考核指标的提取方法
绩效考核常用公式
绩效考核常用公式一、绩效考核得分1、绩效考核计算公式=KPI绩效（50﹪)+360度考核(30﹪）+个人行为鉴定20﹪2、绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50﹪；360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。
二、绩效奖金计算方式1、月度绩效奖金计算方法:每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额；计算方法：个人绩效奖金=该月基本薪资＊10％＊部门系数＊个人考核等级系数.2、年度绩效奖金计算方法：计算公式为:年终奖金=（系数＊连续工作月数＊基本工资）/12＊评分百分率(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定）。
3、在公司任期不满1年者，其年终奖考核以连续工作月数计发三、如何列出考核项目的计算公式1、倒扣型计算方式及其应用2、统计型计算方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经验型计算公式四、个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩,通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。
个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPI i绩效分值×KPI i权重）×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重五、绩效奖金＝管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。
（一)部门绩效工资分配（一次分配）部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/［∑(部门加权价值×部门月度考核系数）]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额(二）员工绩效工资分配（二次分配）员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/［∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数）］×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。
绩效考核的计算方法
绩效考核的计算⽅法 绩效考核⽅法，是对员⼯在⼯作过程中表现出来的⼯作业绩、⼯作能⼒、⼯作态度以及个⼈品德等进⾏评价，并⽤之判断员⼯与岗位的要求是否相称的⽅法。
下⾯是爱汇店铺给⼤家整理的绩效考核的计算⽅法，供⼤家阅读! 绩效考核的计算⽅法篇1 所谓绩效考核，是⼀种正式的员⼯评估制度。
它通过系统的⽅法、原理来评定和测量员⼯在职务上的⼯作⾏为和⼯作效果，它是企业管理者与员⼯之间进⾏管理沟通的⼀项重要活动。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖⾦发放及职务升降等诸多员⼯的切⾝利益，其最终⽬的是改善员⼯的⼯作表现，在实现企业经营⽬标的同时，提⾼员⼯的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个⼈发展的“双赢”。
两种绩效系数计算⽅法的⽐较 绩效与薪酬管理思考之⼀：两种绩效系数计算⽅法的⽐较 “员⼯⼯资=基本⼯资+岗位⼯资×公司系数×部门系数×个⼈绩效系数”，这种计算绩效的公式在不少公司的绩效⼯资的计算⽅案上频频出现，但是，这种计算⽅法到底是否⾜够的科学与合理呢?下⾯简要做⼀分析。
1、对公式设计的分析。
公式的前半部分基本⼯资影响员⼯⼼理保健，但并不直接影响员⼯在具体⼯作上的⾏为，员⼯在具体⼯作上的⾏为受绩效管理指标的影响，绩效⼯资是对员⼯在绩效管理指标所指⽰的⽅向上所做出努⼒⽽进⾏的⼀种强化。
后半部分是岗位绩效⼯资，从公式上看，是按岗位的不同制定绩效⼯资的不同标准，再乘以绩效系数，⽽这个绩效系数综合考虑了三⽅⾯因素，即分公司绩效系数、部门绩效系数和员⼯个⼈的绩效系数，在处理上采取了相乘的⽅法。
2、绩效系数不同设计⽅法的⽐较。
1)相乘法。
从后半部分岗位绩效⼯资的计算⽅法来看，这种相乘会带来放⼤效应，对员⼯来说是不公平的。
举例来说，假设由于市场某种因素影响，分公司所有部门的员⼯的业绩全部降为额定⼯作⽬标的90%，这相应就使各部门和整个分公司的业绩降为额定的90%，那么这种绩效的变化对员⼯的影响应该是使其绩效⼯资同步降为原来的90%才合理，但是由于采取连乘法，降幅被不合理地⼤⼤放⼤了，达到72.9%。
企业管理，就是狠抓“四个指标”，不玩虚的，只讲干货！
企业管理，就是狠抓“四个指标”，不玩虚的，只讲干货！现在很多企业老板都在用这种烂大街的传统薪酬设计：固定工资或底薪+提成。
固定工资的发放好与坏自然不用多说。
但是，底薪+提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式，不过，业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢？今天的分享，是教大家正确薪酬设计方法！做管理，就是狠抓这四件事，扯别的都是忽悠很多管理者把自己的时间和精力都用在一些细节和小事上去了，没有把握管控的大局，其实做一名管理者一定要懂得，做管理，就是狠抓下面这四件事，把这四件事抓好了，管理的效果自然就会出来。
【1】抓统一性。
所谓的抓统一性，实际上就是抓管理的整体氛围，只有这个氛围造起来了之后，后来者才能够根据前面的氛围，见不到自己正常的工作状态，比如说大家思想上必须统一，在执行制度上必须统一，在目标管理上必须同意等等。
【2】解决个性。
我们在实施统一管理的过程当中，一定会有个性化的问题，个性化的人员，个性化的差异，这是管理者必须要解决的第二个问题。
一个团队绝对不是英雄主义，不能够把业绩寄托在某个人的身上，而让整个团队的，业绩能力整体提升。
【3】过程控制。
对于过程的控制，一定要严格的抓起来，只有过程受控，结果才不会跑偏，所以作为一个管理者，第三件重要的事情就是狠抓过程，狠抓过程的落实，狠抓过程的统一性和整体进度的把握。
【4】结果保证。
管理的最终目的，一定是结果保证，所以管理者每一天要做的一件必须要完成的工作，就是保证每天的结果，如果不能保证每天的结果是有效的。
譬如，也许上面的关键要领管理者都知道了，但是操作起来要怎么去做呢？是否就没有结果了。
我们这里只通过一些模式学习执行力激励之道。
有人辞职了，因为肠胃不好，消化不了老大画的饼；有人稳定了，因为肠胃很好，消化了老大画的饼；有人升职了，因为思想超前，给老大画了个饼被其消化了；有人发达了，却因为不懂得分饼，结果鸟飞林散，企业又堕落了。
画饼固然重要，给员工未来希望，更重要的是给员工圆梦！给员工持续动力，更重要的是员工分到饼得到了实惠！积分式管理——抓过程积分反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利及物资待遇与积分挂钩，积分高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归属，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。
绩效考核指标的提取
如何提取绩效考核指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行效评价考核。
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。
绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。
但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。
其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。
并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。
当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
二、提高绩效考核效果的对策1.明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取
KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取KPI（关键绩效指标）和OKR（目标和关键结果）是两种常用的绩效考核方式，可以帮助组织设定和测量绩效指标，以确保达到组织的目标和使命。
在本文中，我将详细介绍KPI和OKR的含义、不同之处以及如何提取绩效指标。
KPI是指组织设定的关键绩效指标，用于衡量组织、部门或个人在特定目标上的绩效。
KPI通常是定量的，可以根据业务需求和目标设定合理的指标。
KPI的设置应当具体、可衡量、可比较，并与组织的战略目标相一致。
KPI的设定过程应当考虑到组织的业务优先级以及员工的角色和职责，以便确保其对组织的关键成功因素起到有效的驱动作用。
例如，在销售部门中，KPI可以包括销售额、市场份额、销售增长率等。
相比之下，OKR是一种目标和关键结果的管理方法，旨在激励团队和个人为组织的战略目标做出贡献。
OKR由目标（Objective）和关键结果（Key Results）组成。
目标是一个明确的、可衡量的目标，描述组织希望实现的结果。
关键结果则是用于衡量目标实现程度的数值指标。
与KPI不同，OKR更加关注于推动团队和个人的动力和目标意识。
那么，如何提取绩效指标呢？首先，理解组织的战略目标。
这可以通过与高层管理层的讨论、阅读战略文件和组织的使命和愿景来实现。
明确组织想要实现的目标，并确定和战略目标一致的KPI或OKR。
基于这些目标，可以为整个组织、部门或个人制定合理的绩效指标。
其次，确定衡量指标。
对于KPI，这些指标应当与目标紧密相关，并且能够以可衡量的方式描述绩效水平。
对于OKR，关键结果应当是明确的、具体的指标，以便衡量目标的实现程度。
这些指标可以是定量的，如销售额、毛利润等，也可以是定性的，如客户满意度调查结果等。
第三，制定指标的具体目标。
为了确保指标的实际作用，需要设定每个指标的具体目标。
这些目标应当具有挑战性、可衡量性和可实现性。
最后，监测和评估绩效。
设定指标只是一部分，更重要的是定期监测和评估绩效指标的实际表现。
分解提取KPI指标的若干方法
纵横分解提取部门绩效指标-—基于KPI的部门绩效指标选取一．什么是KPI?KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外,大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源.在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：•明确性（Specific)：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；•衡量性（Measurable）:是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性（Attainable）:是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性（Realistic):是指实实在在的,可以证明和观察;•时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限.企业在提取KPI指标时,必须符合SMART原则,同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI 指标-—常规KPI指标与改进KPI指标.常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的,属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况.改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化.常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
KPI指标定义、指标监控与提取
目录
KPI指标定义 KPI指标监控 KPI指标提取
课题引入
话统KPI是中国移动考核项之一，也是对网络质量的最直观反映。日常话统监测是进行网络性能检测的一种有效手段。通过日监 测，识别突发问题小区，将问题消除在初级阶段。通过周监测，识别网络性能持续短木板小区，针对性的进行提升优化。 话统KPI主要包括以下几大类：接入性指标、保持性指标、移动性指标、业务量指标、产品运行类指标、系统可用性指标和网络 资源利用率指标。 通过上述重点话统KPI指标的监测，可以达到：识别突发问题、风险提前预警、话统KPI的稳定与提升，目前TD-LTE系统需要重 点关注的话统KPI指标如下表：
2、指标定义：
eNB由于某些异常原因会向CN发起E-RAB释放请求，请求释放一个或多个无线接入承载（ERAB）当UE丢失、不激活、或者eNB异常原因，eNB会向CN发起UE上下文释放请求，这也会 导致释放UE已建立的所有E-RAB。
KPI计算公式：E-RAB掉话率=（因异常原因eNB请求释放的E-RAB数目 + 因异常原因eNB请求释放 UE上下文中包含的E-RAB数目）/ E-RAB建立成功数目×100%
指标分类
数据 来源
具体的KPI指标
接入性指标 保持性指标 移动性指标 业务量指标 产品运行类指标
系统可用性指标
网络资源指标
无线 侧
无线 侧
RRC连接建立成功率 ERAB建立成功率 无线接通率 无线掉话率（ERAB异常释放） 小区eNodeB内切换出成功率 小区eNodeB间切换出成功率 上、下行业务平均吞吐量量 上、下行PRB平均利用率 单板CPU最大占用率
移动性KPI
2）ENB内切换相关的指标描述如下：
绩效考核管理之关键绩效指标体系
绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划-执行—评价"中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。
研发人员的KPI指标绩效考核方式
研发人员的KPI指标绩效考核方式很多企业的绩效考核工作常常会面临这样的问题：相对其他部门，研发部门的考核指标提取、考核方式确定都有一定的难度。
这也是人力资源专业人员和研发部门管理者困惑的难题。
曾经有企业试图对研发人员实行完全的定量考核，甚至提出以编写软件代码的行数作为一个重要考核指标，结果员工开始将一个命令可以解决的问题，拆分为几个命令，于是“大家都很忙，疲于写程序，工作结果完全超过了预期目标，但是软件的功能却没有实现”，完全背离了绩效考核设计的初衷，考核不得不紧急叫停。
虽然这种方式停止了，但如何公正客观地评价研发人员工作业绩的问题却依然摆在管理者面刖。
研发人员考核难在哪里研发人员考核的困难主要集中于以下几点：■ 绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标；■工作内容界定困难，特别是预研人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；■定性内容较多，影响考核的公正性；■考核方式的选取问题，很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。
面临如此多的问题，如何对研发人员进行业绩评价呢？其实，考核中最为关键的是指标和评价方式，这两者是员工工作的向导和公司的价值取向，出不得偏差，否则就可能事倍功半，甚至劳而无功了。
这里，我们也从这两点出发，分析研发人员的指标提炼和评价方式。
怎样提炼绩效指标任何一项工作的展开必然是这样的思路：“正确的行为，沿着正确的道路，达成正确的结果”，提炼绩效指标也需要沿着这样的逻辑关系，从研发成果向前推出成功的路径以及正确的行为要求，具体见下图。
研发人员的考核指标可以界定为两个方面：一个是效益指标，一个是效率指标。
效益指标是研发的成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。
效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，包括路径指标和行为指标，具体如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度、批次整改率、单板/整机直通率、产品数据准确率等等。
绩效与薪酬实务-国家开放大学电大学习网形考作业题目答案
绩效与薪酬实务一、单项选择题1.（）的内容包括设定绩效指标和绩效标准。
A.绩效考核B.绩效计划C.绩效实施D.绩效反馈正确答案: B2.绩效管理的第一个环节是（）。
A.绩效考核B.绩效反馈C.绩效实施D.绩效计划正确答案: D3.绩效管理的开始环节是绩效计划，结束环节是（）。
A.绩效考核B.绩效签约C.绩效实施D.绩效反馈正确答案: D4.“提高个人与团队的绩效与潜能、确保组织战略目标实现的管理方法”统称为（）。
A.绩效计划B.绩效实施C.绩效反馈D.绩效管理正确答案: D5.由数名评价者对被评价者过去的工作状况、行为和成果进行回顾、总结，制定出下一个考核期的绩效指标，这种绩效指标提取方法叫（）。
A.个案分析法B.问卷调查法C.经验总结法D.业务流程分析法正确答案: C6.将员工的出勤、作业状况分类制表记录下来的绩效信息收集方法称作（）。
A.外部调查法B.减分检查法C.工作记录法D.临时抽样检查法正确答案: C7.对具有代表性的人物进行分析，提取出个人或个人所属群体的所有人的绩效指标，这种绩效指标提取方法叫（）。
A.个案分析法B.问卷调查法C.经验总结法D.业务流程分析法正确答案: A8.以倍数形式表示绩效指标重要程度的评分方法称作（）。
A.权值因子判断表法B.数值型标准C.倍数加权法D.描述型标准正确答案: C9.下列指标中适合采用数值型标准的是（）。
A.生产量B.理解力C.判断力D.责任感正确答案: A10.下列指标中适合采用描述型标准的是（）。
A.生产量B.资金周转率C.利润率D.责任感正确答案: D11.确定基本薪酬的依据有岗位或职位、（）、员工能力。
A.员工素质B.员工表现C.员工技能D.员工贡献正确答案: C12.美国管理学家米尔科维奇和纽曼认为，能力包括核心能力、能力模块和（）三个层次。
A.能力指标B.能力等级C.能力标准D.能力尺度正确答案: A13.（）是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。
绩效考评技术及它的几种方法
本文从绩效考核旳两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团体绩效考旳概念, 两者互相联络, 以及合并使用旳好处, 在企业既有考核内容中增长团体绩效, 将组织绩效、团体绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。
重点研究企业中层及如下管理岗位员工个人绩效考核和团体绩效考核分别在企业绩效考核中旳作用、权重以及两者旳结合点。
以企业价值最大化作为基础, 将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上旳体现作为考核旳唯一根据。
以企业价值最大化为基础旳绩效考核将引导员工把对企业旳价值实现自觉旳同自己旳工作结合起来, 工作绩效不完全是个人工作旳绩效, 企业旳价值实现才是最为重要旳。
这样旳绩效考核会引导员工从企业发展旳大局出发, 加强团体合作, 提高企业在市场上旳整体竞争力。
以企业价值最大化为基础旳绩效考核强调企业与社会旳友好共存, 引导员工将个体形象同、团体形象、企业旳整体形象结合起来, 使得员工将工作体现同社会生活体现结合起来, 最终实现企业与社会双赢旳局面。
一、部门绩效考核体系改善设想1.部门考核体系旳设计a.部门绩效考核定量指标体系旳建立——确定部门关键业绩指标确定部门关键业绩指标是一项重要旳基础性工作, 关系到企业管理旳方方面面, 需要各级领导及各个部门旳积极配合、参与。
在制定关键业绩指标旳过程中, 企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。
制定关键业绩指标旳环节可分为: 罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。
b.部门绩效考核定性指标体系旳建立——360度绩效考核法定性指标旳提取重要通过与分管领导、各职能部门、下属分企业旳调研和访谈, 理解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用旳要点和经典工作行为体现, 对某些重要旳却无法量化旳指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。
c.部门关键绩效考核指标旳来源目前越来越多旳企业重视绩效考核, 尤其是量化考核被认为是评价员工业绩优劣旳一种相对公平合理旳考核方式。
绩效管理考点
绩效管理考点总结第一章绩效与绩效考核1.试对绩效在实践中的不同含义加以解释，并指出您最为倾向的观点，简述理由。
答：1）“绩效”就是“完成工作任务” ；“绩效”就是“工作结果”或“产出”；“绩效”就是“行为”；“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体；绩效＝做了什么（实际收益）十能做什么（预期收益）。
2）绩效管理的真正意图是关注未来。
它不仅仅要看员工当前做了什么，更要关注将来还能做什么，能给公司带来什么价值。
2. 绩效考核效果不理想的原因有哪些？答:1）被考核者:不明白目的而担心；害怕批评与惩罚。
2)考核者：认为绩效考核无意义；担心与员工发生冲突。
3)绩效考核制度：绩效标准不准确；没有绩效反馈。
第二章从绩效考核到绩效管理1.论述绩效考核与绩效管理的主要差异。
答：1）过程的完整性：绩效管理是一个完整的管理过程；绩效考核是管理过程中的局部环节和手段。
2）侧重点：绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺；绩效考核侧重于判断和评估，强调事后的评价。
3）出现的阶段：绩效管理伴随着管理活动的全过程；而绩效考核只出现在特定的时期。
2.绩效管理的重要作用表现在哪些方面？答：1）有效弥补绩效考核的不足；2）绩效管理可以有效地促进质量管理；3）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；4）绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突；5）绩效管理可以节约管理者的时间成本；6)绩效管理可以促进员工的发展。
3.简述绩效管理在人力资源管理中的定位。
答：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。
1）绩效管理与工作分析的关系：工作分析提供了绩效管理一定的分析依据。
2）绩效管理与薪酬体系的关系：职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。
3）绩效管理与人员甄选的关系：绩效考核是对人过去表现的评估，可以作为历史资料进行有效的甄选。
绩效考核如何提取和筛选KPI关键绩效指标的制定
普通员工得特点就是,工作基本由上 级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯, 对生产经营结果只有单一得、小范围得 影响。对应这样得特点,对普通员工得考 核,应采用量化成分少、需要上下级随时、 充分沟通,主要以工作过程为导向得绩效 衡量方式。
中基层部门主管:绩效考核目标=绩效目标+衡量 指标+改进点
KPI体系运行
KPI执行报告 经营分析 DSS数据支持
关键 指标
权重 分配
目标 数值
评分 标准
计算 公式
指标 口径
数据 来源
KPI体系 KPI体系创建 KPI体系创建要素
KPI体系运行
KPI执行报告 经营分析 DSS数据支持
关键 指标
目标 数值
权重 分配
评分 标准
计算 公式
指标 口径
数据 来源
指标模块
某事业部,组织结构如下:
总经理
销售经理 销售员
市场部经理
产品经理
订货专员 配货专员
资金管理
根据其业务流程,绘出其价 值创造关键过程如下:
税前利润率
投资回报率
根据对业务价 值创造过程得 理解, 分解盈 利得关键驱动 因素。
资产周转
收入
毛利
费用 两金 应收周转 存货周转 应付周转
销售毛利
政策性返点 市场费用
6、短期重点指标
短期重点指标主要就是为了实现企业 发展战略而设定得指标,如IP电话市场占有 率、话音业务市场占有率等指标。
7、防范性指标(高压线)
为杜绝安全事故、重大障碍、重大问 题(如违规操作)影响企业运作,采用直接从总 分中扣分得方法加强管理力度,如因工千人 责任死亡率等指标。
■ 越就是高层管理得KPI数目越少, 结果性越强, 量化性越高 ■ 越就是基层管理得KPI数目越多, 过程性越强, 数量与质量性皆有 ■ 下属得KPI应和上司得KPI有因果关系 ■ 每个人得KPI不多于6个 ■ 每个KPI必须设定衡量标准 ■ 6个KPI得比重之和为100%,应有主次之分, 最少得权重不少于10% ■ KPI主要衡量与当年营业计划相关得重要成功因素, 而不就是记流
KPI关键绩效指标法
KPI关键绩效指标法(3丫Performance Indicator, KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标看成评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方式，在必然程度上能够说是目标治理法与帕累托定律的有效结合。
关键指标必需符合SMART原那么:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
KPI绩效治理Performance Indicators企业的生产进程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的进程。
在企业生产的三个大体要素(、、) 中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，关于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方式的优势是标准比较鲜明，易于做出评估。
它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏必然的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，关于其他内容缺少必然的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的治理原理--“二旧理”。
在一个企业的价值制造进程中，存在着“20/80” 的规律，即20%的骨干人员制造企业80%的价值；而且在每一名员工身上“二八原理”一样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必需抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，如此就能够够抓住业绩评判的重心。
(Key Performance Indicator,)企业关键业绩指标(KPI ： Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是的基础。
KPI能够使部门主管明确部门的要紧责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
成立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效治理的关键。
如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性
如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性绩效指标审核绩效指标和目标值的合理性，应该是从事绩效管理工作者经常遇到的问题，这实际上也就是要求绩效管理工作者掌握提取绩效指标和设定指标目标值的方法和技巧，因为当你知道如何去做某件事情的时候，那么审核或管控该事情的过程和结果往往就不会成为一个难题。
因此，笔者就从绩效指标提取和目标值设定方法的方面，简单地谈谈个人的几点看法。
1绩效指标应该来自何处？绩效指标应该来自何处？也就是说绩效指标应该从哪里提取出来或来源哪里？绩效指标一般可以分为三级，即公司级、部门级和岗位级，指标来源通常来源于以下五个方面：•来源于公司战略中的某个战略主题或目标分解，简称“战略目标”；•来源于公司业务流程中的关键点，简称“流程分解”；•来源于年度经营计划、季度/月度重点工作计划等，简称“重点工作”；•来源于部门的职责分解或提取，简称“部门职责”；•来源于岗位的职责分解或提取，简称“岗位职责”。
同时要明白指标设立的目的，也就是要明白设立该指标所要达到的目的和意义，要明白为什么要制定和考核该绩效指标，或者反过来问“不考核该绩效指标可以吗？”2指标设定SMART原则指标设定通常需要遵循SMART原则，具体如下：•S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
•M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
•A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
•R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
•T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
3指标检验与筛选方法指标检验与筛选也是绩效指标制定过程一个很重要的环节。
关键绩效指标(KPI)考核法
公司级关键绩效指标举例
向客户提供有针对性的创新服务
企业战略目标
投行、购并、经纪和资管业务的市场份额 资产管理业务的规模 网上经纪业务的开展情况 员工的素质 非传统业务的开展情况
战略主要考察方面
投行、购并和资管业务的市场占有率 经纪业务的市场占有率 资产管理业务的规模 网上经纪业务的市场占有率 专业队伍的人数 非传统业务的收入增长率
十一、系统绩效考核技术——KPI
系统绩效考核技术——KPI
原则 体现企业的发展战略与成功的关键要点 强调市场标准与最终成果责任，指标体系应该能测量与控制 强调各部门的连带责任，促进各部门的协调 主线明确，重点突出，简洁实用
十一、系统绩效考核技术——KPI
三、关键绩效指标的优势与局限
优势： 简单明了 目标明确，抓住关键 高度的参与性 自我控制 鲜明的培养性 局限： ＫＰＩ容易使各职能部门往往关注自己的职责，忽视部门之间的相互配合以及部门目标与组织战略的关系，出现脱节的现象。
初步产出绩效指标
加强市场渗透 明确客户细分，建设客户网络 建设专业化的队伍，向客户提供个性化和一揽子的服务 强化传统业务，同时具有在制度、金融产品上的创新能力，达到引导和影响市场的领先地位 开展表外业务 开发新金融产品 加强咨询业务和资管业务
主要战略策略
公司级关键绩效指标举例
系统绩效考核技术——KPI
十一、系统绩效考核技术——KPI
目标 Profitability Safety Environmental Employee Satisfaction
绩效指标 ROC（资本报酬率）, RONA, RI, etc. Possibility of accident Average oil consumption Payment to Shareholders
绩效量化考核与方法(58同城)
Training
Consultation
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绩效管理系统的基本内容
Training
Consultation
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绩效考核与绩效管理的主要区别
绩效管理
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提 高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺
绩效考核
管理过程中的局部环节和手 段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估
您在实施绩效管理过程中遇到的最大困惑及问题是什 么？
Training
Consultation
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绩效管理的困惑和问题
企业调查表明：“如何建立有效的绩效管理系统”被列为困惑中国企业10大管理难题之 首。 老板说：“为提升企业的竞争性，提高员工的工作效率，我们花了大量的精力和时间做
项目实践及部分客户 负责的项目：康利集团薪酬绩效、关键人才规划项目；海王生物职位 管理体系规划项目；广西玉柴集团薪酬绩效体系管理项目；深圳宜和 购物全面人力资源管理项目；中联地产绩效体系建设项目；汕头超研 所薪酬体系建设项目；冠豪高新任职资格管理项目；汕头多拉美组织 及绩效管理咨询项目；上海罗莱组织及人力资源项目；联亚集团—造 寸制衣中高层年度培训规划项目…… 深度参与的项目：深圳建科院任职资格&人才培养管理项目；邦贝尔电 子组织变革与流程再造项目；雄韬电源人力资源项目…… 专业文章
区 分 考 核 周 期
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目录
一、绩效管理的困惑与挑战
二、绩效管理简述 三、量化考核因素&方法（上） 四、量化考核因素&方法（下）
Training
Consultation
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1.考核指标的提取方法
绩效指标从哪里来
绩效指标从哪里来前面我们说目标分解时，讲到绩效考核指标主要来源于四个方面？第一：来源于企业目标，年度目标、季度目标、月度目标关于从企业目标中来而的考核指标,我们在目标分解时已经有说过，主通过制定出来的总目标分解到季度、月度，分解到每个部门及每个岗位上。
这其中有联合目标是核心管理者均需要关联的目标，如利润、销售额，但根据部门不同，权重占比不同，联合指标的本意就是利益捆绑,责任共担，力（利）出一孔。
第二：来源于窗位的工作分析表，也就是岗位职责中每个岗位都有需要完成的岗位工作，这些工作的完成支撑着部门目标、企业目标的达成，接下来看看如何从岗位职责中提取绩效指三来。
举例：某公司的人力资源经理中有一项职责是绩效管理，工作如下：•负责对各部门绩效实施、绩效考核工具进行指导。
•组织开展绩效反馈和绩效沟通，受理、协调解决绩效申诉。
•监督各部门绩效考核，每月复盘各部门绩效考核问题,与部门进行有效沟通；•每月5日前收集各部绩效汇总，运用于每月薪资核算。
那么可以提取的考核指标就有如：给员工做绩效考核转训——连绩两个月（连续两个月会考核这项）中高层考核导入率——连续两个月（连续两个月会考核这项）中高层绩效面谈实施率一连续三个月（连续三个月会考核这项）这三个考核指标可能是分阶段考核，比如刚导入绩效时，考核的项目就是给员工做绩效考核的转训这项，进入后期考核的就是面谈实施率。
在我们实际工作中，岗位职责的工作项目可能很多，因此我们可以依照二八原则，找出关键的20%工作进行考核（权重上匕率大），剩余的80%工作如果是属于日常事务项工作,也可以合并在一个考核指t示中。
第三：来源于经营流程中每个企业都有自己的经营流程，经营流程是指从研发开始到最终交付到客户手中形成闭环的一个流程，每个流程节点中都有关键的工作和对应的责任人，这些关键的工作就需要提取出指标，考核对应的责任人。
企业的性质不同，经营流程的复杂程度也不同，比如从销售到生产这个环节,就会涉及到下单、排计划、备料等，那下单就会要求准确性和及时性，排计划就会要求交期,要求采购购料的及时性、采购质量、价格等，这些每个环节都有关键的指标可以提起，再对应相关的责任人。
第1节 绩效考评指标与标准设计(要点提炼)
（一）利用客户关系图分析工作产出
客户关系分析图法的应用范围很广，不仅可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门，也可以用于各部门内部各种各类的工作岗位，不仅可以用于团队的工作产出评估，亦可用于员工个人的工作产出分析。
（二）提取和设定绩效考评的指标
SMART方法
（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用【生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位】 国外公司：监督类岗位和非监督类岗位【高级人员、一般人员、推销员】
（二）、不同性质的绩效考评指标体系
1、品质特征型的绩效考评指标体系 【大量重复地运用于企业单位人员招聘面试、人才甄选、职务晋升、绩效考评等人力资源管理的活动中】
3、此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度
为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢？（简答题）
1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。
2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。
2、部门职能与岗位职责 【适用于那些与企业战略目标、年度经营计划的联系不是很密切的部门和岗位，比如：行政后勤部门、保安员岗位】
3、绩效短板与不足 【保证指标来源的针对性和可操作性】
四、绩效考评指标体系的设计原则
1、针对性原则；2、关键性原则；3、科学性原则；4、明确性原则；5、完整性原则；6、合理性原则；7、独立性原则；8、可测性原则。
第二单元绩效考评标准的设计
【知识要求】
一、绩效考评标准的类型
绩效考评标准主要有标志和标度两部分构成。
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企业岗位指标的提取方法
在咨询中，一家客户的人力资源部部长跟笔者聊起绩效考核指标的确定时，用了一个非常生动的词语“三拍”来陈述有关绩效考核指标的困惑：该公司每年年初进行一次中干岗位竞聘，竞聘前各个中干岗位的指标，基本上都已由主管领导“拍脑袋”确定下来了，竞聘者看到相关指标的时候，尽管心里觉得那些指标有些别扭，认为那些考核指标跟自己要竞聘的岗位关联度并不大，而且很多指标的评价标准也很模糊，自己也不是很清楚竞聘上那个岗位后，如何通过自己的努力才能得到较好的考核结果，但是为了竞聘成功，还是“拍着胸脯”保证，自己没问题，结果到了年底有关部门拿着那些指标对中干进行评价的时候，发现很多中干指标完成情况非常不理想，这个时候，主管领导又后悔的开始“拍大腿了”。
从上面的案例可以看出，该企业在制定岗位考核指标时，缺乏规范的绩效管理思路，体现在指标制定上，就是缺少严谨科学的方法，来进行绩效考核指标以及绩效评价标准的制定，那么如何进行绩效指标，尤其是岗位绩效指标制定呢？结合多次绩效管理项目咨询的经验，笔者根据绩效管理的核心作用，总结出系统确定岗位考核指标的三种路径：从岗位职责、所承担上级指标及绩效面谈三个方面，系统扫描各个岗位，确定岗位绩效指标。
方面一:紧紧围绕岗位职责，提取岗位绩效指标，对于管理不够规范的企业，一般要分三步走，才能完成相关指标和评价标准的设计。
第一步：首先要明确岗位的职责。
绩效管理最常见的作用就是评价岗位任职者的工作绩效，并根据任职者的工作绩效来进行岗位绩效工资的发放和岗位调整以及员工的职业生涯规划。
因此，设计岗位考核指标时，要与岗位的职责紧密关联，否则容易出现岗位不可控的指标，而失去指标对员工工作的牵引作用，更无法真实的反应岗位任职者的实际工作表现，这就要求企业必须要明确各个岗位的职责。
但是目前很多企业基础管理薄弱，岗位甚至部门职责混乱，各岗位的具体工作内容和目标都来自于直接上级的临时性安排，员工无法根据既定的职责进行工作计划的安排，有些企业即使已经明确了部门的职责，也在此基础上进行了岗位职责的梳理，但是由于公司领导的不重视，岗位说明书往往束之高阁、形同虚设。
为了规范企业的管理秩序，明确各级岗位的具体职责，有效的实现企业总体职责的层层分解、落实，企业应根据自身的战略需要，在明确未来发展方向的基础上，结合企业的现状，搭建支撑未来战略实现的组织结构、清晰各职能部门和业务部门的职责，并在此基础上，借
助工作分析形成职责、权限、工作关系、任职资格清晰的岗位说明书，以此作为公司开展人力资源规划、薪酬、绩效、培训与员工职业发展等工作的基础。
由此可见，企业要想做好绩效管理，就必须通过组织结构优化、部门职责梳理和工作分析，明确各个岗位的职责。
第二步：明确岗位关键职责、工作内容,并从中抽取岗位考核指标。
我们知道岗位的职责往往很多，绩效管理强调的是关键绩效指标的考核，因此，在设计指标时，除了明确岗位的职责外，还需要理清岗位的关键职责，并根据完成关键职责所需要完成的工作流程明确工作内容，并围绕工作内容，从QQCT（即工作要求的质量、需要完成的数量、所耗费的成本、所使用的时间）四个方面来设计关键考核指标。
以人力资源部培训管理岗之“承担公司内培工作的开展”为例，介绍考核指标的设计：
在确定工作内容时，可以使用PDCA工具，将需要完成的关键职责按照计划、制定、执行、检查四个环节来明确工作内容。
第三步：根据关键职责的考核指标，制定评价标准。
我们可以使用分级描述法制定评价标准，描述的重点紧紧围绕考核指标展开，同时根据需要可以将评价标准划分为不同的等级标准。
通过评分标准的分级描述，一方面有助于被考核者针对下属的考核指标清晰的传达自己的评价准则，同时，能让下属明白针对关键职责自己的努力方向是什么，由此，可以避免指标评价标准制定时容易出现的标准模糊现象，下面是某公司对各部门内部绩效管理工作质量的评价标准：
方面二：从直接上级的考核指标来提取岗位考核指标。
我们知道绩效管理除了用于评价员工的工作绩效外，还有着保障公司战略落地的作用。
这就要求我们在进行绩效指标设计时，首先要明确公司级的指标，并根据各部门的定位明确部门级的指标，之后根据部门内的分工，明确部门内各级员工的指标，这样，通过绩效指标的设计，就能有效支撑公司战略目标的层层传递和责任的层层落实，以及压力自上而下的传递，同样的也可以实现业绩指标自下而上的层层支撑。
下面以人力资源部的部门指标分解到岗位进行示范：
方面三：通过绩效面谈，明确对被考核者的工作和素质要求，并从中提取绩效指标。
绩效管理除了前面提到的两个作用外，还有一个重要作用，就是根据各岗位的任职者在工作中的实际表现进行绩效辅导和绩效面谈，帮助任职者提高工作绩效。
考核者在考核周期结束时，应与被考核者一起系统全面地总结上期工作完成情况，分析被考核者工作中存在的问题及素质方面（主要是行为和能力）的“短板”，同时根据考核者本身的工作计划，分解下达重点工作给被考核者，并通过绩效面谈的方式与被考核者达成共识。
考核者通过绩效面谈，可将被考核者上期未完成的工作、被考核者的素质“短板”以及被考核者下期工作的重点工作三个方面抽取被考核者下期的考核指标，并明确相应地评价标准。
综上，通过从关键职责提取、上级承担指标提取及绩效面谈这三个步骤，考核者可以系统全面地为被考核者设计紧密联系其岗位的绩效考核指标及评价标准，并能有效的避免文章开头所出现的“三拍”现象。