体“优秀通用素质”。
该评估结果表明，“伦理及价值观、尊容团队、全局观念、执行力”是通用素质中获得认可度较高的素质项，其中，“伦理及价值观”的优异度接近70%，即在被评估的83人中有61人在该项素质上同时被评为具备该项素质。
而“识人用人、创新能力、前瞻性与策略性思考”等几项通用素质在高管群体中被提及频率不高，尤其是“识人用人”在83人中仅有4人具备该项优异素质，说明这项素质在高管人员中离优异的要求普遍有很大差距。
第二步：待发展通用素质分析。
对管理群的待发展通用素质进行整体分析，找出存在的差距，提出改善的建议。
从图三、图四可以看出，在所有被评估者中，“识人用人”这一项有待提升的人数为37人，占全体的44.58%。
同时，“创新能力、风险防范、前瞻性与策略性、资源整合”这几项素质需提升比例为30%以上。
第三步：重点职系解析。
素质评估涉及的职系比较广，有财务类、营销类、营运类、生产类、研发类等。
试以人数相对集中的财务职系为例，进行深入分析，该职系被评估的负责人共计11人，分别来自各个子公司，他们的优秀胜任素质分析如图五与图六所示。
从图五、图六中可以看出，每项素质后面的数字表明在所有11个人当中，具备该项素质的人数。
财务人员的“资源整合”、“分析与决策”等待发展程度较高，说明素质普遍有待提升，需要有管理培训的持续投入。
避免四个误区胜任素质评估是一个系统的过程，我们的经验是，在执行中要避开以下误区：一、避免将胜任素质模型与任职资格、用人标准几个概念相混淆；二、不要将评估结果直接与绩效薪资等挂钩，否则容易给参与评估的人员造成心理压力，给评估工作带来难度；三、胜任素质模型是达成人才战略和企业战略这个终极目标的路径，而非目标本身；四、上级担心员工利用360度的反馈体系发泄不满，而下级则担心如实反映情况日后会被上级知晓，因此，要建立评估者和被评估者之间的信任感。
领导力发展：打造未来组织的领导力模型
领导力发展：打造未来组织的领导力模型引言领导力是当今组织中至关重要的质量之一。
在不断变化的商业环境下，成功的组织需要强大的领导力来引导和激励团队，推动创新和变革。
然而，传统的领导力模型已经无法满足现代组织的需求。
为了应对未来的挑战，组织需要打造与时俱进的领导力模型，以帮助领导者更好地适应和应对不断变化的环境。
当今领导力模型的挑战1. 定义领导力的复杂性领导力的定义多种多样，并且往往具有主观性和文化差异。
不同组织和不同文化对领导力的期望也存在差异。
因此，确定一个普遍适用的领导力模型变得非常困难。
领导力模型必须考虑到不同组织和文化中的多样性，并能够适应各种情境。
2. 迎接数字化时代的挑战随着数字化时代的到来，组织面临着新的挑战和机遇。
数字化转型要求领导者具备数字技术的理解和应用能力。
传统的领导力模型往往无法提供与数字化时代相适应的技能和知识。
3. 对多元化的需求多元化已成为现代组织的一个重要特征。
组织需要领导者能够有效地管理和激励不同文化背景、性别、种族等多样性。
传统的领导力模型往往忽视了多元化的重要性，导致组织无法充分发挥多样性带来的优势。
未来组织的领导力模型为了应对上述挑战，未来的组织需要打造一种新的领导力模型，以帮助领导者更好地适应和引领变革。
1. 敏锐洞察力敏锐的洞察力是领导者在不确定和快速变化的环境中取得成功的关键。
他们要能够准确地理解行业趋势、消费者需求和竞争对手的动态，并能迅速作出回应。
敏锐的洞察力可以帮助领导者做出准确的决策和制定有效的战略。
2. 全球化视野全球化已成为现代组织的必然趋势。
领导者需要具备跨文化的能力和意识，能够有效地管理全球团队和资源。
他们需要理解不同文化之间的差异，并能够促进文化融合和合作。
3. 创新思维创新是未来组织成功的关键。
领导者需要具备开放的思维方式，能够鼓励团队提出新的想法和解决方案。
他们应该创造一个支持创新的文化和环境，并能够有效地管理创新项目和风险。
领导者需要具备数字技术的理解和应用能力。
领导力模型建立实施方案及推进计划
外
部
发展计划
项
实施
目
采
集
领导力建模的目的
绩效
行为
能力
动力
关键岗位 达成绩效必须具备的 关键能力及其行为表现
领导力建模实施
领导力定标阶段
关键岗位 分析定位
战略与业务 发展要求
输出关键 岗位图谱
创建 领导力模型
领
领导访谈法
导
力
任务分析法
建
模
BEI访谈+调研
领导力 模型输出
➢ 高管会议 ➢ 领导力模型
5
9.62%
5
9.62%
4
7.69%
4
7.69%
3
5.77%
3
5.77%
3
5.77%
3
5.77%
3
5.77%
3
5.77%
根据访谈过程中涉及能力出 现的频率按高低分布，进行 排序，提取最高频词汇。
备注：能力素质频率出现在2以下 的项目纳入统计，未展示。
BEI访谈——编码统计
识人用人 梯队建设 团队合作 团队导向
本次问卷共回收有效问卷110份，业务线问卷93份。 主要围绕战略理解与执行，领导能力，文化渗透，组织氛围四部分展开。
领导能力调研，结合文化及核心价值观，围绕管理层任务分析，从通用核心 能力词典中60项基础上，经过企业文化，业务内容，岗位职责分析，终点选取 21项进行调研，结合工作中所需的频率进行5档评分。
6
充分授权
5
概念思维（分析解决能力）
3
行动力
1
团队总监/经理BEI提取素质能力
能力
出现频率
团队建设
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如何进行领导力的开发
如何进行领导力的开发领导力是指一个人在组织中与他人合作有效地达成共同目标并带领他人实现自身目标的能力。
领导力的开发是一项长期的、动态的过程，需要对自身进行不断地反思和修正，以不断提高自身的领导能力。
下面将从几个方面探讨如何进行领导力的开发。
一、自我认知领导力的开发首先需要自我认知。
自我认知是指个体对自身的认知和评价，包括个体的个性、态度、知识、技能和情感等各方面。
只有通过认知自己的优点和缺点，才能够找到自己需要提高的方面，并为自己的发展做出相应的改变。
在提高自我认知的过程中，可以尝试参加一些自我认知的测试，如MBTI性格类型测试，DISC性格测试等，通过测试结果了解自己的性格特点、价值观、行为方式等，并配合阅读相关的书籍和素材，不断改进自己的领导风格。
二、学习与进修领导力的开发还需要学习与进修。
领导者需要具备广泛的知识、技能和经验，才能够更好地领导他人。
因此，领导者应该利用各种学习资源，不断增强自己的知识和技能。
在学习过程中，可以选择一些经典的领导力书籍进行阅读，并结合自身的需求进行学习。
如果具备一定的经济条件，可以选择参加一些领导力的培训班、工作坊、研讨会等，通过参加互动式的学习方式，增加自己的实践经验和技能。
三、实践经验领导力的开发不仅需要学习和进修，还需要实践经验。
实践是检验学习效果的关键，只有真正地去实践，才能够领悟领导力的精髓，并不断完善自己的领导风格和能力。
在实践过程中，需要经常反思自己的工作和做法，总结成功的经验和失败的教训，不断改进自己的工作方式和效果，并关注同事或下属的反馈和建议。
四、领导能力的评估领导力开发的过程不仅需要自我认知、学习进修、实践经验，还需要对自身的领导能力进行评估。
通过领导力的评估，可以发现自身潜在的领导能力，以及需要改进的领导能力方面。
在进行领导力的评估时，可以选择一些知名的领导力评估工具，如360度反馈法、职业价值观测试等，通过评估结果了解自己的领导能力和对组织的贡献，为进一步的领导力开发做出规划和决策。
领导力素质模型的构建方法
领导力素质模型的构建方法引言领导力素质是一个领导者所必备的基本能力，对于组织的成功起着至关重要的作用。
然而，如何构建一个科学合理的领导力素质模型，一直是管理学领域的一个重要问题。
本文将探讨领导力素质模型的构建方法，旨在为研究者和组织提供指导和参考。
研究现状在构建领导力素质模型之前，我们需要了解当前的研究现状。
领导力素质模型的构建方法可以大致分为两类：基于行为的方法和基于特质的方法。
基于行为的方法基于行为的领导力素质模型主要关注领导者在组织中的行为表现，通过观察和测量领导者的行为来推断其领导力素质。
这种方法的优点在于可以直接观察和衡量领导者的行为，具有较高的可信度和可操作性。
基于任务行为和人际关系行为许多学者将领导行为分为任务行为和人际关系行为两个维度。
任务行为包括目标设定、任务分配、监督等与组织目标相关的行为，而人际关系行为则包括关心员工、鼓励员工、支持员工等与员工之间关系相关的行为。
基于转变型领导行为另外一些学者则关注领导者的转变型领导行为，即关注领导者如何激发和发展员工的潜力，通过激励员工的内在动机提升组织绩效。
基于特质的方法基于特质的领导力素质模型主要关注领导者的人格特质和个人能力，认为领导者具备特定的人格特质和能力才能成为优秀的领导者。
这种方法的优点在于可以通过测量领导者的人格特质和能力来预测其领导力素质。
五大人格特质模型五大人格特质模型是一个广为接受的基于特质的领导力素质模型。
五大人格特质包括外向性、宜人性、尽责性、神经质和开放性。
研究表明，具有较高外向性、宜人性和开放性的领导者往往更容易获得员工的支持和认同，从而提高组织的绩效。
构建方法综上所述，构建领导力素质模型的方法可以包括观察和测量领导者的行为以及测量领导者的人格特质和个人能力。
下面将介绍一种综合考虑这两种方法的构建方式。
步骤一：确定评估指标首先，需要确定用于评估领导力素质的指标。
可以通过文献回顾、专家访谈等方式收集和整理相关指标。
领导力胜任力模型构建
主持人：XXX2024年8月21日XXX限公司人力资源部金山办公软件有限公司XXXX领导力胜任力模型构建领导力胜任力模型01项目背景02模型概述04模型应用03模型建立项目背景01项目启动背景1、人岗匹配性未有较好的工具进行识别；2、绩效管理也处于前期运行阶段；3、岗位说明书较为健全，因此开展胜任力模型构建，为人才识别，知识赋能，绩效验证，以及后期开展组织诊断提供支持。
胜任力素质构建步骤04030102BEI胜任素质提取文本分析初次提取问卷调查二次提前专家研讨确立l 岗位说明书、企业文化l 高管演讲内容l优秀员工表彰事迹l 问卷星收集l关键人员信息l根据分配名单进行访谈l绩效协议中提取素质l 胜任力素质的适配性反推l最终定稿项目组成员序号职位姓名职责输出项1项目经理2主设计师问卷调查、BEI访谈调研3顾问支持4成员5成员6各部门负责人组织架构图2024.02.01序号调研岗位访谈对象责任人1生产总监（空）、试制工艺总监岗位在职人员（空）、行政管理总监（空）、质量总监、研发总监、人力资源总监（空）2市场总监、物流仓储总监、商务岗位在职人员渠道总监、采购总监、注册主管、外贸经理、体系总监3市场准入总监、财务总监、OEM岗位在职人员总监4各类主管岗位25人岗位在职人员能力的概念表象的潜在的技能知识①角色定位、价值观②自我认知③品质④动机素质冰山模型1、水下部分，通常称为潜能；2、从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同；3、水下越深，通常越不容易被挖掘与感知，水上表象部分，即人的知识与技能，则易于被感知；4、能力的内容包括水下的潜能部分，还包括水上，人的知识与技能部分。
任职资格胜任力的概念真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。
1胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征2胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征3胜任力是刚性不变的岗位胜任能力模型与人力资源管理关系招聘与配置通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力绩效管理评估员工是否达到胜任力模型设定的行为表现“目标”薪酬与晋升员工的薪酬以及升职应基于能力与业绩评估结果培训与开发根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力岗位胜任能力模型2模型概述胜任力模型的常见三种类型模型分类领导力素质模型● 基层● 中层● 高层全员通用素质模型所有人必须具备的，是企业文化、核心价值观的体现专业序列素质模型完成不同专业活动所具备的能力要素● 销售● 研发● 技术● 财务● HR三类模型间的关系领导力胜任力模型远见卓识、系统思考、管理变革、工作优化、结果导向问题解决、团队建设、关系建立、有效沟通、支持激励专业序列胜任力模型人事财务项目工程组织敏感度研究精神项目敏锐度咨询能力咨询能力导演能力专家精神忠诚自律甲方能力效率条理性严密性冲突管理坚韧性全员通用胜任力模型爱岗敬业、诚信正直、学习创新、理解尊重、团队合作、国际视野BEI是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。
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教导力，是领导人带队育人的能力；
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执行力，表现为领导人的超常的绩效；
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感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
• 这六种能力，构成了领导力的全部内容，如图1-1 所示：
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• 【图解】如图1－1 所示，学习力和教导力处于一条对角线上， 决策力和执行力在一条对角线上，组织力与感召
• 力在一条对角线上。
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360 度领导力模型示意图
ห้องสมุดไป่ตู้
• 2．领导力模型的六种能力。如果人们对以上的特质不是停留 在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构 成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力：
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学习力，构成的是领导人超速的成长能力；
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决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；
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组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；
• 企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥 位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力 是指挥能力。
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360 度领导力模型
• 1．人们对领导人的评价和期许。 • 作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和
期许： – 领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列； – 领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为； – 领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩； – 领导人应该能不断地复制自己，带队育人； – 领导人应该有超常的绩效； – 领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。
• 但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意 于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人 成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。其实在这个时候，指 挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。
取得知识和经验，这只是个人的经验，做得好也只能使一个人成为精英，但是如果能做到输出，具备教导力，就会变成千百 万人的智慧。当一个人的能力变成两个人的智慧时，这个人很可能就是一个组长；当变成10 个人的智慧时，这个人很可能就 是一个部门经理；当变成100 个人、甚至于1000 个人的智慧时，这个人很可能就是厂长、总经理、CEO 了；如果变成千百 万人的智慧时，这个人肯定就是领袖。所以， • 领袖人物总是会把自己的智慧、自己的思想变成别人的智慧、别人的思想。由此可见，学习力和教导力处在一条对角线上， 而且两者的关系表现为：学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。 • 2．决策力与执行力的关系 • 决策力和执行力在一条对角线上，表明执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成 立。如果没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重。所以执行力是以决策力为前提的，而决策力又是以执行 力为结果的。想创造绩效必须要有执行力，没有执行力的决策只是一个规划。
见参考答案1-2 1.P 2.P 3.Í 4.P 5.P
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领导力的重要性
• 很多经理人都是在不具备领导能力的时候被赋予领导责任的。其实是因为做主管做得好，被提拔为部门经理的。 但是做主管做得好，并不等于做部门经理能够做得好，可能最好的主管是最差的部门经理，最好的副总裁如果 当总裁，很可能就是把一家企业引向毁灭的总裁。这是两种不同的能力，当一个人不具备这种新能力的时候， 就被赋予了新责任，就像没有拿到驾驶证就开车上路的司机一样，是很危险的。
• 为什么中国的民营企业在蓬勃发展的过程中死亡率极高呢？原因就是由于一些没有持证上岗的人驾驶着企业这 辆车，他不知道企业的性能，就已经在开车了，而且相当一部分企业车开得速度还相当快，不控制速度，很少 有企业给自己踩刹车，都是在踩油门，甚至拿油门当刹车踩，因此，企业猝死的情况会屡屡发生。为什么？技 术不高，无证驾驶，速度又特别快，还经常得意于自己的速度，这时往往灾难就发生了。所以做为领导人必须 是自己率先成长。而当最高领导人的能力提升了的时候，整个团队就会有一个本质的提升。
领导力模型开发管理
领导力概述 360 度领导力模型
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领导力概述
• 领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是 做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争 能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成 一个指挥家了。
有强大的凝聚力，还需要企业的文化，领导人的个人魅力 和感召力等等。
2. 执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策正确的 前提下，这一个命题才成立（ ）
3. 仅靠制度、流程、组织就能够让团队拥有强大的凝聚力 （ ）
4. 没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重 （）
5. 企业的文化、领导人的个人魅力和感召力是团队拥有强大的 凝聚力必不可少的因素（ ）
• 【自检1-1】 • 下列描述属于领导人的哪种能力？请你选出正确的一组答案： • 1.公司的员工都对王总赞赏有加，觉得跟着他有前途,大家都愿
意听他的。 • 2.李总总是能用人之长，把每个人安排到合适的岗位上。 • 3.自从张总担任营销总监以来，在销售成本不变的情况下，销
售额比去年同期增长了20％。 • A. 1.感召力 2.组织力 3.执行力 • B. 1.感召力 2. 执行力 3.组织力 • C. 1.学习力 2. 执行力 3.组织力 • D. 1.感召力 2.教导力 3.执行力 • 见参考答案1-1 A
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六种能力之间的关系
怎样做领导，就涉及到怎样认识和处理领导力模型中的六种能力之间的关系问题。 人们发现在领导力模型的示意图中，六种能力构成了三条对角线，在这三条对角线上 构成了领导力的六个方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一软。
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六种能力之间的关系
• 1．学习力与教导力的关系 • 学习力和教导力处于一条对角线上，表明学习力和教导力之间有着密切的关系。一个是输入学习力，另一个是输出教导力。
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• 3．组织力与感召力的关系
【自检1-2】
• 组织力与感召力在一条对角线上，说明企业会用组织手段、 请你判断以下说法是否正确：
业务流程、组织制度来管理员工，把员工整合为有机的团 队。但是仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不能够让团队拥
1. 学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。输入学 习力，输出教导力（ ）