采购订单交付与管理1111.ppt

打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
二、订单交付及时率以及订单跟催
订单及时交付率 （Order On-time delivery rate ）=按时交付订单的数量/ 需要交付订单的数量×100%
讨论2： 1、你们的公司是否有对供应商交付及时率考核 指标？具体怎样考核的呢？
2、你们的供应商的交付及时率一般是多少？及 时交付率的作用是什么？
生产部
质量部
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这也让我想起一个同事。该同事管理几十个机械加工件供应商。他设计了 一个系统，每周向供应商发出上周的按时交货情况，敦促改进。现在很多公司 定期通过电子商务公布供应商的交货、质量状况，但身为职业采购人，仍需要 敦促供应商定期查看，与自己的统计对比。目的之一是让供应商知道，采购方 在统计、管理这些指标，从而能引起他们的注意力。效果也很显著，案例中的 这个公司，采购额接近十亿美金，供应商的按时交货率逐年提升，达到96%了 ，进一步提升到97%，从而大大提高了对最终客户的按时交货率。相应地，案 例公司的整体库存在下降，资金周转率大幅提升，成为行业中的佼佼者。
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订单 发布
订单 评审
PMC 物料 统筹
原材 料采 购需 求下 达
统筹 原材 料交 期
原料 入库 及下 发领 料
确认 订单 排期
产能 评估
排产 计划
上线 生产
订单 交付
订单 售后 服务
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财务部
市场部
计划部
正逆向 物流部
采购
研发部
“缺了一个纸箱” -------“采购计划问题”“BOM管理问题” 采购的任务不只是讨价还价和下订单，采购更多的是管理供应商总体绩效。这也 要求职业采购人有更高的资质，能够透过表面看实质。要知道，表面上出现了不能按 时完成订单交付，其实是得了“炎症”。用在订单管理及供应商绩效管理上，不管是 质量还是交付，再也恰当不过了。
2、第二优先级：客户订单不能满足：适用于客户的订单已经接 到，录入ERP系统了，现有交期没法满足客户需求，不过客户 还没有到停机待料阶段。
3、第三优先级：计划参数不能满足：适用于供应没法满足需求 预测、安全库存等计划参数，但还没有影响到实际的客户订单 ，由计划员来主导催货，是计划员日常工作的一部分。
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一般情况，订单及时交付率在20%以下的企业，说明内部各部 门之间从来没有有效沟通，周转资金存在严重问题；在20%～50% 之间的企业生产部内部有协调沟通，但是与外部没有追踪协调周转 资金存在问题；在50%-75%之间的企业内部有沟通协调，但是效率 较低，没有合理安排优先级；在75%以上的企业，影响的条件主要 是个别点一直没有有效解决；
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【案例分享1】不统计就没法管理
六西格玛质量管理中有一个基本概念，就是If you don't measure, you don't know; if you don't know, you don't manage。大意是说，如果你不统计，你就不知 道；如果你不知道，你就没法管理。简化之，就是you don't manage if you don't measure （如果你不统计，你就不在管理）。
“我要的是葫芦” 从前，有一个人种了一棵葫芦，他每天去看几次葫芦，并对着心爱的葫芦说：
“我的小葫芦啊快长啊快长啊。长得赛过大南瓜才好呢！” 有一天，他看见葫芦的叶子上有几只虫子认为叶子上的蚜虫与葫芦毫无关联，毫
不在乎。最终葫芦被蚜虫蛀了，他的愿望也落空了。故事告诉我们：Baidu Nhomakorabea物与事物之间 关系密切，不可为追求结果而不在乎细节。
及时交货率低的供应商，往往是因为没有人去积极管理。有些供应商甚至就 根本不知道采购方的期望，因为采购方很少统计供应商的绩效，并告知供应商。 其根源，要么是采购方太忙，每天疲于奔命地催货；要么是采购方缺乏管理的基 本概念，不明白you don't manage if you don't measure的道理。
某公司有一个供应商C，地处美国东海岸，按时交货率一直在70%左右徘徊 。新任的采购经理决心改变这一现状。现场访问中发现，该供应商的主要客户在 航空业，节奏相对慢得多，对按时交货率的要求也相对较低，或者不像其他公司 那样严格管理按时交货率。70%对该公司来说绝对不可忍受，但在供应商C看来 却是“行业标准”。结果，出于无法忍受供应商C的表现，该公司的技术人员已 经在大刀阔斧地开发新供应商，而供应商C呢还蒙在鼓里，认为自己的表现中规 中矩。
采购订单交付与管理1111
打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
一、订单运作与交付流程 二、订单交付及时率与订单跟催 三、如何提升及时交付率与客户满意度 四、订单交付与管理的实用技巧分享
一、订单运作与交付流程
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讨论1：你是否了解你们供应商的订 单的运作流程？都是怎样运作的？
讨论3：对于交付及 时率较低的供应商， 你是否催过货呢？ 你一般是怎样来跟催 的？
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催货是一门学问
计划的先天不足，需要执行来弥补。催货要有一定的流程，不能乱成一团麻。
1、第一优先级：停机待料十万火急；这是优先级最高的催货。 适用于客户的生产线停产待料，或者即将停产待料，客户的损 失或潜在损失重大，由计划部门的一个小组专门负责催货。
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想想如果C供应商一旦发现认识上的差距，供应商C就决心向新的标准迈进 ，制定的目标是100%按时交货。而在采购方这边，新任采购经理每周都查看该 供应商的上周、滚动四周、滚动十三周的按时交货率。一有问题，就与供应商 沟通。这样一段时间下来，习惯成自然，供应商C内部也养成了按时交货的习惯 ，其交货率一直在95%以上。采购方就自然没必要去开发新的供应商了。