韩国大宇集团倒下和财务杠杆的案例分析
大宇神话破灭的原因分析与启示
负债利息率×债务资本 继续大规模的扩张
负面影响的加重，以及 金融危机后债权金融机 构收回短期贷款，导致 最终的破产
原因2-缺乏盈利能力
1998年六个主要成员企业的财务状况（单位：亿韩元，％） 企业名称 （株）大宇 大宇汽车 大宇重工业 大宇电子 双龙汽车 大宇通信 合计 总资产 267399 158636 142347 58717 37930 19790 684765 净资产 38913 40729 39993 10643 10462 760 141500 负债 228433 117906 102354 48074 27468 19030 短期贷款 销售额 104584 53185 38414 18252 6613 7390 368941 51191 62139 46995 7942 14121 盈利 822 176 1616 46 -4998 -3852 负债比例 587.0 289.5 255.9 451.7 262.6 2503.6 383.9
9
原因3-章鱼足式扩张、世界经营战略
1）涉及领域过广，每一部分都投入大量资金，拥有大量债务 2）通过兼并方式成长速度虽快，但所有这些经营不善的企业都是负债累累，兼 并得越多，大宇的债务负担就越重，而且由于兼并速度过快，大部分债务没 有得到妥善处理。 3）在短短的几年时间里进行大规模的海外投资，大部分投资项目还没有进入盈 利期，却遇到了1997 年底的外汇金融危机。 4）投资增加，增长应收账款，现金流入并没有增加，又进一步增加了大宇集团 的债务负担。
原因4-危机战略选择失误
1）在金பைடு நூலகம்危机刚开始时，可以说大宇在韩国的大财团中还有一定的优势地位。 2）在金融危机发展到1998年，当其他四大财团都抓紧采取出售企业或资产、增 资扩股和引进外资等结构调整措施时，大宇却没有采取任何行动，应该迅速 进行资产重组的大宇集团，此时还没有意识到巨大的危机。 3）此时大宇选择的是不断地贷款、发行债券等方式融资，以支持其庞大的组织 结构和支撑它的扩张战略 。 4）大宇的解体虽然说与金融危机不无关系，但其最终的战略选择失误是其解体 的最根本原因。
韩国大宇公司财务危机案例分析
大宇是一个外向型企业，主导理念是“敢 冒风险，顽强开拓”，这也是大宇企业文 化和大宇精神的一个重要内容。市场竞争 中充满风险和机遇这种精神就是使大宇实 业发展的根本。” 1993年大宇总裁金宇中提出“世界化经营” 战略时，大宇在海外的企业只有一百五十 多家。而到1999年年底增至六百多家，“等 于每三天增加一个企业”。
1.结合背景材料分析造成大宇集团财 务危机的因素有哪些？
（1）.盲目扩张战略 无论是金融危机来临前，大宇是采取“章 鱼足式”扩张模式，认为企业规模越大， 就越能立于不败之地，到1998年底已增至 600多家，“等于每3天增加一个企业”。 （2）.资产负债率过高,财务杠杆过重 资产负债率过高，财务杠杆过重 虽然高喊 “世界化经营”，但骨子里仍然是“借款 经营”的模式 。
然而,1997年亚洲爆发了金融危机。外国银行和机构 投资者开始撤走资金。大宇集团的筹资状况趋向恶 化。在过去宏观经济景气条件下，韩国国内金融机 构大量借人海外资金，并把这些资金贷给像大字这 样的财阀企业。大字集团出现了资本结构放大的投 资收益率。但是金融危机爆发以后，韩国政府提出 “五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他 集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努 力减轻债务负担。大宇却认为只要提高开工率，增 加销售额和出口就能躲过这场危机。因此它继续大 量发行债券，进行“借贷式经营”。1999年大宇发行 的公司债券达7万亿韩元。
韩国大宇公司财务危 机案例分析
第一小组
发展历程
1967年，金宇中创建新韩公司，后改为新进公司， 1983年改为大宇汽车公司。它是韩国大宇集团的 骨干企业。大宇与美国通用汽车关系密切，以出 口为目标，在韩国是最早出口汽车的企业，早在 1984年就出口汽车到美国。 大宇企业从当初的一个规模不大的纺织厂发展为 今天横跨贸易、建筑、造船、汽车、机器人、电 讯及家电等行业的韩国最大的企业集团之一。 1991年，其出口额就达50多亿美元，总销售额为 250多亿美元，利润额为1.22亿美元，雇员8万多人， 在世界500家最大的工业公司中排名第43位，成为 名副其实的世界级大型跨国企业。
资本结构案例分析
【案例背景】大宇资本结构的神话韩国第二大企业集团大宇集团1999年11月1日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示‚对大字的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件‛。
韩国媒体认为，这意味着‚大宇集团解体进程已经完成‛，‚大宇集团已经消失‛。
大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金字中当时是一名纺织品推销员。
经过30年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国：1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5％；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。
大宇是‚章鱼足式‛扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的‚大马不死‛。
据报道，1993年金宇中提出‚世界化经营‛战略时，大字在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，‚等于每3天增加一个企业‛。
还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的1997年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。
1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大字仍然我行我素，结果债务越背越重。
尤其是1998年初，韩国政府提出‚五大企业集团进行自律结构调整‛方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。
大字却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。
因此，它继续大量发行债券，进行‚借贷式经营‛。
1998年大宇发行的公司债券达7万亿韩元（约58.33亿美元）。
1998年第4季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。
此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽作出了种种努力，但为时已晚。
大宇集团 财务管理案例
四．大宇集团破产的财务分析（一）原理1.财务杠杆效应(1)概念在资本结构既定的情况下，息税前利润的变动所引起的普通股每股利润以更大幅度变动的现象。
(2)计算公式DFL=(∆EPS/EPS)/(∆EBIT/EBIT)化简得，DFL=EBIT/(EBITT-I)DFL——财务杠杆系数；ΔEPS——普通股每股收益变动额；EPS——变动前的普通股每股收益；ΔEBIT——息税前盈余变动额；EBIT——变动前的息税前盈余。
(3)财务杠杆利益与风险在企业资本规模和资本结构一定的条件下，企业从息税前利润中支付的债务利息是相对固定的，当息税前利润增多时，每1元钱息税前利润所负担的债务利息会相应低降低，扣除所得税后可分配给企业股权资本所有者的利润就会增加，从而给企业所有者带来额外的收益。
当息税前利润下降时，由于财务杠杆的作用，税后利润下降得更快，从而给企业股权资本所有者造成财务风险。
所以财务杠杆是一把“双刃剑”，既能给企业带来正面的积极的影响，也能给企业带来负面的消极的影响。
（4）财务杠杆正效应的前提企业投资收益率必须大于负债利率。
2.企业最优资本结构（1）概念资本结构是指企业各种来源的长期资金的构成及其比例关系。
企业适当增加债务，可以降低企业资本成本，获得财务杠杆利益，但当企业负债比率太高时，会给企业带来财务风险。
因此，必须权衡财务风险和资金成本的关系，确定最优资本结构。
最优资本结构是指企业在一定时期内，筹措的资本的综合资本成本最低，企业的价值达到了最大化的资本结构，是一种客观存在。
（2）确定最优资本结构的方法主要有比较综合资本成本法、比较普通股每股利润法和每股利润无差别点分析法。
(二)大宇集团破产的分析1.集团内缺乏盈利企业，总资产报酬率不高大宇集团的成长过程比较特殊，它是通过不断收购陷入困境的企业而扩张成为大集团，因此，大宇集团内的成员企业大都缺乏核心竞争力，负债率较高，经营状况不理想。
就算是作为集团主力的大宇汽车，在发动机、自动变速机等核心技术上也依赖进口，汽车性能方面的主要指标处于较低水平，在新车开发能力方面落后于韩国现代集团，在技术、质量和生产效率等方面都落后于竞争对手。
韩国大宇筹资案例分析
4、内部控制不足
1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我 素，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。结果债务越背越重。 所谓财务杠杆是指由于固定 性财务费用的存在，使企业 息税前利润（EBIT）的微 量变化所引起的每股收益（ EPS）大幅度变动的现象。
息税前利 润变动
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内部控制不足：大宇解体后，人们
发现大宇面对危机采取的是财务造
假的适应措施。通过做假账虚增资
本近400亿美元骗取银行贷款，还非 法海外转移资产。
四、思考与总结
NO.1
财务杠杆具有双刃影响
举债将带来积极、正面的影响，也会带来消极 ，负面的影响。 因此根据项目的盈利能力谨慎选择相 应的筹资模式 提高风险意识 建立有利的资本结构 提高资金利用率和利用效果 保持资产的高度流动性
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公司管理手册
筹资方式与风险
第六组
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一、韩国大宇知多少
二、背景简介 三、大宇神话因何破灭 四、思考与总结
一、韩国大宇知多少
金宇中：
1、原韩国大宇财团的创始人与总裁； 2、韩国经济走向世界最关键的人物之一，曾被 誉为韩国“世界经营”的先导者。在一代人的心 目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。
固定的财务 费用
负效应： 企业盈利水平越低， 扣除债权人拿走的固定 利息之后，股东得到的 收益也就越少。当企业 盈利水平低于利率水平 时，股东不仅得不到回 报，甚至可能倒贴。
税后利润变 动
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大宇负责人金宇中坚持“大马不死” 的经营理念，将扩大企业规模作为 重点.“每3天增加一个企业”。 他的勤奋和事必躬亲是其经营的一 大特点，但也使他养成独断专行的 习惯，公司的经营决定很少有群策 群力。 大宇集团“章鱼式”的经营模式，贪大求 快，通过兼并方式成长速度虽快，但所 有这些经营不善的企业都是负债累累， 兼并得越多，大宇的债务负担就越重， 而且由于兼并速度过快，大部分债务 没有得到妥善处理。
“大马不死”神话的破灭——大宇集团破产的原因分析与启示说课材料
“大马不死”神话的破灭——大宇集团破产的原因分析与启示“大马不死”神话的破灭—大宇集团破产的原因分析与启示实训乙课堂第二组组长：宁仕杰经济0802组员：陈昌盛经济0802张思佳经济0802付金员经济0802申俊君经济0802胡从志经济0802目录第一部分:导论 (4)1.1案例简介 (4)1.1.1 大宇集团介绍 (4)1.1.1.1 公司大事记 (5)1.1.1.2 公司创始人—黄光裕 (6)1.1.1.3 公司并购前经营状况 (7)1.2案例分析思路及方法 (8)1.2.1 研究思路 (8)1.2.2 研究方法 (8)1.3案例分析整体框架 (9)第二部分:宏观环境分析 (9)2.1政治法律环境 (10)2.2经济环境分析……………………………………………………………10 2.3社会文化环境分析 (11)2.4技术环境分析 (12)第三部分:内部资源、能力、核心竞争力分析 (18)3.1内部资源 (12)3.2企业能力 (15)3.3核心竞争力 (17)第四部分:战略选择与实施分析………………………………………22 4.1危机前的战略概况 (22)4.2危机时的战略选择与实施析 (27)第五部分:财务资本结构分析 (31)5.1财务杠杆概念……………………………………………………………31 5.1.1大宇集团财务杠杆分析 (31)第六部分经验、教训与启示 (66)第一部分：导论1.1案例简介1999年7月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号；7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司；8月16日，大字与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。
此协议的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或“亡”的险境。
在此后的几个月中，经营依然不善，资产负债率仍然居高。
从大宇集团的倒闭中谈财务杠杆的运用与控制
从大宇集团的倒闭中谈财务杠杆的运用与控制通过韩国大宇集团的兴衰中，分析负债经营所带来的财务杠杆效应的运用与控制。
负债经营作为一种有效的经营方式，在一定条件下能为企业带来生机和巨大效益，但同时也具有不利的风险一面，因此，正确认识负债经营及带来的风险，充分发挥它的正面效应，尽可能控制其不利因素，以使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
标签：举债经营财务杠杆财务风险控制韩国大宇集团是金宇中先生于1967 年靠借来的10000元美金创立的。
金宇中凭着大胆进取之心和刻苦的市场调研，一举成为韩国纺织大王。
其后，他又将大宇的业务扩展到造船业和汽车业——这开始让世界认识大宇，认识韩国的产业。
在倒闭前，大宇曾在110个国家有600多家企业和32万多员工。
1997年，美国《财富》杂志将带领大宇集团的金宇中评为当年“亚洲风云人物”。
然而，在大宇集团世界化经营风光无限的背后，却是企业的大举借债，这个庞然大物逐步踏上了靠借债度日的不归路。
1997年7月，大宇集团宣布因负债800亿美元而破产，这是韩国历史上金额最大的一笔企业破产案。
一度辉煌的大宇集团为什么会倒闭？其轰然坍塌背后存在的问题固然是多方面的，然而，不可否认的是有举债经营所带来的财务杠杆的消极作用在作怪。
所谓的财务杠杆就是指由于固定性财务费用（如借款利息、优先股股息等）的存在而导致每股利润（EPS）变动率大于息税前利润(EBIT)变动率的效应。
即息税前利润（EBIT）只要有微量的变化就会引起每股利润（EPS）的大幅度变动。
企业借款规模和利率水平一旦确定，其负担的利息水平也就固定下来。
因此，企业盈利水平越高，扣除债权人拿走的固定利息之后，股东得到的收益也就越多。
这是财务杠杆的正效应。
相反，企业盈利水平越低，扣除债权人拿走的固定利息之后，股东得到的收益也就越少。
当企业盈利水平低于利率水平时，股东不仅得不到回报，甚至可能倒贴。
这是财务杠杆的负效应。
一、有效运用财务杠杆的正效应大宇集团之所以能在短短的30年内，由一个名不见经传的小企业发展为受世人瞩目的企业财团，除经营有方之外，不可否认的是，适度举债经营所带来的财务杠杆的正效应给企业带来的巨大额外收益。
第四组韩国大宇集团财务危机案例
二、外部因素 1997年韩发生金融危机80年代以来的过 度经济扩张过程中，韩积累了大量外债 外债在GDP中所占比重快速增长，1994 年已接近GDP的25％，其中，短期外债所占 比重极高，1996年曾高达58％，而韩本身 外汇储备并不充足大企业为实现自身快速 发展不惜大举借贷导致企业负债率居高不 下 1997年前韩企业平均负债率超过400％， 30家大企业的平均负债更高达518％。
问题一:大宇集团财务危机的因素有哪些？
一、内部因素 1.财务杠杆与举债经营 大宇集团的 “举债经营”之路，试图通过大规模举 债，达到大规模扩张的目的，最后实现“市场占有率至 上”的目标。1997年亚洲金融危机爆发后，大宇集团已 经显现出经营上的困难，其销售额和利润均不能达到预 期目的，而与此同时，债权金融机构又开始收回短期贷 款，政府也无力再给它更多支持。由此可见大宇集团的 举债经营，不仅难以提高企业的盈利能力，反而因巨大 的偿付压力使企业陷于难以自拔的财务困境。从根本上 说，大宇集团的解体，是因为举债经营而带来的财务杠 杆消极作用影响的结果。
韩国大宇集团财务危机案例
第四组
案例概述
1967年，大宇集团奠基立厂； 1993年，大宇在海外有15家企业； 1997年，韩国陷入金融危机，大宇在国内的排名升 至第二位；但依旧我行我素，债务增加； 1998年，大宇集团企业增至600家； 发行公司债券达7万亿韩元，收购 “双龙 汽车”；初现债务危机，各方援助躲过危 机； 1999年3月，大宇再次扩张，接受“三星汽车”； 7月，大宇因延迟重组，被4家债券银行接管； 1999年8月；承诺年底前出售盈利最佳的大宇证券 公司，此时公司已处于破产前夕；
3，加强内部控制管理； 合理的内部控制可以保护企业资产的安全、完整及有效 使用。保证会计信息及管理信息的可靠和及时提供。保证企 业制定的各项管理方针、制度和措施的贯彻执行。尽量控制、 减少不必要的成本、费用，以求企业达到更大的盈利目标。 预防和控制各种错误和弊端，及时制定和采取纠正措施。保 证企业各项生产和经营活动有秩序有效地进行。 4，保持核心竞争力 有规模并不等于一定有效益。一个企业的大小应取决于 企业核心竞争能力大小的要求。只有拥有核心竞争能力，才 能将企业做得最好。没有核心竞争能力的企业，一味追求企 业规模的扩大，其结果只能是无功而返，甚至陷入困境。加 强企业自身管理的改进，及时从多元化经营的幻梦中醒悟过 来，清理与企业核心竞争能力无关的资产和业务，保留与企 业核心竞争能力相关的业务，优化企业资本结构进一步提高 企业的核心竞争能力。
韩国大宇集团财务危机案例分析
• 4.高层管理的经营理念 • 首先，大宇高层积极推行“章鱼足式”扩张 模式，认为企业规模越大，就能立足于不败 之地。其次，危机过后，实行“借贷式经 营”。大量发行债券，导致企业背负巨额债 务，最终导致大宇解体。
2、此案例给我们什么启示？
• 1 .财务杠杆是一把“双刃剑”。既可以给企业带来 正面、积极的影响，也可以带来负面、消极的影 响。企业负责经营必须要考虑到资金的使用效率 和偿债能力，结合自身的实际情况，合理应用财 务杠杆。 • 2.正确判断形势，适度扩张。企业在进行扩张时 需要考虑是否有足够的技术、资金、人力等资源。 注意资本金和债务的合理比例，考投资后公司是 否会面临周转不灵，借款无法按期还清等压力
• 3. 内部控制制度失效
大宇解体后，人们才发现，大宇面对危机不是通过加强 管理等方式来适应变化，而是利用国家监管的漏洞，在财 务上大肆造假。1996年，大宇就出现了巨额经营赤字，为 了度过危机，大宇利用伪造库存和海外订单的手段，制作 假账。接下来三年间，大宇通过虚增资本近400亿美元，以 此骗取银行贷款近100亿美元。大宇还非法向海外转移财产， 如大宇董事长在海外私设小金库。
• ３.企业要加强内部管理。尤其是企业的财 务管理，要建立健全企业的财务管理制度、 内部控制制度和外部监督制度。 • 4.企业高层管理者要制定科学的战略方针， 适时转变经营理念。
韩大宇集团财务危机案例
第六小组
问题思考： 一、结合背景材料分析造成大宇集团财务危机 的因素有哪些？ 1.盲目并购扩张
大宇是采取“章鱼足式”扩张模式，认为企业规模 越大，就越能立于不败之地，到1998年底已增至 600多家，“等于每3天增加一个企业”。在金融危 机爆发后，不顾巨额债务缠身，仍再次扩张，接收 “双龙汽车、三星汽车”，仅4个月背负800亿元的 大宇集团就不得开口向政府求援。
第五组韩国大宇集团案例
大宇集团以大宇汽车为主要产品， 但其竞争力相对于对手而言还比较 差，大宇汽车在技术、质量和生产 效率方面都落后于对手，发动机和 自动变速机等核心技术和设备都依 赖进口，汽车性能方面主要指标也 较低，汽车开发能力也落后于现代 和起亚。总而言之，其缺乏一个能 支撑起整个集团的盈利产业。
案例思考题 二、此案例给予我们————案例分析
第五小组 组长： 组员：
案例思考题 一、结合背景材料分析造成大宇集团财务危机的因素 有哪些？
小组讨论认为有以下因素：
1.财务杠杆和举债经营并举
2.财务危机下依然财务并购扩 张之路
99年大宇公司面对严峻的财务和 债务局面，错估形势，自认为大而 不倒，不顾财务和债务危机和信贷 银行警告，采取“大章鱼”式的经 营模式，贪大求快，强行扩张，结 果没有产生规模效应，反而导致企 业无力还本付息，加重了企业债务 负担，陷入财务困境。此外，其还 不顾外部恶劣的金融危机环境影响， 在其他企业收缩的时候依然我行我 素，举债扩张。
财务杠杆消极作用是大宇集团集团 解体的根本原因，大宇集团奉行 “市场占有率至高”的原则，在政 府政策和银行信贷的支持下，大规 模举债经营，金融危机时，债券机 构回收短期贷款，此时政府也无力 予以其支持，所以集团举债经营产 生的财务杠杆效应是消极的，不仅 难以提高企业的盈利能力，反而因 巨大的偿付压力使企业陷入财务困 境。
谢谢大家观看！
一、结合背景材料分析造成大宇集团财务危机的因素 有哪些？
3.内部管理缺失，道德丧失
4.对自身实力缺乏明确认识， 盲目自大
98年韩国政府提出“五大企业集 团进行自律结构调整”方针后，大 宇集团逆势而行，在其他集团都把 结构调整的重点放在改善财务结构 方面，减轻债务负担之时，任然认 为只要提高开工率增加销售额和出 口额就能化解危机，进行“借贷式 经营”。97年其发行的公司债券 甚至达7万亿韩元，经济学家认为， 盲目自信使大宇错估形势的严峻， 贻误了结构调整时机。
财务杠杆分析
财务杠杆分析
什么是财务杠杆？
因为公司融资时采取了一定比例的负债方式， 有负债、优先股的固定利息费用的存在，而 导致普通股每股收益率（EPS）的变动率大 于息税前利润（EBIT）变动率的杠杆效应， 称作财务杠杆。
7/30/2020
财务杠杆分析
财务杠杆是一把“双刃剑”？
企业负债具有杠杆作用, 但是杠杆作用分为正向和负向
7/30/2020
最优资本结构
最优资本结构：
能使企业资本成本最低且企业价值最大， 并能最大限度地调动利益相关者积极性的资本结构。
第一，有利于最大限度地增加所有者的财富，使企业价值最大化的资本结构。 第二，能使加权平均资本成本最低的资本结构。 第三，能使资产保持适宜的流动，并使资本结构具有弹性的资本结构。
大宇神话的建立与崩塌
——财务杠杆分析
目录｜Contents
1
案例简述
2
财务杠杆分析
3
最优资本结构
4
教训与启示
案案例例简简述述
1967 年，大宇集团立厂，经过 30 年的发展，通过政府的政 策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为一 个庞大的商业帝国 。
1997 年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大 字继续大量发行债券，进行“借贷式经营” ，认为通过提高开工 率，增加销售额和出口就能躲过这场危机 。
1998 年第 4 季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才 避过债务灾难。
1999 年 7 月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号 ，至“ 8 月 16 日 协议”的达成，表明大宇已处于破产清算前夕 。
1999 年 11 月 1 日，集团董事长金宇中以及 14 名下属公司的总经 理决定辞职。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完 成”，“大宇集团已经消失”。
韩国大宇公司分析
财务管理案例分析：韩国大宇公司案例：韩国第二大企业集团大宇集团1999年11月1日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件。
”韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。
大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。
经过30年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业-现代集团的庞大商业帝国：1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5%；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。
大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。
据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。
还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的1997年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。
1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重，尤其是1998年初，韩国政府政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。
大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。
因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。
1998年大宇发行的公司债券达7亿元韩元（约58.33亿美元）。
1998年第4季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难，此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽然作出了种种努力，但为时已晚。
大宇集团案例分析
让我们这样搞定问题
息税前利润 大于利息
• DFL=EBIT/(EBIT-I) • EBIT-I>0.
总资产报酬率 必须大于债务 成本率
在总资产报酬率大于负债 成本率的情况下，负债越大 财务杠杆作用越 大，但其 财务风险也随之越大，特别是对 上市企业来说，将直接影响到其 股票市价的高低。
最优资本结构？
财务杠杆
在资本总额及其结构既定的情况下，债务利息和优先股的股 利都是固定不变的。当息税前利润增大时，每一元盈余所负 担的固定财务费用就会相对减少，这能给普通股股东带来更 多的盈余。
这种由于固定财务费用的存在而导致普通股每股收益变动 率大于息税前利润变动率的杠杆效应称作财务杠杆。
财务杠杆影响的是企业的税后利润而不是息前 税前利润。
大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世 界20家大企业之一，资产达640亿美元，营业额占韩国 GDP的5%，，业务遍布世界110个国家，雇员达到32万 人。在一代人的心目中，金宇中及其大宇集团是韩国的 象征。
大宇集团的衰退
韩国发生金融危机后，在其他企业集团都 开始收缩时，大宇仍然我行我素，不断扩 张，结果债务越背越重。沉重的债务负担 已经限制了大宇的进一步扩张。
目录
案例简介 案例分析 案例启示
大宇集团的兴起与鼎盛
1967年 金宇中靠手中的1万美元，成立了大宇贸易公司，
初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口
70年代 大宇集团侧重发展化学工业
80年代 向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资
大宇公司案例分析启示部分
一、财务杠杆是把双刃剑纵然进行债务融资拥有利息抵扣税费、提供更多资金来源等作用，但它的负面效应仍是不容小觑，大宇公司便是举债过度而遭受失败的典型例子。
因此，对于债务负担较重的国有企业和上市公司而言，举债数量要适度、举债时机要适宜、举债资金使用要合理，以保持财务安全。
与此同时，还应提高风险意识建立有利的资本结构提高资金利用率和利用效果，保持资产的高度流动性。
二、注重效益规模而非规模效益规模效益是以规模为前提，通过规模来扩市场促效益；而效益规则是以效益为前提，以市场为导向，追求的是较高的投入产出率。
对于上市公司和依靠政府及信贷机构资助的国企而言，应该注重产品的质量和雄厚的技术开发能力，而非单纯的规模扩张。
三、多元化经营，重视“分饼”效应而非单纯的“做饼”效应大宇集团走的是一条传统思路，即“做饼原理”。
即通过扩大企业规模来实现提高企业盈利水平的目的。
因此，在追求盈利的过程中只考虑了如何“做饼”，而没有考虑如何“分饼”的问题，即通过改变资本结构来实现提高资本收益率的目的.。
多元化经营的好处在于可以调整不同行业资本结构配比，将优势资本投入到利润率较高的行业中。
因此，各公司在进行项目选择和投资决策时，应该站在全公司的角度来考虑问题，开展多元化经营，提高资本收益率并分散风险。
四、制定正确的发展战略大宇公司始终坚持“大马不死”的观点，一直都在走扩大企业规模，不断扩张的发展道路。
然而，这条道路的选择本身就存在着较大问题，并非一条理想的适合企业发展的道路。
对于各自不同的公司与企业而言，应该抛弃大马不死的观点，开展专业化经营，避免涉及的行业无关联性，提高业务之间的互补充性、支撑力，清理无关的资产和业务。
五、企业要建立和完善内部控制制度，加强财务管理大宇公司破产的重要原因之一在于财务杠杆的负效应和资本结构的不完善，为了避免重蹈覆辙，各企业应当从以下几个方面加强财务管理：增加对企业的账目和账户审查频度。
实行对资产的清查盘点制度，做到帐实相符，帐帐相符；做到不相容职务相分离，坚持授权审批制。
韩国大宇集团案例分析
启示二：企业的发展战略
第一.正确的发展战略-专业化经营。应该正确审视 非相关行业多元化发展战略，决定企业在市场中 的地位是核心竞争力。 第二.优化资本结构-清理无关资产和业务。抛弃 “大马不死”的观点，避免涉及的行业无关联性， 提高业务之间的互补性、支撑力。 第三.提高企业效益规模-避免过度借债经营。效益 规模可以确保企业再投资的资本来源，减少负债 率，降低财务风险。 第四.建立多元化的盈利模式。以效益为前提，以 市场为导向，追求的是较高的投入产出率。
缺乏核心 竞争力
大宇汽车是大宇集团的主力企业，但相对于竞争对 手而言其竞争力较差，主要表现在技术、质量和生 产效率等方面都落后于竞争对手。在发动机、自动 变速机等核心技术上依赖进口，汽车性能方面的主 要指标也处于较低水平。在新车开发能力方面也落 后于现代和起亚。
过于自信， 危机战略选择 失误
在其他企业响应国家方针重点改善财 务结构减轻债务时，大宇认为只要提 高开工率，增加销售额和出口就可以 躲过此次危机。过于自信使大宇错过 了结构调整的时机。
韩国大宇集团财务危机案例
第二组
案例思考题
1 结合背景材料分析造成大宇集团 财务危机的因素有哪些？
2 此案例给予我们什么启示？
通过资料分析，有六大因素：
财务杠杆的负面 效应
1997年年底韩国发生金融危机，根据 财务杠杆原理，企业应通过减轻债务 负担来降低财务风险。而大宇在其他 企业响应政府方针努力还债时继续大 量发行债券，加重其财务负担。 大宇负责人金宇中坚持“大马不死” 的经营理念，将扩大企业规模作为 重点，忽视了大规模扩大的副作用。 他的勤奋和事必躬亲是其经营的一 大特点，但也使他养成独断专行的 习惯，公司的经营决定很少有群策 群力。
“大马不死”的经营 理念和“独断经营’的 管理思想
韩国大宇汽车破产原因分析
韩国大宇汽车破产原因分析大宇汽车公司成立于1978年，是韩国第二大企业集团大宇集团公司的骨干企业，在国内建有4家工厂，在包括乌克兰、波兰、乌兹别克斯坦、罗马尼亚等11个国家设有12家工厂，年产汽车200万辆，在本国仅次于现代汽车，在1999年8月被迫向法庭申请破产，成为韩国历史上最大商业破产案。
破产原因：1、错误判断亚洲金融危机1997年亚洲金融危机爆发后，大宇集团错误地判断形势，继续大量借外债扩张，欲借用外来资金维持运转，但最终外债达800亿美元之巨。
债权银行因大宇汽车亏损日益严重，拒绝继续提供资金，政府提供的无数救援贷款也被耗尽后，大宇汽车无奈申请破产。
2、政府盲目支持从1万美元做布料贸易起家的金宇中，在发展初期得到政府的大力支持，他很容易从银行得到各种贷款用于兼并其他企业。
20世纪70年代，通过兼并其他公司他将经营范围扩展到机械、造船和汽车等多个领域。
20世纪80年代他将“大宇实业”改为“大宇株式会社”。
从90年代开始，走向国外。
到1998年底大宇已成为拥有41个子公司、396个海外法人和15万员工的大集团，在韩国企业中的排名上升到第2位，金宇中也一度成为韩国“全国经济人联合会”的会长。
而这一路高歌的兼并正是把大宇送上了绝路。
3、战略失误90年代大宇在进行全球扩张时，选择东欧为投资重心，希望以其作跳板，站稳脚后再向西欧和北美扩张。
于是主要生产基地设在在东欧，在美国、欧洲、非洲、拉美等全球建有营销网络。
但由于受到独联体经济萧条的影响，东欧汽车市场始终没能振奋起来，大宇巨额投资付之东流。
在东欧的巨大赌博性投资是大宇全球战略的重大失误，这一决策失误葬送了自己。
4、盲目购并金宇中提出“世界经营”，但实际上走的却是“借款经营”的路。
由于被兼并对象很多都是经营不善、负债累累的企业，兼并越多，债务负担就越重，并且由于兼并速度过快，大部分债务没有得到妥善处理。
在最后一个项目融资链条断裂的时候，出现危机是肯定的。
韩国大宇集团财务危机案例
问题二:此案例给予我们什么启示?
1、财务杠杆是一把双刃剑，总资产利润率高 于借款利率时，负债经营带来的是正效应 ，反之则会产生负效应。企业负债经营必 须充分考虑企业的偿还能力和资金的使用 效益，要结合自身经营的实际情况，合理 运用财务杠杆，保持合理的资本结构，规 避高负债和不能到期支付的风险。
2、企业的并购扩张是为了实现更好的发展， 因此企业的并购扩张必须要在具备资金、 技术、管理等条件后，在不影响自身经营 的情况下进行。 3、企业要加强管理，尤其是财务管理，建立 健全财务管理制度和企业的内部控制制度 4、企业的经营要遵守国家的法律法规，要把 握政府宏观经济调控的方针、政策。
2、盲目进行大规模的并购扩张
韩国大宇集团积极推行“章鱼足式”的扩张模式 ，在海内外大力并购，并提出来“世界化经营” 战略。金融危机发生后，在企业缺乏资金时无力 并购扩张时，还坚持举债先后收购“双龙汽车” 、“三星汽车”，导致企业无力还本付息，陷入 财务困境。
3、集团内部管理，尤其是财务 管理存在问题
第六小组
问题一:结合背景材料分析造成大宇 集团财务危机的因素有哪些？ 1、“借贷式经营”，财务杠杆利 用不当，债务负担过重。
1997年韩国发生金融危机后，其他集团都把结构 调整的重点放在改善财务结构方面，努力减少财 务负担，而大宇集团却继续发行大量债券，进行 “借贷式经营”。这使得大宇集团资产负债率过 高，加剧了集团的债务危机，增加了财务风险。
大宇集团面对金融危机并不是通过加强管理 等方式适应案，而是通过财务作假的方式来虚 增资本，骗取贷款。同时，大宇董事长还私设金 库，非法转移集团财产，使得集团在资金方面雪 上加霜。
4、管理者的经营理念存在误区
大宇认为企业规模越大，就越能立足于不败之地 。其实不然，核心竞争力才是能使企业立于不败 之地的重要因素。若只注重规模而丧失核心竞争 力，当企业超过一定规模时，其经济效益将不复 存在，并且随着企业规模的扩大，其管理难度也 会加大。
韩国大宇案例分析报告
(三)造成大于集团财务危机的因素有哪些？
1.财务杠杠的负效应
1997年年底韩国发生金融危机,根据财务杠杆原理， 为了降低财务风险，企业应该减少利息支出,而要 减少利息支出就必须偿还债务。其他企业集团都 开始收缩，变卖资产偿还债务,以降低财务杠杆系 数(即降低财务风险)。而大宇集团却认为，只要 增加销售额和出口额就能躲过这场危机，因此非 但不减少债务,而且发行大量债券,这不仅增加了 它的财务负担,更增加了财务风险。
①增加了企业的财务风险 ②过度负债降低了企业的再筹资能力 ③负债比率过高，可导致股票市场价格下跌 ④增加了企业的经营成本，影响资金的周转
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2．财务杠杆
息税前利 润变动
固定的财务 费用
税后利润 变动
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财务杠杆的正效应与负效应
正效应： 企业盈利水平越高，扣除债权人拿 走的固定利息之后，股东得到的收 益也就越多。
一. 企业简介： 大宇集团1967年由金宇中创
建，初创时主要从事劳动密集型 产品的生产和出口。70年代侧重 发展化学工业，80年代后向汽车、 电子和重工业领域投资，并参与 国外资源的开发。
经营范围包括外贸、造船、 重型装备、汽车、电子、通讯、 建筑、化工、金融等。
大宇集团曾经为仅次于现代 集团的韩国第二大企业，世界２ ０家大企业之一，资产达６５０ 亿美元。在一代人的心目中，金 宇中及其大宇集团是韩国的象征。
（二）财务杠杆与财务风险
1.财务风险（筹资风险）
筹资风险，是指举债经营给公司未来收 益带来的不确定性，表现为企业丧失偿债 能力和每股收益（EPS）下降的风险。
负债筹资的利弊分析
韩国大宇集团倒下和财务杠杆的案例分析
韩国大宇集团倒下和财务杠杆的案例分析，大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。
70年代侧重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。
经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。
大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界20家大企业之一，资产达650亿美元。
在一代人的心目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。
然而超速发展的背后，大宇背负了高额的债务。
在1999年，经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。
2000年12月，大宇汽车亦宣告破产。
当前，随着市场竞争的日趋加剧，规模效益成为不少企业追求的目标，为此而展开的兼并、购买潮，一浪高过一浪。
而在目前我国的造纸行业调整中，这一现象亦十分明显。
其实，规模效益并非效益规模。
我们不妨考察一下两种模式，一种是规模效益模式，即日韩模式，以规模扩张为特色，跨行业、跨地区、跨国家地兼并办厂，只要做大盘子，“拣到篮里便是菜”；一种是效益规模模式，即欧美模式，谨慎从事，不搞无条件扩容，不打无把握之仗，扩大规模与增加效益并举。
两种模式孰优孰劣，恐一言难尽。
但那些一年七、八百亿美元销售额名列全球500强上游，有“无所不产”之称的日韩大企业在亚洲金融风波中经营多不理想，象有名的大宇集团更是走到了破产的地步；而欧美那些不搞盲目扩张的跨国公司，则任凭风浪起，效益稳中升，愿因何在？因为欧美企业的规模以效益定论，遵循扩张三原则：一是尽量在本行业扩张；二是有较高投资回报率；三是有做当地市场前三名的把握。
看来，没有市场、没有效益的规模扩张是可悲的，分散的五指怎能打得赢握紧的拳头？规模效益与效益规模，表面上看仅是词语搭配的先后不同，但实际上内容迥然各异。
首先，规模效益以规模为前提，以扩张为手法，以上规模来扩市场，促效益；而效益规模则以效益为前提，以市场为导向，追求的是较高的投入产出率。
韩国大宇_案例(1)
谢谢！Biblioteka 3. 公司战略错误。大宇集团在金融危机下，大量借债，并 购扩建，进行“章鱼式” 经营， 1993年金宇中提出 “世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有150多 家，而到1998年底增至600多家，“等于每3天增加一个 企业”。最后无法还本付息，只得通过出售公司给债权 人抵债。 4. 内部管理制度不完善。大宇解体后，人们发现大宇面对 危机，采取的不是加强管理措施，而是进行财务造假， 制作假账，虚增资产。当时通用正在和大宇接触收购其 汽车业务，一旦发生财务危机大宇可以以70亿到100亿 美元把公司一半的股份卖给通用，这样就可以解决部分 资金问题。但由于“大宇账本上隐藏的巨大亏损”，合 作终成泡影。
案例思考题：①结合背景材料分析造成大宇集团财务危机的因素有哪些？ ②此案例给予我们什么启示？
第一题：造成大宇集团财务危机的因素有哪些？ 1. 管理理念错误。在大宇仍在高速扩张之时，亚 洲 金融风暴来临了。韩币大幅贬值，股市大幅下跌，整个 韩国上下到处弥漫着恐慌的气氛。大宇的负责人自创立 企业后就 一直相信 “大马不死”，把重点放 在扩大企 业规模上，认为政府不可能袖手旁观。 2. 财务杠杆的负作用影响。大宇当时面临的主要风险是 高负债率。韩国现代、三星等企业集团纷纷调整产业结 构，致力于减轻债务负担。但金宇中却认为只要提高开 工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。当资金跟 不上扩张的步伐，资金链条面临中断时，大宇转向它的 最后一根救命稻草——韩国政府。但此时，来自外部如 国际货币基金组织的压力已经迫使政府改变了其一贯支 持大企业集团的做法了。
为了渡过危机，韩国现代、三星等企业集团纷纷调整产业结构， 致力于减轻债务负担。但金宇中却认为只要提高开工率，增加销 售额和出口就能躲过这场危机。因此大宇反其道而行之，继续大 量发行债券，进行“借贷式经营”。1998年大宇发行的公司债券 达7万亿韩元(1200韩元合1美元)。其实，金宇中之所以不担心资 金压力是因为手中有几样秘密武器。 其一是股权转让。当时通用正在和大宇接触收购其汽车业务， 一旦发生财务危机大宇可以以70亿到100亿美元把公司一半的股 份卖给通用，这样就可以解决部分资金问题。其二是政府支持。 多年来金宇中与韩国政要建立了密切的关系，在那些与韩国没有 正式外交关系的国家，大宇还充当非官方大使的角色。在金宇中 看来，如果大宇发生危机政府不会袖手旁观的。 但形势并没有向金宇中想像的那样发展。到1999年年初，大 宇的财务状况明显恶化。此时，金宇中希望与通用合作，但由于 “大宇账本上隐藏的巨大亏损”，合作终成泡影。而韩国政府也 遇到了大麻烦，为了获得国际货币基金组织的600亿美元贷款， 韩国必须对大企业集团进行改革。这意味着国家和国家控制的银 行不能再支持像大宇这样的宠儿了。
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韩国大宇集团倒下和财务杠杆的案例分析，
大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。
70年代侧重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。
经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。
大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界20家大企业之一，资产达650亿美元。
在一代人的心目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。
然而超速发展的背后，大宇背负了高额的债务。
在1999年，经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。
2000年12月，大宇汽车亦宣告破产。
当前，随着市场竞争的日趋加剧，规模效益成为不少企业追求的目标，为此而展开的兼并、购买潮，一浪高过一浪。
而在目前我国的造纸行业调整中，这一现象亦十分明显。
其实，规模效益并非效益规模。
我们不妨考察一下两种模式，一种是规模效益模式，即日韩模式，以规模扩张为特色，跨行业、跨地区、跨国家地兼并办厂，只要做大盘子，“拣到篮里便是菜”；一种是效益规模模式，即欧美模式，谨慎从事，不搞无条件扩容，不打无把握之仗，扩大规模与增加效益并举。
两种模式孰优孰劣，恐一言难尽。
但那些一年七、八百亿美元销售额名列全球500强上游，有“无所不产”
之称的日韩大企业在亚洲金融风波中经营多不理想，象有名的大宇集团更是走到了破产的地步；而欧美那些不搞盲目扩张的跨国公司，则任凭风浪起，效益稳中升，愿因何在？因为欧美企业的规模以效益定论，遵循扩张三原则：一是尽量在本行业扩张；二是有较高投资回报率；三是有做当地市场前三名的把握。
看来，没有市场、没有效益的规模扩张是可悲的，分散的五指怎能打得赢握紧的拳头？
规模效益与效益规模，表面上看仅是词语搭配的先后不同，但实际上内容迥然各异。
首先，规模效益以规模为前提，以扩张为手法，以上规模来扩市场，促效益；而效益规模则以效益为前提，以市场为导向，追求的是较高的投入产出率。
其次，规模效益信奉“大”即“强”，以为有规模必有竞争力，有规模必有利润，有规模必有市场，故而把“韩信点兵，多多益善”作为生生不息的经营要诀；而效益规模则信奉大有大的优势，中有中的长处，小有小的亮点，认为规模大小应由市场说了算而非数字叠加，认为市场竞争力主要来自产品的质量和雄厚的技术开发能力，而非单纯的规模扩张。
再次，规模效益重视做“加法”，追求1+1>2的效应，而事实上无数个企业相加，有的能够形成科研、人才、市场的合力，有的则越加越笨拙，越加越迟钝，越加越失去市场，正所谓“强扭的瓜不甜”；效益规模则偏爱做“乘法”始终把一定的投资回报率乘以资本总额，达标则干、不达标则弃，注重市场扩张，讲的是市场的“乘积意识”，积少成多，集腋成裘。
制浆造纸行业是比较讲求规模效益的行业，这主要是由其技术密集型的特点所决定，规模效益主要表现为单位成本降低和技术开发能力增
强。
但这两点要得以实现，企业必须有市场竞争力和效益。
目前，我国制浆造纸行业正处在改革调整之中，扩大规模是一般的做法。
但在当前WTO规则下这种简单的模式能否给企业带来所企望的效益和利润，还待时间检验，对于那些正在扩张和准备扩张的造纸企业，想要达到所企望的目标必须弄清规模效益和效益规模之间的内函，以保证有效益的扩张。
有比较才有鉴别，有鉴别才好决断，搞清了规模效益与效益规模的内函及相互关系，造纸企业就该摒弃好高骛远，好大喜功的扩张心理，与其用心思搞那些没有市场、低利润的扩大，不如脚踏实地做一做依据市场、效益、投资回报率确定规模的文章。
当合则合、当分则分、当大则大、当小则小。
规模诚可贵、效益价更高！。