通用汽车公司与大宇集团
大宇汽车的历程
大宇汽车的历程韩国大宇汽车公司是韩国第二大汽车公司，在世界各大汽车公司中排名第七位，1997年产量达165万辆。
回顾大宇汽车的发展历程，实际是一部引进、消化、吸收、掌握外国汽车先进科学技术的历程，是一部由组装汽车的小厂发展成具有高度自主开发能力的国际性大企业的传奇故事。
这一历史进程的起点，始于1972年大宇汽车的前身新进公司与美国通用汽车公司的合作。
在此之前，新进汽车公司，曾以全散件组装即CKD的方式生产丰田牌汽车，从而掌握了车辆组装技术。
新进与通用合资后，改称高丽通用公司，1977年大宇购得50%的股份改名新韩公司，1980年大宇争得了销售、经营权，改为大宇汽车公司，大宇汽车零部件国产化进程，体现了大宇汽车的不断进步与发展。
1971年，新进公司实现年产量9244辆，国产化率达到38000但由于当时韩国零部件制造企业的整体技术水平很低，汽车的几大关键总成部件如发动机、变速箱、传动轴、悬挂系统等，仍需要从国外引进。
70年代中期，大宇汽车零部件国产化跃上了一个新台阶。
1974年，大宇在国内企业中率先实现了发动机国产化，同时为年产5万台整车配套生产发动机电器产品的工厂也顺利完工。
1977年，大宇生产的五十铃轿车实现车身技术和电器产品国产化，至此，大宇汽车零件国产化率达到8500。
从70年代末到80年代中期，大宇与通用的合作进入了第二阶段，这一时期，大宇在引进吸收国外先进科学技术过程中取得突破性进展，已经掌握零部件通用化和车身造型设计。
1979年，大宇公司将小轿车转换为客货两用车，部分掌握了整车开发技术，为以后大宇独立开发国产车型打下了基础。
从g0年代到90年代初，大宇与通用开始了第三阶段也就是最后一个阶段的合作。
这一时期，大宇掌握了整车制造技术，并独立设计开发出了自己的国产车，最终确立了国际化汽车企业的形象。
1986年，年产达17万台规模的“赛手”车项目顺利完成，国产化率达9000，标志着大宇汽车公司规模批量生产体制已经成熟，具备了独立开发车型的基本条件。
大宇破产,一个神话覆灭的背后
大宇破产，一个神话覆灭的背后2001年10月31日11:14:04大宇曾创造了世界车坛的一个速成神话，从成立到崛起为汽车业界的巨无霸之一，仅用了不到二十年时间，这曾给最为强调民族自尊的韩国人带来过无限的自豪和荣耀。
但也许，超速发展的背后是单薄的根基，今天，大宇这座“摩天大楼”的轰然倒塌，又是那么地令人措手不及——因资不抵债和经营不善，韩国第二大汽车生产企业大宇汽车公司于2000年11月8日宣告破产。
在韩国大企业集团中排名第二的大宇集团成立于1978年，因无力偿还巨额债务，于1999年8月被迫解体．大宇汽车公司则被列入“整顿企业”名单。
在此期间，大宇曾就出售问题与多家世界著名汽车巨头协商，但尚未成功。
大宇公司1999年的汽车产量为93万辆，在韩国仅次于现代汽车公司。
但是，由于大宇汽车公司在列入“整顿企业”名单后没有及时地进行结构调整，亏损日益严重。
该公司自有资产近十八万亿韩元(1200韩元约合1美元)，而负债额达到十八余万亿韩元。
据媒体报道，实际上，2000年以来，大宇汽车一直徘徊在破产的边缘，具体表现为：一、营业成绩持续下降，亏损不断增长。
据统计，仅在2000年上半年，大字汽车每月净亏损就接近一千亿韩元；二、工厂开工率大幅下降，人员精简不见进展。
大宇汽车公司在国内拥有两个大工厂，到10月份它们的平均开工率仅为 60％；但是在过去近两年内，大宇汽车捉襟见肘，资金流动困难日益加深。
2000年以来大宇汽车的工人有几个月未能及时领到工资。
退休职员的养老金也无力正常发放，到2000年年底，公司的正常运营资金有近四千五百亿韩元的缺口。
“章鱼足式”扩张的悲剧韩国经济界人士认为，大宇集团破产的原因主要有三点: 一是过度扩张。
韩国的大企业集团是60年代在政府的扶植下发展起来的，在韩国的经济腾飞过程中功不可没。
然而，这也使企业界滋生了所谓“大马不死” 的心理，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。
无限制地、盲目地进行“章鱼足式”的扩张成了韩国企业推祟的一种发展模式，而大宇正是这种模式的积极推行者。
世界上著名的汽车公司
1、通用汽车公司：全球最大的汽车公司通用汽车公司旗下汽车品牌：雪佛兰汽车公司：通用汽车公司旗下最大的品牌，世界上最成功的汽车品牌别克汽车公司：通用汽车公司旗下品牌公司，别克部是通用汽车公司的第二大部门。
凯迪拉克汽车公司：通用汽车公司凯迪拉克事业部，美国最豪华汽车的标志通用大宇汽车公司；通用汽车公司旗下汽车公司，韩国第二大汽车生产企业悍马汽车公司：通用汽车公司旗下汽车公司，世界公认的性能最优秀的民用越野车霍顿汽车公司：通用汽车公司旗下品牌公司，澳洲汽车工业的领头羊欧宝汽车公司：通用汽车公司在德国的子公司萨博汽车公司：通用汽车公司旗下汽车公司沃克斯豪尔汽车公司：通用汽车公司旗下汽车公司，英国产量较大的轿车厂商土星汽车公司：通用汽车公司旗下汽车公司，通用汽车公司唯一从内部建立起来的公司莲花汽车公司：通用汽车公司旗下子公司，世界上著名的运动汽车生产厂家奥兹莫比尔汽车公司：通用汽车公司旗下汽车公司，美国最老的小客车生产厂，美国第一个大量生产销售汽车的企业吉优汽车公司：通用汽车公司旗下品牌，是雪佛兰分公司，1997年退出历史舞台。
奥克兰汽车公司: 1909年被通用汽车公司收购, 1931年改为庞蒂克汽车公司庞蒂克汽车公司：通用汽车公司旗下品牌之一，其前身是奥克兰汽车公司，1931年改为庞蒂克。
2、福特汽车公司：世界第二大汽车生产厂家福特汽车公司旗下汽车品牌：阿斯顿·马丁汽车公司: 福特汽车公司的子公司捷豹汽车公司：福特汽车公司的子公司，世界领先的豪华汽车和跑车设计制造厂商林肯汽车公司：福特汽车公司旗下公司，美国当代几位总统首选的公务用车路虎汽车公司：福特汽车公司的子公司，举世公认的权威四驱车革新者罗孚汽车公司：福特汽车公司商标拥有者。
水星汽车公司：福特汽车公司唯一自创的品牌公司马自达汽车公司；福特汽车公司控股公司，世界知名的日本汽车品牌之一沃尔沃汽车公司：福特汽车公司控股公司，世界20大汽车公司之一，北欧最大的汽车企业，荷兰达富公司：沃尔沃汽车公司的子公司，专产沃尔沃微型轿车。
世界十大汽车集团
世界十大汽车集团1、GM通用下属品牌：通用（GM）、别克（Buick）、凯迪拉克（Cadillic）、雪佛兰（Chevrolet）、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、庞蒂克（PONTIAC）、土星（SATURN）、霍顿（Holden）、吉姆西（GMC）、欧宝（Opel）、沃克斯豪尔（Vauxhall）、悍马（Hummer）、萨伯（Saab）、大宇（Daewoo）、五十铃（Isuzu）、铃木（Suzuki）、斯巴鲁（Subaru）、莲花（Lotus）、富士创立时间：1908年8月在华企业：上海通用、金杯通用、上海通用五菱、泛亚汽车技术中心1908年，通用成立。
1931年开始成为汽车行业的老大；到今天，通用的汽车市场包括了北美、欧洲、亚太、拉美、非洲和中东。
仅2001年的统计数据就显示，通用占领的全球汽车市场份额超过了15%，因此毫无争议的成为全球最大的汽车制造商。
Buick、Pontiac、Chevrloet是通用旗下的中端产品品牌，本来是为满足高端市场而设立的oldsmabile因为与Cadillac冲突，2001年已经停产。
Saturn是通用在美国最畅销的品牌，GMC则负责为GM 生产专用车。
作为全球战略的一部分，GM与菲亚特、富士重工、日本铃木、以及日本五十铃等企业成为战略伙伴。
此外，GM还与丰田和本田展开了技术协作。
2、FORD福特下属品牌:林肯（Lincoln）、福特（Ford）、水星（Mercury）、沃尔沃（Volvo）、马自达（Mazda）、捷豹（Jaguar）、阿斯顿·马丁（Aston Martin）、陆虎（Land Rover）。
此外好拥有全球最大的汽车租赁公司Hertz。
【其中阿斯顿·马丁、路虎、捷豹（被印度塔塔汽车收购）和沃尔沃（被中国吉利汽车收购）已经被卖出，已经不属于福特品牌。
】创立时间：1903年在华企业：长安福特、江铃全顺福特总部设在科隆，马自达总部设在广岛，从一百多年前公司建立起，福特就致力于制造“适合大众，价格低廉的汽车”。
世界各大汽车公司旗下品牌
世界各大汽车公司旗下品牌:大众汽车:是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造公司，也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业 .旗下主要十大品牌:大众,奥迪,兰博基尼,宾利,布加迪,西亚特,斯柯达,保时捷.斯堪尼亚,MAN.大众汽车集团包括作为主体的德国大众汽车公司和德国奥迪汽车公司（Audi）。
德国大众汽车商用车公司（Volkswagen Nutzfahrzeuge）、意大利兰博基尼汽车公司（Lamborghini）、英国宾利汽车公司（BENTLEY）、法国布加迪汽车公司（BUGATTI）、西班牙西亚特汽车公司（SEAT）、捷克斯柯达汽车公司（Skoda）。
大众汽车集团业务分为两大,品牌群，在集团下，奥迪与大众各自管理其品牌体系，其中奥迪品牌群管理奥迪、西亚特和兰博基尼，大众品牌群管理大众、斯柯达、宾利、布加迪。
德国大众汽车公司2009年12月7日发表声明说，该公司已支付39亿欧元(约59亿美元)完成对保时捷汽车业务49.9％股份的收购。
铃木日本品牌，于2009年12月9日斥资2225亿日元(25亿美元)入股19.9%股份. 2010年打败日本丰田、美国通用汽车公司成为世界最大汽车公司。
Audi（奥迪）- 在1964年从戴姆勒-奔驰公司买下。
NSU - 由大众的奥迪分部在1969年买下，自1977年开始就未再使用该品牌。
西亚特(Seat) - 1987年开始成为主要持有者。
Skoda - 1991年买下。
Bentley（宾利）- 于1998年从Vickers公司与Rolls-Royce品牌同时买下，但之后由于注册商标权转移至BMW公司，因此无法再使用劳斯莱斯Rolls-Royce品牌制造车辆。
Bugatti布加迪- 在1998年时买下这个名字.Lamborghini （兰博基尼）- 于1998年6月12日买下。
从1998年7月至2002年12月之间，大众的宾利分部在BMW的授权下，也有出售以劳斯莱斯Rolls-Royce为品牌的车辆，BMW当时已买下该品牌的所有权。
世界上最大的企业集团排行情况怎么样
世界上最大的企业集团排行情况怎么样现在生活中，世界上有很多的企业集团，同时企业集团也有大有小。
世界上最大的企业集团大家了解吧。
以下是店铺为大家整理的世界最大的企业集团排名，希望你们喜欢。
世界最大的企业集团：中国石油2008年10月普氏能源资讯(Platts)公布了世界最大的250家能源公司排名，这是该公司连续第7年调查的结果，调查的公司共包括九大类公司：石油天然气公司、勘探和开发公司、炼油和销售公司、煤炭公司、电力公司、独立的核电公司、天然气利用公司、综合公司和能源运输公司，主要是根据总资产价值、总收入、利润和投资回报率4项指标来综合评判的。
调查的数据截至2008年10月1日。
在调查的250家公司中，按地区分，美洲地区最多，为111家，比去年减少3家;其次为欧洲和前苏联地区为77家，与去年持平;亚太地区为59家，比去年增加2家;中东地区为2家，非洲地区最少仅为1家，比去年减少1家。
按行业类型分，电力公司为61家，比去年增加3家;石油天然气公司为40家，比去年增加3家;勘探和开发公司为25家，比去年减少9家;综合公司为32家，比去年减少1家;炼油和销售公司为34家，比去年增加6家;独立的核电公司为19家，与去年持平;能源运输公司为14家，比去年减少4家;天然气利用公司为19家，比去年增加4家;煤炭公司为6家，比去年减少2家。
我国入选的公司有7家，其中三大石油公司中国石油天然气股份公司、中国石油化工股份有限公司和中国海洋石油总公司分别排名第9位、第15位和第34位。
在最新排名中位居世界前十位的大公司为：埃克森美孚公司、皇家荷兰/壳牌集团、道达尔菲纳埃尔公司、雪佛龙、BP公司、俄罗斯石油公司、意大利埃尼集团、挪威StatoilHydro公司、中国石油天然气股份有限公司公司、俄罗斯天然气工业股份公司和俄罗斯鲁克石油公司。
世界最大跨国公司：美国通用电气公司中新网日内瓦9月27日消息:联合国贸易和发展会议(简称贸发会议)27日在这里发表《1999年世界投资报告》，公布了全球非金融领域海外资产排名前100位的跨国公司名单，美国通用电气公司以拥有974亿美元的海外资产名列榜首。
通用汽车公司-GM(1)
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 6:11:05 06:11:0 506:11 12/17/2 020 6:11:05 AM
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做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 12.1706 :11:050 6:11De c-2017 -Dec-2 0
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日复一日的努力只为成就美好的明天 。06:11:0506:1 1:0506:11Thur sday , December 17, 2020
雪佛兰Chevrolet
• 雪佛莱汽车公司是于 1911年由一个瑞士人创 建的，当时其产量排世 界第六。公司于1918年 推出首台雪佛莱货车， 也就是这一年雪佛莱公 司被通用公司购并。但 它的销量已超过所有其 他美国品牌。其供货品 种多种多样。
吉姆希GMC
• 通用汽车公司是世界上最 大的汽车公司，年工业总 产值达1000多亿美圆。其 标志GM取自其英文名称 （General Motro Corporatio n）的前两个单词的第一个 字母。它是由威廉杜兰特 于1908年9月在别克汽车公 司的基础上发展起来的， 成立于美国的汽车城底特 律。现总部仍设在底特律。
铃木Suzuki
• 铃木轿车标志图案中 的“S”是铃木 Suzuki的第一个字母， 这种设计给人以有力 量的感觉，象征着发 展中的“铃木 ”。
庞蒂克Pontiac
• 文字旁蒂克取自美国 密执安州的一个地名， 1909年加入美国通用 汽车公司，1932年正 式使用旁蒂克的汽车 商标。
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20. 12.1720 .12.17 Thursday , December 17, 2020
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.12. 1720.1 2.1706:1106:11 :0506:1 1:05De c-20
通用汽车破产的案例分析
通用汽车破产的案例分析拥有百年历史的通用汽车公司成立于1908年9月，曾是世界上最大的汽车制造企业。
在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。
2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。
这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。
一、通用汽车的百年历程作为全球历史超过百年的为数不多的汽车厂家，通用汽车由杜兰特创建于1908年9月16日。
而且，从一开始，通用汽车就通过联合兼并等现代工业发展的基本模式奠定了汽车产业的经济规模性。
通用汽车组建当年不久后的10月份，别克（Buick）加入通用，随后奥兹莫比尔（Oldsmobile）也并入通用汽车。
1909年，庞迪亚克（Pontiac）和凯迪拉克（Cadillac）也加盟通用汽车。
1911年，通用汽车组建了出口公司。
1919年，为向经销商的消费者提供消费贷款的通用汽车承兑公司（即GMAC的前身）成立。
通用汽车百年的历史发展中，大致经历了1910年至1929年“快速发展期”、1930年至1959年“黄金年代”、1969年至1979年“改革期”、1989年至1999年“全球化”、2000年至破产保护之前“创新与变革交错”等五个时期。
除了销量上从1931年即成为全球“老大”之外，除了因设计和技术上的创新引领全球汽车工业数十年之外，通用汽车还因上个世纪20年代至50年代小艾尔弗雷德·斯隆的领导为现代公司管理奠定了最全面的基础，从而成为现代公司管理的范本。
1955年，通用汽车的全球产销量超过500万辆，并于当年取得超过10亿美元的净利润，这也是世界上第一家年盈利超过10亿美元的企业。
1967年，通用汽车的累计销量超过了一亿辆。
百年历史中，伴随美国经济和全球局势的潮起潮落，通用汽车的发展也经历了无数次危机与机遇的轮回。
从公司早期的争权风波到扩张危机、从上世纪30年代美国经济大萧条到二战时的“战争机器”化、从1973年至1974年及1979年至1980年的两次石油危机、从上世纪八十年代日本汽车工业的冲击到上世纪90年代美国经济的衰退、从“911”到2007年美国金融危机的爆发，通用汽车也曾有过销量大幅回落200%以上的时期，如1928年到1932年的经济大萧条时期，其销量就从190万辆下跌至56万辆；亏损也曾有过超过40亿美元的时期，如1991年的亏损就高达44.5亿美元。
通用汽车破产
通用汽车于6月1日宣布破产保护，在政府控制下启动破产重组，百年老店千疮百孔地轰然倒下，在业界引起了不小的震荡。
从全球第一个年销售收入突破10亿美元的企业，到70多年位居全球汽车业“老大”，成为全球制造业的象征，再到当前全球最大的工业破产案，通用的运行轨迹带给了我们深深的震撼和思考。
俗话说，成功者都有着相似的经历，失败者却各有各的不幸，通用的破产是金融危机冲击所致，还是高油价的直接影响?这些都不是根本性的因素，细究导致通用破产的主要原因，还是通用自身念就的三个“必死咒”。
“必死咒”之一：贪大求全虚胖致死要做大还是要做强的问题不需要讨论，答案非常明确。
但在实际运行过程中，企业往往还是在做大的过程中迷失了自己。
美国通用的运行轨迹，代表了美国制造业典型的发展模式，那就是以资本为纽带，通过不断兼并重组，快速地扩大经营规模，占据市场份额。
自1908年马车工厂老板威廉·杜兰特创立通用汽车开始，通用就展开了一系列的国内外兼并，生产规模不断扩大，品牌数量持续增加，从只有别克品牌，发展到拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰等20多个品牌，几千个经销商的大型跨国公司。
短短二十几年的时间，通用一跃成为了全球汽车产业的龙头老大。
在规模快速膨胀的同时，通用的后续管理工作却没能及时跟进，引发了一连串的负面效应。
由于所收购的企业非常分散，缺乏资源整合的有效手段，收购的资产不能及时得到消化吸收，产品和品牌不能快速得到整合，导致品牌分散、产品类似、集中度不高，品牌价值提升不明显，再加上市场份额和收入预期盲目乐观，不赚钱的业务没能及时得到关闭，通用便出现了大腹便便的虚胖，患上了严重的大企业病，大而不强，问题丛生，直至今天沦落到破产保护的境地。
美国政府充分意识到了通用这一致命的问题，通用重组实质上就是一个瘦身重生的过程，经过破产重组后，通用汽车将成为一家规模缩小、工厂和员工减少、经销商队伍更加齐整的企业，出售或关闭“庞蒂亚克”、“土星”、“悍马”、“萨博”等品牌，只保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“吉姆西”4个核心汽车品牌，2009年在全球裁员4.7万人，到2012年关闭14家工厂，并计划削减2600个经销商。
成功的国外投资案例
成功的国外投资案例篇一：跨国公司参与国际投资的成功案例分析跨国公司参与国际投资的成功案例分析一、跨国公司定义：跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。
二、上汽集团出巨资收购通用大宇10%的股份通用汽车通过剥离大宇原有的许多不良资产，保留了韩国境内的3个汽车厂的优质资产，汉城的设计中心、在海外的部分分销公司，即汽车设计，生产、销售全过程的精髓，并且由美国通用汽车公司和大宇汽车公司的债权人合作成立的一家绝对控股的新公司——大宇汽车科技公司接管大宇汽车轿车生产业务。
20XX年4月通用汽车及其合作公司的亚洲合作伙伴——上汽集团和日本钤木汽车公司，联合投资收购持股67%，其分配比例为：通用汽车占41.1%,日本铃木占14.9%(出资8900万美元)，上汽集团占10%(出资5970万美元),其余33%由大宇债权人持股。
新合资公司通用大宇于20XX年10月底正式成立并运营。
成功之处：1．促进上汽融入国际汽车工业上汽参与通用大宇公司，股份虽然不多，但使中国汽车工业在走向世界方面迈出了难能可贵的第一步。
同时，上汽集团也能够帮助通用大宇更快地进入中国快速发展的汽车市场。
对于上汽和大宇来讲这是—项双赢的投资战略。
一向奉行“引进来”的中国汽车上业，终于迈出了走出去”的第—步，参与到全球汽车市场的国际竞争中去。
它将成为中国汽车工业发展史上的一个里程碑，为中国汽车工业融入国际汽车工业提供了一个崭新的模式。
对于通用汽车来说，这次收购并转让股权的行既照顾了亚洲合作伙伴的关系，又降低了收购大宇汽车公司的风险。
而铃木公司和上汽集团在其中也得到了实惠，分享到了由通用公司针对韩国方面近似严酷的谈判压价成果。
这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场，积累国际经营管理经而且能通过优化组合集成其在亚洲的合作伙伴的全球资源，提高自主开发能力这也是中国汽车工业的一个致命缺陷，增强核心竞争力，进一步提升其在亚洲的市场份额。
国际投资学案例大全
关财务公司方面的接洽，上汽正式参股通用大宇使双方的战略联盟更紧密。
上汽集团作为通用汽车在中国及亚太地区重要的战略合伙伴的身份人股通用大宇，表明通用汽车与上汽的战略合作伙已跨出中国国界，走向世界。
2，是一种提高国内市场份额的巧妙方式山东大宇工程，是大宇汽车在破产之前和山东省方面合资建设的，总投资78亿元，主要生产轿车零部件。
按照原计划，山东大字工程生产的产品全部返销韩国，但随着大宇汽车的破产，该返销计划被迫终止，工程停产，78亿元的投资变成了废墟。
上海通用2001年就开始与山东烟台进行厂接触，真正谈判是在2002年年初。
上汽集团此次收购大宇10％的股份，伴随着通用重组大宇计划的进程，也为上汽和山东大宇的谈判铺平了道路。
因为根据重组大宇计划安排，重组计划包括债务重新安排、还债措施和业务拆分。
随着上汽、钟木参与收购大宇股份的落实，债务重新安排已经完成。
因此重点将是业务的拆分，即在新合资公司成立后把大宇的海外资产以工厂为单位卖掉。
正如前面提到的那样，从收购大宇的协议来看，通用的思路是选择大宇比自己强的业务来弥补自己相对薄弱的那部分业务。
通用收购韩国大宇在表面看来是一个大手笔，但是经过资产层层剥离后，除开大宇本土的部分产业，海外资产只要了一个越南的工厂。
就中国市场来看，通用在中国的市场占有额也是大宇不能企及的，所以通用对于大宇在中国的业务并不十分看重。
如果通用看中大宇的海外工厂，完全有能力在2002年4月收购时把它一并买下，并且像山东大宇这样的零部件工程和通用本身的业务范围存在着冲突。
所以，通过分析可以看出，山东大宇工程作为大宇惟一在华资产。
上汽集团参与收购大宇资产，最终目标将是中国市场，上汽集团此次的借船出海可以说是一举两得的行为。
(三)思考题1.上汽集团“借船出海”说明了什么？上海汽车工业集团“借船出海”，实施出海跨洋战略说明，近年来中园经济的飞速发展，使得中国已经开始踏上了—条对外直接投资的道路。
目前，中国的跨国兼并和收购行动非适度，有一个很好的战略性的开端。
通用汽车收购大宇汽车
通用汽车收购大宇汽车2001年9月，大宇汽车经过一年多的出售过程，从被多家外国公司的“竞价收购”到最后的“折价出售”，正是当时全球企业跨国并购浪潮由盛到衰的真实写照，折射出其后几年跨国并购的发展趋势。
一、并购背景通用汽车是世界上最大的汽车公司，1999年营业额达到1766亿美元，主要市场在北美、欧洲、巴西和澳大利亚。
继戴姆勒—奔驰收购克莱斯勒、福特相继收购沃尔沃、美洲豹和马自达后，全球化经营的通用感到了巨大的压力，力图提高其在潜力巨大的亚洲汽车市场的地位。
韩国大宇汽车公司成立于1972年，是大宇集团的支柱产业，是世界上最大的汽车生产厂家之一，拥有世界上最先进的汽车技术设备、强大的研发能力和全球营销网络，尤其在亚洲市场具有举足轻重的地位。
但由于其盲目扩张，造成负债累累，绝大部分国外工厂也都陷入了债务危机。
受1997年金融危机的影响，大宇集团无力偿还近800亿美元的巨额债务，1999年7月，大宇集团宣布解体，其支柱企业大宇汽车公司宣布在国际上招标拍卖。
按照公司财务报告，当时大宇汽车公司账面上的资产约为17万亿韩元，所欠债务超过18万亿韩元。
①二、收购过程 2000年6月，戴姆勒—克莱斯勒与韩国现代合力竞标、通用汽车与意大利菲亚特结成收购联盟、福特汽车等进行角逐，一场举世瞩目的收购大战在韩国上演。
最终福特以69亿美元的高价中标，确定为并购大宇唯一协商对象企业。
但经过几轮调查后，福特最后退出了收购竞标。
在大宇进行第二次国际招标时，只有通用汽车卷土重来。
但通用汽车欲擒故纵，要求韩方先进行足够力度的企业调整，实际上是在等待最佳并购时机——在大宇汽车宣告破产被法院监管6个月以后，通用汽车才着手开展实质性并购的步骤。
在关于收购哪些资产和收购价格方面，双方一开始存在较大分歧。
艰苦的磋商使双方迟迟难以达成交易，而时间的推移对负债累累的大宇汽车公司承受越来越大的压力。
2002年3月，双方达成最终协议：通用以2.51亿美元接管大宇汽车的3个汽车工厂、8个海外销售机构和1个零配件工厂，获得新合资公司42.1%的股权。
上汽收购通用大宇10%股权
阅读材料上汽收购通用大宇10%股份投资5970万美元国内企业首次参与国际汽车业资本重组.昨天，又是一个值得中国汽车工业纪念的日子，上海汽车工业（集团）总公司总裁胡茂元和通用汽车中国董事长兼首席执行官墨斐在上海联合宣布，上汽将投资5970万美元收购通用大宇10%的股份，并将派一名代表进入通用大宇董事会。
日前，此项目已正式获得国家批准。
这标志着我国汽车企业首次真正走出国门，参与到国际汽车工业的重组、竞争中。
据胡茂元介绍，在整个通用大宇项目中，通用汽车公司将占42.1%的股份，上汽集团占10%的股份，大宇的债权人占33%的股份，通用汽车的另一个合作伙伴——日本铃木占14.9%的股份。
该项目将主要进行轿车、多用途车和轻型商务车的设计、制造、销售和服务。
山东大宇项目迎来转机上汽集团进入通用大宇，最大的受益者很可能是山东大宇。
早在1997年，一汽集团、山东省和大宇达成协议，在烟台、青岛等地共同投资78亿元人民币建立汽车发动机和零部件生产基地，生产规模为30万套。
但就在该项目和零部件生产基地，生产规模为30万套。
但就在该项目紧锣密鼓地建设时，大宇汽车公司破产了，大宇在山东的项目也从此陷入了困境，并且传出山东大宇项目要并入上汽集团的消息。
对此，胡茂元表示，此次上汽集团参股的通用大宇项目中，并没有包括山东大宇。
但是，他还意味深长地补充说，在国家鼓励大企业联合重组的背景下，上汽集团是愿意与山东进行积极联系的，尽管现在还没有做出最终的决定。
业内人士分析认为，上汽集团收购大宇，很大原因是因为山东大宇。
今后，山东大宇可能会成为上汽集团的经济型轿车生产基地，经济实用的蓝龙等大宇系列轿车也可能在不久之后落户中国。
上汽找到国际化跳板最近两个月来，中国汽车新闻不断，一汽与日本丰田、东风公司与日本日产公司相继达成了全面合作的意向，对此，胡茂元表示，中国汽车不仅要“引进来”，更要“走出去”，使中国汽车不仅仅零部件可以出口，整车也能参与国际竞争。
通用的何不定期一要收购大宇
团持股 ３％ ３ ，其 余 ２％的股 份 由通 用汽车 增 长 了一 倍 多 ． 现 在 韩 国 汽 车 市 场 仅 然通 用 公 司也 要 占领 这 些 市场 。尽 管 通 ５ 已拥 公 司 的合作 伙伴 持 有 。通 用 汽车 公 司 将 屈 居 美 国 和 日本 之 后 ，稳 居 亚 太 区 第 用在 亚 ｉ 有 铃木 汽 车 公 司和 富士 重
供２ ０亿美元的长期贷款作为运行资金。 口汽 车销 售 额在 韩 国 的汽 车销 售 总 额 中 公 司提 供 具有 地 区性 甚 至 国 际性影 响 的 新 公司还将 承担 大宇 汽车 公司 的 ５ ７ ． ３亿 所 占比倒 从 未 超 过 ２ ％，而 在 过 去 ５年 操 作 平 台 。 相 反 大 宇 汽 车 在 中 国 、 东
美 元债务 。 此举 表 明长达 ３ 的大 宇汽 车 中 ．这 个 比例 一 直 徘徊 在 近 ｏ．５％ 左 南 亚和 东欧 都 有着 大量 的投 资背 景和 市 年 收 购 案 已经 画上 了句 号 。那么 通用 汽 车 右 。有 消 息 称 ， 近 年 来 通 用 汽 车 在 韩 场 背 景 。 收 购 大 宇 ，也 为 通 用 公 司 提
０ 公 司 为何 一 定要 收购 大 宇汽 车 公司 ，其 国 的销售 量 还 不到 ３ ０辆 ，相 反 的是 大 供 了 这 样 一 个 操 作 平 台 。● （ 本栏 主持 ：钱 蝉娟 ） 宇汽 车 却 约 有 １ ７万 多辆 的销 量 。通 用 中究 竟 隐藏 着 怎样 的战 略 目的呢 ？
维普资讯
１ ％。相 了 世 界 汽 车 业 的前 列 。
３ ０日签 订 协议 ，美 国通用 汽 车公 司正式 造 商 。 收购 大 宇 汽车 公 司 的主要 资 产 。根 据协
大宇的故事
大宇：
韩国大宇汽车公司是韩国第二大汽车生产企业，年产汽车60多万辆。
1967年，金宇中创建新韩公司，后改为新进公司，1983年改为大宇汽车公司。
它是韩国大宇集团的骨干企业。
大宇与美国通用汽车公司关系密切，在创业之初便与通用公司合作生产轿车和八吨以上货车及大客车。
大宇以出口为目标，在韩国是最早出口汽车的企业，早在1984年就出口汽车到美国。
由于经营不利，资不抵债，大宇汽车公司自从其母公司大宇集团在去年破产后一直在巨额债务中挣扎。
并且未能在最后期限内偿付对两家债权银行欠下的债务，因劳工联盟拒绝其裁员的重组计划，于2000年11月8日正式宣布破产。
2002年10月28日,通用大宇汽车科技公司(简称通用大宇)在韩国汉城正式宣布成立。
继10月17日资产转让工作完成后，至今各方资产注册全部完成，各股东资金已全部注入。
大宇汽车公司使用形似地球和正在开放的花朵标志，生产的汽车也使用这个标志作为商标。
大宇标志象征高速公路大动脉向未来无限延伸，表现了大宇的未来和发展意志；椭圆代表世界、宇宙；向上展开的花朵体现了大宇家族的创造力挑战意识；中部五个蓝色的实体条纹和之间的六条白色条纹，表示大宇在众多领域无限发展的潜力；蓝色代表年青、活泼，而白色则代表同心协力和牺牲精神。
整个标志表现了大宇家族的智慧、创造、挑战、牺牲的企业精神，表现出大宇集团的"儒家"风范。
世界各大汽车品牌归属生产厂商、国家、车标
知识：天下各大汽车品牌归属死产厂商、国家、车标之阳早格格创做许多人皆喜欢问那个汽车品牌是属于哪个厂商的，哪个国家的，我也时常逢到那样的问题.然而是道真话，那样的问题很短佳回问，果为那个天下是一个经济寰球化的天下，汽车界的支买并买天天皆正在爆收，所以很易道哪个汽车品牌是属于哪个厂商的.然而是咱们不妨逃溯某个品牌的起源，也便是它的本产天.三大汽车阵营：日本汽车品牌：一）歉田汽车公司（TOYOTA）：雷克萨斯.（曾用名：凌志）两）本田汽车公司（HONDA）：三）日产-僧桑汽车公司(NISSAN)：英菲僧迪.（曾用名：无限）上头是日本的三大汽车制制商的三大下端品牌.其余的日本汽车品牌：三菱沉工、富士斯巴鲁、铃木、马自达、大收、五十铃沉工，另有日坐、小紧等...而马自达当前被祸特支买了，属于祸特旗下.德国汽车品牌：一)大寡汽车公司：大寡，奥迪，布加迪，保时捷，斯柯达，宾利，兰专基僧（奥迪子公司）.两)梅赛德斯疾驰集团：疾驰，迈巴赫，smart，三）德国宝马汽车公司：宝马（BMW），迷您（mini），劳斯莱斯.四）德国欧宝.（隶属通用旗下）.好国汽车品牌：一）通用汽车集团：别克，雪佛兰，卡迪推克，通用大宇，GMC，悍马（腾中沉工支买波折，H1停产），土星，庞迪亚克，霍顿，萨专（瑞典，前途没有明）两）祸特汽车集团：祸特，林肯，火星，马自达三）克莱斯勒：克莱斯勒，凶普，讲偶其余国家汽车品牌：法国：雪铁龙，雷诺，布加迪（起源天）.英国（顶级佳车收源天）：阿斯顿马丁宾利（起源天），劳斯莱斯（起源天），捷豹（起源天），路虎（起源天），莲花（起源天，现属于马去西亚宝腾），迈凯轮.意大利（跑车之国）：菲亚特集团：菲亚特，蓝旗亚，法推利（独力经营），玛莎推蒂，阿法我罗稀欧.其余：兰专基僧（起源天），帕加僧.荷兰：:瑞典：科僧赛格，沃我沃（起源天，现被凶利支买）印度：捷豹，路虎.韩国：新颖，起亚，大宇（通用旗下），单龙.四）、国产车车标白旗少乡天津一汽寡泰华普汽车江铃偶瑞东风汽车海北海马汽车柳州五菱台湾裕隆沉庆少安昌河东北华通金杯牡丹紧花江夏利金龙悦达跃进云雀中华比亚迪凶利。
韩国汽车发展史
韩国汽车发展史韩国最早从事汽车生产的公司是起亚汽车公司，始建于１９４４年１２月，但二战后由于政治局势动荡，公司长期处于不景气的状态。
韩国汽车业的真正起步在６０年代初，各汽车厂商以组装进口零部件生产整车的方式开始试制汽车，直到１９７０年，韩国的汽车年产量仅为２．８万辆。
进入７０年代，韩国政府实行“汽车国产化”政策，各汽车公司开始大规模引进国外生产技术。
１９７３年，现代汽车公司引进日本三菱公司发动机、传动系和底盘技术，１９７５年便开始自己开发生产汽车，并大量向非洲出口。
大宇汽车公司１９７２年与美国通用汽车开始合资，随着１９９０年第一辆自主设计名为“王子”的国产车的推出并在市场得成功，１９９２年解除了与通用２０年的合作关系。
国产化政策使韩国的汽车工业获得了飞速发展。
１９８５年，韩国的汽车年产量为３７万辆，１９８６年达到６０万辆。
１９８７年，汽车普及高潮开始，国内市场迅速扩大；同时，由于韩国始终坚持把汽车工业作为出口战略产业，不遗余力扩大出口，结果经过多年努力终于在８０年代末取得成效，逐步实现了向美国等发达国家大量出口汽车的目标，而这又进一步推动了韩国汽车工业的高速发展。
因此，韩国称１９８７年为其普及轿车起始年。
该年人均国民生产总值为３１１０美元，人均国民生产总值与轿车价格之比为２比１，全国年销轿车２５万辆，平均每千人购买轿车６辆，其中由私人购买的比重占８０％，该年轿车普及率达２０辆／千人。
也与日本一样，从此以后，即进入高速普及轿车期。
韩国自六七十年代开始引进国外汽车生产线以来，始终执行着一种多样化的发展方针，汽车品种涵盖了小型客车、小汽车、大型旅游车、吉普车、卡车等多个领域，产量基本可以满足本国需要。
于是人们看到，韩国上至总统，下到平民百姓，大家都以乘坐国产车为荣。
显然，这与韩国人强烈的民族自尊感是分不开的。
１９８８年韩国汽车产量突破１００万辆，１９９５年达到２４０万辆，１９９７年达到２８０万辆，一跃成为世界汽车第五大生产国。
现代,起亚,通用的关系
在韩国原来有三大汽车公司，最早的是起亚，政府扶持的是现代，后起是大宇。
2002年，现代与起亚合并，起名韩国现代汽车集团，旗下有很多子品牌，包括大宇。
而后来现代把大宇车型卖给了通用汽车公司，于是就出现了现在的雪佛兰乐驰（原是大宇曼提兹）、凯越（原是大宇蓝龙）、克鲁兹（原是大宇LACETTI）、乐风（原是大宇卡洛斯）。
现代起亚集团，起亚以KIA做为标志。
两者定位不同，起亚在韩国面向的是年轻、时尚阶层，现代面向的是商务和政府阶层。
这就是为什么韩国政府多见现代，并且现代的旗舰车型雅克仕（原来叫世纪百年）有60多万，而起亚的旗舰车型欧菲莱斯也就是30万不到的原因。
面向中国市场出的车无论是起亚还是现代，运用的核心技术都是一样的。
最典型的例子就是现代的索纳塔和起亚的远舰；现代雅绅物和起亚RIO，可以对比一下，发动机一个螺丝都不差，并且车型尺寸一摸一样，就是样子稍有不同。
选择谁就看你对哪款车的外型比较喜欢了，其他的技术啊什么的可以不用考虑，基本上一样。
起亚在韩国国内是知名品牌，国内销量也不错，现在虽然是归属现代现亚集团，是因为近于政府对付金融危机才合并的。
但他们有着自己独立的研发机构，记住韩国第一款汽油车与柴油车是由起亚公司生产的，技术是绝对比现代要成熟，并且现在的共用的底盘与发动机研发主要是起亚公司。
在市场，韩国起亚的车型主打欧美市场，韩国现代的车型主打亚洲市场。
现代汽车能在中国有着好的销量，毕竟现代车在进入中国市场要早的多，所以大家对它的品牌能知道一些，但事实正明起亚的车与现代每一款车都是对立车型，而每一款，起亚都比现代车要配置高价格低，并且技术完善。
“油耗”不用我说，可以问两款车的车主，答案就是起亚多数要省，这就是技术上的差距。
而现在起亚唯一的不足就是，品牌与量产，导致竞争力下降。
韩国大宇_案例(1)
谢谢！Biblioteka 3. 公司战略错误。大宇集团在金融危机下，大量借债，并 购扩建，进行“章鱼式” 经营， 1993年金宇中提出 “世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有150多 家，而到1998年底增至600多家，“等于每3天增加一个 企业”。最后无法还本付息，只得通过出售公司给债权 人抵债。 4. 内部管理制度不完善。大宇解体后，人们发现大宇面对 危机，采取的不是加强管理措施，而是进行财务造假， 制作假账，虚增资产。当时通用正在和大宇接触收购其 汽车业务，一旦发生财务危机大宇可以以70亿到100亿 美元把公司一半的股份卖给通用，这样就可以解决部分 资金问题。但由于“大宇账本上隐藏的巨大亏损”，合 作终成泡影。
案例思考题：①结合背景材料分析造成大宇集团财务危机的因素有哪些？ ②此案例给予我们什么启示？
第一题：造成大宇集团财务危机的因素有哪些？ 1. 管理理念错误。在大宇仍在高速扩张之时，亚 洲 金融风暴来临了。韩币大幅贬值，股市大幅下跌，整个 韩国上下到处弥漫着恐慌的气氛。大宇的负责人自创立 企业后就 一直相信 “大马不死”，把重点放 在扩大企 业规模上，认为政府不可能袖手旁观。 2. 财务杠杆的负作用影响。大宇当时面临的主要风险是 高负债率。韩国现代、三星等企业集团纷纷调整产业结 构，致力于减轻债务负担。但金宇中却认为只要提高开 工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。当资金跟 不上扩张的步伐，资金链条面临中断时，大宇转向它的 最后一根救命稻草——韩国政府。但此时，来自外部如 国际货币基金组织的压力已经迫使政府改变了其一贯支 持大企业集团的做法了。
为了渡过危机，韩国现代、三星等企业集团纷纷调整产业结构， 致力于减轻债务负担。但金宇中却认为只要提高开工率，增加销 售额和出口就能躲过这场危机。因此大宇反其道而行之，继续大 量发行债券，进行“借贷式经营”。1998年大宇发行的公司债券 达7万亿韩元(1200韩元合1美元)。其实，金宇中之所以不担心资 金压力是因为手中有几样秘密武器。 其一是股权转让。当时通用正在和大宇接触收购其汽车业务， 一旦发生财务危机大宇可以以70亿到100亿美元把公司一半的股 份卖给通用，这样就可以解决部分资金问题。其二是政府支持。 多年来金宇中与韩国政要建立了密切的关系，在那些与韩国没有 正式外交关系的国家，大宇还充当非官方大使的角色。在金宇中 看来，如果大宇发生危机政府不会袖手旁观的。 但形势并没有向金宇中想像的那样发展。到1999年年初，大 宇的财务状况明显恶化。此时，金宇中希望与通用合作，但由于 “大宇账本上隐藏的巨大亏损”，合作终成泡影。而韩国政府也 遇到了大麻烦，为了获得国际货币基金组织的600亿美元贷款， 韩国必须对大企业集团进行改革。这意味着国家和国家控制的银 行不能再支持像大宇这样的宠儿了。
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对我国企业的启示
• 进行企业改革和经营战略的调整。努力改变国内企业之间不规范 的竞争法则，杜绝价格战和真假商品战。强强联合是企业行为， 政府只能牵线，不能拉郎配。由于国内一些游戏规则不规范，中 国企业近年来屡屡陷入恶性竞争的泥淖，价格战此起彼伏，企业 间剑拔弩张，假冒、仿冒名牌满天飞，地方保护主义浓厚，市场 环境很不健康。在中国市场的大门即将向世界经济全面敞开之际 ，努力改变国内企业的竞争法则，通过推行在竞争中合作的战略 联盟模式，实现共赢，就成了中国企业的必然选择。在经营中把 赢利和增长作为企业追求的首要目标。不求最大只求最好。强调 公司收入与利润同步增长，资产收益与股东回报齐头并进。加强 公司的核心业务，把能否提高企业的赢利率和综合竞争能力作为 战略调整的依据。
通用、大宇战略联盟
始终
• 就在这次战略联盟被一致看好的时候，1991年双方关系破 裂。通用汽车公司的管理层向大宇公司直言不讳地建议说要 么由通用公司购买大宇公司的股权，要么由大宇公司购买通 用汽车手中的股权。令通用汽车公司吃惊的是，大宇公司同 意购买通用汽车公司的股份。 • 1992年11月，双方的联盟结束了。大宇公司同意分三年向通 用汽车公司支付1.7亿美元，购买大宇汽车公司的另一半股 份。
·
谢谢观看
对我国企业的启示
综上所述
由于当代科学技术和跨国公司的迅速发展，促使经济全球 化发展，“地球村”中各国之间的经济联系、经济往来和经济 融合达到空前紧密的程度。面对日益激烈的国际竞争，我国企 业必须努力创造竞争优势，从单向的技术、资金的吸纳逐步转 向双向和多向的知识流动；从经营能力、经营资源的不均衡转 向均衡的战略联盟形式。实现这一转变的关键取决于中国企业 能否在联合中建立明确的组织学习意图，并籍此扩大自身的核 心经营能力，从而提升企业的竞争力。否则，中国企业在与国 外跨国公司合作中，很容易形成对外资的过分依赖，从而失去 长远的竞争优势。
对我国企业的启示
• 应谨慎选择联盟的伙伴。对潜在的合作伙伴作定性与定量的评价 分析。一般来说，选择联盟伙伴标准的核心是彼此能相容，有能 力，又肯为战略联盟投入时间、精力和资源三原则。要尽量避免 联盟中的冲突，就应该善于处理一定程度的紧张关系，为此，可 以参考这样几个做法：采用“打击报信人”的策略，让联盟的经 理人共同树立“合作的里程碑”、使联盟避免与母公司的目标和 战略相冲突、消除生产中的重叠部分、请有经验的联盟协调者从 中周旋、善于灵活应付各种变化，最终达到通过战略联盟改善市 场环境、增强竞争实力的目的。我国企业必须学会既有联合又有 竞争的本领，这对于发展壮大我国企业实力，尽快赶上世界先进 水平，有重要的现实意义。
对我国企业的启示
• 利益分配和风险防范与分担。利益分配和风险防范是战略联盟能 否形成和延续的核心问题。因结盟而产生的利益增加，需要在成 员中进行分配，若分配不当，则容易导致战略联盟的解体。合理 的利益分配和风险防范与分担是联盟成功的保证，也是激发成员 积极性的关键所在。利益分配和风险分担应体现公平与效率的原 则，做到每个成员所获利益要比不参与联盟时多，利益分配与风 险分担相对称，利益分配与成本分担相联系，才能使战略联盟具 有勃勃生机。
对我国企业的启示
• 实施战略联盟内部有效管理。组建战略联盟的优势之一，是通过 结盟简化交易过程，降低交易成本。因此，在组建和实施战略联 盟时应进行成本控制。建立高效的联盟管理信息系统，具备兼容 性和柔性，能针对来自不同国家和地区联盟成员的信息进行综合 集成，在联盟运行过程中，能针对成员企业及所在国家发生变化 时快速作出相应调整。同时，还要建立联盟成员相互信任机制。 在联盟建立时，必须建立一套战略联盟内部信任评价审核体系和 完善的纠偏措施，才能克服联盟内部的不确定性和脆弱性，使联 盟得以有效、稳固地延续下去。
对我国企业的启示
• 技术创新是企业的活力源泉。以信息技术为核心的科技进步缩短 了产品生命周期，加大了研究开发成本和技术创新的风险，对跨 国公司在资金、技术、人才、管理等方面提出了更高的要求。纵 观世界著名跨国公司无一例外地都投入巨额资金，用于研究与开 发活动。美国大型跨国公司普遍以销售额10％以上的资金进行研 究与开发活动。我国企业必须改变技术创新机制，组成战略联盟 ，由主要靠母公司研究开发转向研究开发国际化，开展全面国际 技术合作。一方面，在海外设立研究开发中心，在全球范围内根 据人才、科研、基础设施的比较优势安排研究与开发活动，以充 分利用当地知识资源；另一方面，跨国公司之间利用相互优势， 共担风险，共享收益，实现共同的战20401 刘梦蝶 120654025 董奕彤 120654016
目录
1
跨国公司战略联盟
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3 4
通用、大宇战略联盟始终
原因解析 启示
跨国公司的战略联盟
概念
• 跨国公司战略联盟（Strategic Alliance of Transnational Corporation）又称国际战略联盟 （International Strategic Alliance）是指在国际上 相互竞争的两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略 目标而建立的合伙关系。 • 这种战略联盟是通过外部合伙关系而非通过内部增值来 提高企业的经营价值。
• 同时，大宇公司生产汽车的质量也有问题，莱曼斯汽车的电力系统经 常瘫痪，而且当汽车仅仅行驶几千英里之后刹车系统就有失灵的倾 向。由于受这种汽车坏名声的影响，大宇公司在飞速发展的韩国汽车 市场上的份额也从1987年的21.4%下降到1991年的12.3%
通用、大宇战略联盟
原因——大宇对通用
• 大宇集团总裁金宇中（Kim WooChoong）曾经公开抱怨通 用汽车公司的管理人员太傲慢，而且对他无理。 • 通用汽车公司曾经试图阻止大宇公司扩大大宇汽车的市场份 额。1988年晚期，金先生曾经做成了一笔在东欧销售7000 辆大宇小汽车的交易。通用汽车公司的管理人员立即扼杀了 这笔交易。他们对金先生说，欧洲是通用汽车公司德国子公 司的地盘。大宇公司最终同意把汽车销售量限制在3000辆并 且答应以后不再向东欧销售。 • 当大宇公司开发出一种新的家用轿车并且要求通用汽车公司 在美国进行销售时，通用公司没有答应。与此同时，大宇公 司的管理人员认为莱曼斯汽车在美国销售量不佳并不是由于 质量问题，而是由于通用汽车公司营销不力。
对我国企业的启示
• 大力培养技术人才和管理人才。现代商业竞争从根本上说是争夺 人才的竞争，是企业制度的竞争。那些叱咤风云的跨国公司的成 功经验各具特色，但有～点是共同的，即企业必须具有吸引人才 ，使有才能的人充分发挥作用的环境，还必须有培养人才的机制 。我国企业应在日益变化了的内部和外部经营环境中，善于学习 ，不断探索，勇于创新。 • 树立战略联盟的正确观念。联盟解体并不是联盟失败。有些企业 即使在外部环境变化，原有联盟已不适用的情况下，仍坚持不放 弃联盟形式，因此造成了很大的损失。所有组织为了永久生存， 需制造内部压力，联盟也不例外。联盟成员企业的高层管理人员 重要的任务之一，即定期反省自己，为什么联盟不终止，是否有 充分的理由将联盟延续下去。
通用、大宇战略联盟
理论原因
• 联盟内部缺乏相互信任，导致联盟失败。跨国战略联盟各个合作 伙伴应分享共同的价值观，在自主平等的基础上友好协商解决一 切重大问题。 • 联盟成员战略目标的变化，导致联盟失败。由于全球经济变化莫 测，联盟企业很难保证他们的目标长期不变。当联盟初期目标实 现后，各成员企业的内部条件、外部环境都有了新的变化，有些 联盟成员借助联盟获得了技术和资金或者营销理念之后，往往会 甩开现在的伙伴，寻找新的战略合作机会。 • 联盟伙伴的选择不当，导致联盟失败。慎重地选择联盟伙伴是联 盟顺利发展的首要条件，如果联盟伙伴没有选择好，必定不能达 到联盟的目标，甚至会对联盟各方造成损失。
通用、大宇战略联盟
原因——通用对大宇
• 上世纪80年代韩国开始走向民主，全国各地的工人都要求得 到更高的薪酬。一系列严重的罢工事件使大宇汽车公司一再 中断生产。为了平息劳资纠纷，大宇汽车公司把工人的工资 增加了一倍还多。在这种情况下，在德国生产欧宝汽车忽然 之间变得比在韩国生产这种汽车还要便宜（虽然德国的工资 仍旧比韩国的工资高，但是德国的生产率却更高，劳动力成 本就更低）。
组建跨国战略联盟的主要原因
• 技术互补是加速组建战略联盟的首要原因
• 争夺市场是组建跨国战略联盟的外部原因
• 增强企业竞争力是促成跨国战略联盟形成的又一个原因
通用、大宇战略联盟
始终
• 1984年6月，通用汽车公司和韩国的大宇集团签署一项协议 ，双方同意各出资一亿美元，在韩国建立一家双方拥有平等 股权的合资企业，即大宇汽车公司。这家公司将生产一种为 “蓬提亚莱曼斯”（Pontiac LeMans）的小型汽车。这种 汽车是以通用汽车公司在德国设计的、广受人们欢迎的欧宝 Kadett型汽车为蓝本的（欧宝公司是通用汽车公司在德国的 全资子公司）。 • 合资企业大部分的日常管理工作由大宇公司的管理人员负责 ，少数几名通用汽车公司的管理人员则为合资企业提供技术 和管理咨询。那时候，人们盛赞这种联盟是双方的聪明之举 。由于当时美国国内劳动力成本高，通用汽车对于在美国生 产这种小汽车能否获利心存疑虑。
通用、大宇战略联盟
理论原因
• 联盟文化差异，导致联盟失败。 • 联盟组织管理不善，导致联盟失败。每个企业按不同的联盟建立 不同的合作部门，并采用创新的组织机构适应其联盟资源管理， 实现最佳的资源配置，获取最大的经济效益。 • 联盟各方的收益不对称，导致联盟失败。联盟白始至终应贯彻“ 双赢”的经营原则，使每个合作伙伴在互利基础上达到各自的经 营目标。 • 联盟方案不完善，导致联盟失败。